Анализ проблемы

Нахождение правильного вопроса, постановка целей и определение правил, - все это составляет первую фазу процесса принятия решения и дает возможность определить проблему. Следующей фазой будет анализ проблемы: ее классификация и поиск соответствующих фактов.

Классификация проблемы требуется для того, чтобы узнать, кто должен принимать решение, к кому следует обратиться за помощью в принятии такого решения, а кого нужно просто проинформировать. Не выполнив предварительно классификацию проблемы, мы существенно увеличим вероятность принятия неэффективного окончательного решения, поскольку только классификация может показать, кто и что должен сделать, чтобы превратить принятое решение в эффективное действие.

Принципы классификации обсуждались нами раньше (см. главу 16). Существует четыре таких принципа:

• временная перспектива решения (отрезок времени, в течение которого соответствующее решение будет сказываться на определенном ходе событий в данной организации, а также насколько быстро от этого решения можно отказаться);

• влияние решения на другие сферы и функции бизнеса;

• число качественных факторов, которые принимались во внимание при принятии решения уникальность

• или, наоборот, периодичность данного решения.

Уже сама по себе эта классификация позволяет гарантировать, что принятое решение не просто устраняет какую-то сиюминутную или локальную проблему (тем более, за счет появления других проблем), а действительно является ценным вкладом в бизнес в целом. Это объясняется тем, что предлагаемая классификация "сортирует" проблемы в соответствии с их корреляцией не только с глобальными целями данного бизнеса, но и с целями того компонента бизнеса, которым занимается конкретный менеджер (что дает возможность этому менеджеру взглянуть на "свою" проблему с точки зрения всего предприятия).

"Пользуйтесь фактами" — вот важнейшая рекомендация, которую дают авторы большинства работ, посвященных процессу принятия решений. Но этой рекомендацией нельзя воспользоваться, пока проблему не определили и классифицировали. До тех пор ни о каких фактах не может быть и речи — известны только данные, но не факты. Определение и классификация проблемы дают возможность выяснить, какие данные имеют отношение к проблеме (т.е. являются фактами), а какие — нет. Определение и классификация проблемы позволяют менеджеру исключить из рассмотрения то, что, может быть, и интересно, но не имеет отношения к проблеме. Они позволяют ему сказать, какая информация представляет для него ценность, а какая лишь уводит ог решения проблемы.

Собирая факты, менеджер должен задать себе вопрос: "Какая информация мне нужна для принятия этого решения?" Он должен решить, насколько данные, имеющиеся в его распоряжении, относятся к проблеме, которую он пытается решить, и в какой мере можно доверять этим данным. Он должен уяснить, какая еще информация ему потребуется, и сделать все от него зависящее для получения этой информации.

Эти задачи ни в коей мере нельзя назвать механическими или рутинными. Сама по себе эта информация требует квалифицированного и творческого анализа. Эту информацию нужно внимательно исследовать, пытаясь выяснить, что может за ней скрываться (возможно, явления, лежащие в основе этой информации, укажут даже на то, что сама проблема определена неправильно или, по крайней мере, неправильно классифицирована). Иными словами, "получение фактов" — только часть дела. Использование собранной информации как средства проверки правильности выбранного подхода в целом, — по меньшей мере, столь же важная задача.

Один ежемесячник, посвященный проблемам торговли, попал в весьма сложную финансовую ситуацию. По мнению руководства, проблема сводилась к выбору оптимальных тарифов на рекламу. Однако анализ имеющихся фактов и данных показал нечто такое, что явилось полной неожиданностью практически для всех сотрудников этого ежемесячника: успех журнала целиком зависел от того, в какой мере он был для своих подписчиков источником новостей. В распоряжении подписчиков было великое множество увесистых журналов на темы торговли. Главное же, в чем нуждались подписчики, это небольшие информационные заметки, и чем больше тот или иной журнал соответствовал этому требованию, тем большей популярностью он пользовался. Таким образом, как по своему формату, так и по содержанию этот журнал должен как можно больше походить на подборку новостей. В результате анализа читательских предпочтений проблему сформулировали заново: как нам стать "журналом новостей"? Решение оказалось достаточно простым: нужно превратиться из ежемесячника в еженедельник. Как показали дальнейшие события, это решение было абсолютно правильным.

У менеджера никогда не будет возможности собрать все факты, которые ему следовало бы иметь. Поэтому большинство решений основано на неполном знании — либо из-за отсутствия необходимой информации, либо из-за того, что ее получение требует слишком большого времени и денег. Впрочем, чтобы решение было достаточно эффективным, вовсе не обязательно иметь в своем распоряжении все факты; однако необходимо знать, какой информации вам не хватает, чтобы судить о величине риска, связанного с отсутствием этой информации, а и. также о степени точности и строгости, которую допускает предлагаемый ход событии. Нет ничего более коварного — и, увы, более типичного, — чем попытки принимать точные решения на основе весьма приблизительной и неполной информации. Если нужную информацию получить нельзя, необходимо выдвигать какие-то предположения. И лишь дальнейшие события покажут, были эти предположения обоснованными или нет. К менеджеру, принимающему решения, применимы известные слова врачей: "Лучший диагност — не тот, кто ставит наибольшее количество правильных диагнозов, а тот, кто умеет своевременно заметить ошибочность своего диагноза и вовремя его исправить". Для этого, однако, менеджер должен знать, на каком именно этапе нехватка информации заставила его сделать предположения. Другими словами, он должен четко определить границы неизвестного.