достаточных финансовых ресурсов, выплачивать премии и другие виды вознаграждения с учетом трудового вклада. Для различных профессий, групп и категорий работников размеры поощрений устанавливаются дифференцированно с учетом поставленных перед ними задач и условий производства. Экономически обоснованная дифференциация размеров поощрений является условием эффективности систем материального стимулирования. В зависимости от оценок и пожеланий потребителей размеры поощрительных выплат корректируются. Например, коэффициент дифференциации премиальных выплат в зависимости от «поведения» новой продукции на рынке и личного вклада работников может составлять от 9 до 1,5.

По мнению автора [17, с. 110], применяемые в экономике методы определения размеров поощрения можно подразделить на три основные группы.

К первой группе относятся методы, которые базируются на определении размеров поощрения, исходя из экономии, получаемой в результате улучшения показателя поощрения.

Ко второй группе относят методы, основанные на определении размеров премии, исходя из имеющихся источников поощрения. Они базируются на взаимоувязке размеров поощрений с фондом заработной платы и фондом материального поощрения.

Практика проектирования размеров поощрения на основе указанных выше методов показывает, что они позволяют устанавливать экономические параметры поощрения, исходя из имеющихся источников и с учетом конкретных производственных задач, которые стоят перед коллективами подразделений и предприятием в целом. Вместе с тем данные методы не обеспечивают должной увязки размеров поощрения с экономическим эффектом, получаемым в результате улучшения показателей поощрения.

Третья группа методов базируется на комплексном методическом подходе к проектированию размера поощрения работников, который включает в себя изложенные выше положения по определению размеров поощрений.

При применении первой группы методов производится взаимоувязка размеров премий за каждый процент улучшения пока-

91

зателей поощрения с полученной экономией и определяется максимально допустимый размер премирования работников за каждый процент перевыполнения плана. Для обеспечения непосредственной связи премии со степенью повышения конечных результатов производства рекомендуется устанавливать нормативы премирования (размеры премий) за каждый пункт (процент) улучшения показателей премирования, исходя из нормативной или запланированной степени их улучшения. При достижении предельного значения показателя размер премии целесообразно устанавливать за поддержание показателя на высоком уровне.

По рекомендациям НИИ труда [28, с. 101] нормативы премирования рекомендуется дифференцировать в зависимости от напряженности планов (заданий) по показателям премирования. Ниже приведен (табл. 2.2) условный пример установления размеров премий за каждый процент роста производительности труда с учетом коэффициента использования производственной мощности (по сравнению с принятым нормативным его уровнем 0,93) и уровня качества продукции (процента сдачи с первого предъявления). Аналогичный подход может быть применен к другим показателям премирования и с использованием других критериев оценки напряженности плановых заданий.

Таблица 2.2 Размер премии, устанавливаемый специалистам и служащим цехов (участков) в зависимости от достигнутого уровня роста

производительности труда (% к должностному окладу)

Премии за основные результаты хозяйственной деятельности устанавливаются в пределах максимальных размеров, предусмотренных для руководящих работников. Размеры премий устанавливаются руководителем или правлением предприятия по согласованию с профсоюзным комитетом. В настоящее время материальное поощрение управленческого персонала осуществ-

ляется в основном за выполнение и превышение плановых конечных результатов из прибыли. Первый способ поощрения – выплата определенного процента от основной заработной платы (должностного оклада, месячной ставки оплаты). Второй способ поощрения – разделение части чистой прибыли (фонд материального поощрения) между управленцами по коэффициенту трудового вклада (КТВ). Третий способ – поощрение в виде заранее согласованного процента от чистого дохода (фонд оплаты труда) за каждый процент превышения конечного результата. Максимальный размер поощрения включается в положение об оплате труда (материальном стимулировании) и известен заранее. Метод определения процентов чаще всего экспертный, путем многолетних согласований в администрации предприятия и профсоюза. В случае невыполнения плановых показателей и при различных нарушениях размер поощрения корректируется.

Вопросы для самопроверки

1.Виды материального стимулирования управленческого труда

2.Классификация премий

3.Классификация вознаграждений

4.Классификация материальных неденежных стимулов

5.Характеристика системы поощрений

6.Принципы построения систем стимулирования

7.Структура дохода управленческого работника

Рекомендуемая литература

1.Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персона-

лом. М., 1998, 512 с.

93

2.Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород, 1997, с. 420−460.

3.Поварич И.П. Виды и формы организации стимулирования труда. Кемерово, 1990, с. 3−66.

4.Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. М., 1996, 336 с.

5.Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Меликьяна Г.Г., Колосовой Р.П. М., 1996, 623 с.

94

3. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

3.1. Общие подходы к изучению зарубежного опыта

Зарубежная практика стимулирования труда характеризуется следующими положениями.

1. Материальное стимулирование повсеместно на всех уровнях признается важнейшей функцией управления персоналом; соответственно этому деятельность по разработке новых и совершенствованию действующих систем материального стимулирования труда осуществляется непрерывно и достаточно интенсивно.

2.При разработке систем материального стимулирования труда в основном учитываются следующие факторы: общестрановые задачи периода, национальный менталитет и общественное сознание, положение на рынке труда, отраслевые особенности производства и местные условия деятельности организации.

3.Разработка и совершенствование систем материального стимулирования труда осуществляется децентрализованно силами крупных и средних компаний, корпораций и фирм. Такой подход к решению проблемы позволяет при разработке упомянутых систем учитывать не только отраслевые, но и местные особенности условий функционирования организаций.

4.К разработке систем материального стимулирования привлекаются коллективы предприятий, что позволяет выявить наиболее действенные стимулы, оказывающие серьезное влияние на трудовое поведение персонала.

5.Одновременное использование денежного и неденежного, морального и организационного видов поощрения работников обеспечивает повышение эффективности стимулирования.

6.В зарубежной научной литературе четко прослеживается мысль о необходимости достижения эффекта стимулирования как

спозиции наемных работников, так и с позиции работодателя. Изучение зарубежного опыта материального стимулирова-

ния управленческого труда представляет определенные трудно-

95

сти по разным причинам. Одна из них состоит в том, что в странах с развитой рыночной экономикой разработка систем стимулирования труда осуществляется децентрализованно, т.е. эта функция является прерогативой каждого предприятия. Опубликованные материалы позволяют предполагать, что основными разработчиками систем стимулирования труда являются крупные предприятия и корпорации. Средние и мелкие предприятия, повидимому, используют разработки крупных фирм, приспосабливая их к своим производственным и социальным условиям.

Децентрализованная разработка систем стимулирования труда предопределила появление и одновременное использование значительного количества этих систем, каждая из которых отражает национальный менталитет страны, общественные ценности, отраслевые особенности, условия функционирования предприятия и другие факторы.

В связи с отмеченным исследователи систем стимулирования труда используют два подхода. Первый подход заключается в том, что из общей массы систем в качестве объекта исследования выбирается одна система, которая описывается и анализируется достаточно подробно. Примером такого подхода может служить великолепная работа [16], посвященная японской организации заработной платы.

При втором подходе исследованиями охватывается несколько национальных систем, получивших наибольшее распространение или наибольшую популярность. Так, например, в работе [12] даны основные характеристики систем материального стимулирования труда, применяемые в США, Англии, Франции, Германии и Японии.

Попытка типизировать национальные системы материального стимулирования труда осуществлена в интересной работе [31], в которой для рассмотрения предложены системы: североамериканская, европейская и японская. При этом автор считает, что «говорить о «европейской модели» можно лишь с большими оговорками».

Эффект изучения и обобщения действующих систем материального стимулирования труда (МСТ) может быть достигнут при использовании системного подхода, позволяющего выявить

96

все аспекты проблемы и рассмотреть их комплексно. В самом деле, можно ли применить один и тот же подход (принципы, показатели, зависимости) при МСТ рабочих и управляющих высшего звена? Очевидно, нет. В таком случае система МСТ должна исследоваться с учетом различных категорий работников (рис. 3.1).

Если изучать опыт материального стимулирования исключительно управленческого труда, то нельзя игнорировать направления деятельности:

–обеспечение функционирования предприятия (деятельность, направленная на достижение основной цели производственной системы);

–обеспечение развития предприятия (деятельность, направлен-

ная на достижение цели развития производственной системы). Сложность проблемы эффективного материального стимулирования управленческого труда заключается прежде всего в том, что управленческий персонал, как правило, одновременно за-

нимается обоими видами деятельности.

Наконец, в качестве МСТ может использоваться как постоянная, так и переменная часть заработка, а чаще и та и другая. Это предопределяет необходимость использования различных механизмов в стимулировании труда.

Архитектура систем материального стимулирования труда зависит от многих факторов, в состав которых можно отнести:

–рекомендации Международной организации труда (МОТ), посвященные вопросам заработной платы;

–участие государства в формировании основной заработной платы и социальных выплат;

–участие профсоюзов в решении вопроса об уровне заработной платы;

–появление новых научных разработок (концепций, идей, теорий) в области стимулирования труда;

–изменение степени демократизации общественных отношений на всех уровнях управления;

–трансформация общественных ценностей;

–национальный менталитет;

–экономическая конъюктура в стране и др.

97

В большинстве случаев применяемые системы МСТ учитывают национальные особенности стран. Известны системы МСТ с учетом возраста и стажа работы, в другом случае — с учетом достижений в работе, в третьем случае — с учетом комплекса факторов. В составе этих факторов, кроме упомянутых, могут быть такие, как предпочтительная форма организации труда: индивидуальная или коллективная; характер выполняемой работы (творческая или рутинная); оперативность стимулирования (срочное или отложенное стимулирование); используемые средства стимулирования (деньги, акции, ценные подарки).

Приведенный фрагмент системы материального стимулирования труда, а также состав факторов, влияющих на выбор механизма стимулирования, позволяют:

–увидеть сложность и многоаспектность проблемы, подлежащей разрешению;

–отметить неупорядоченность применяемых методов стимулирования, квалифицировать их не как проблеморазрешающие, а как проблемосодержащие системы;

–утверждать, что поскольку условия функционирования предприятий и рабочей силы изменяются во времени, то и системы МСТ также претерпевают изменения и их необходимо рас-

сматривать в динамике.

Рассмотрим некоторые концепции, характерные для мировой практики стимулирования труда.

Первая концепция: нет необходимости выделять из общей системы стимулирования труда основную (тарифную или окладную) часть заработной платы и вознаграждения (дополнительная заработная плата) в виде премий, бонусов, надбавок и других выплат. В основе данной концепции лежит предположение, что все управленческие работники получают достаточно высокую заработную плату и поэтому должны стремиться к повышению эффективности своего труда. Основной стимул при этом — занятость, обеспеченность работой.

Вторая концепция: все выплаты управленческим работникам должны обязательно подразделяться на окладную часть, выплачиваемую за выполнение ими своих функций и независимую от общих результатов деятельности предприятия, и дополнитель-

99

ное поощрение за выполнение дополнительного (сверхнормативного) объема работ, повышение качества труда, своевременное решение поставленных задач, достижение поставленных целей, инициативность, верность интересам фирмы и т.п.

Третья концепция заключается в том, что размер материального поощрения управленческого труда должен зависеть от характеристики деловых и человеческих качеств работника (возраст, образование, стаж работы, деловая активность, умение ладить с людьми, организовать работу и т.п.). Концепция основана на предположении о том, что работники, удовлетворяющие определенным требованиям фирмы, будут достигать высоких показателей в работе.

В основу четвертой концепции заложено положение о том, что размеры материального поощрения управленческих работников должны увязываться исключительно с результатами их труда, а также с результатами деятельности руководимых ими коллективов. Этот подход получает все более широкое распространение во всем мире. Например, если в 1979 г. лишь 8% британских фирм выплачивало годовые премии своим сотрудникам (от рабочих до руководителей), то в 1993 г. уже более трех четвертей фирм выплачивали премии по итогам работы за год.

Оплата в зависимости от результатов труда получила широкое распространение. При этом доля дополнительных выплат по отношению к основной заработной плате заметно возросла. В среднем в 1993 г. 40% оплаты труда британского руководителя высшего звена управления зависело от результатов его работы (против менее 10% пятью годами ранее, то есть в 1988 г.). Системы стимулирования результатов труда внедряются и в государственном секторе. В 1993 г. по инициативе правительства Великобритании по этой системе стал оплачиваться труд 15 млн. государственных служащих.

Оплата труда по результатам используется на многих предприятиях Германии.

Небезинтересно отметить, что некоторые специалисты в области управления оспаривают эффективность систем материального стимулирования по результатам труда. В Великобритании на основе ряда научных исследований, проводившихся независимыми группами ученых, отмечалось даже дестимулирующее воз-

100

действие оплаты по результатам труда. В доказательство этого ими приводились следующие основные аргументы.

Результаты труда трудно поддаются оценке. Практически невозможно рассчитать долю каждого члена коллектива в общем вкладе всех его членов. Если опираться на объективные показатели, такие, например, как выработка всего коллектива, то о точности оценки индивидуального вклада не может быть и речи. А если основываться на мнениях руководителей и коллег, то оценки могут быть противоречивыми и отражать не деловые качества, а личные отношения.

Денежное вознаграждение не является идеальным стимулом. Здесь оппоненты оплаты по результатам труда придерживаются двух противоположных точек зрения. Одни утверждают, что на работника значительно большее воздействие оказывает мнение коллег и удовлетворенность работой, чем материальное вознаграждение, и что с помощью материальных стимулов можно побудить работника выполнять определенные требования в краткосрочном плане, но нельзя рассчитывать на долгосрочный эффект. Другая группа оппонентов оплаты по результатам труда считает, что денежное вознаграждение не всегда оказывает желаемое воздействие. Оно побуждает, например, торговых агентов зачастую идти на все, чтобы увеличить объем сбыта даже в ущерб репутации фирмы.

Системы материального стимулирования результатов труда нередко снижают эффективность управления. В лучшем случае все сводится к тому, что управляющие расходуют больше времени на манипулирование стимулами, а не на выявление и использование способностей своих работников. Теперь, когда широкое распространение имеют горизонтальные структуры управления с передачей полномочий по принятию решений на самый нижний уровень иерархии и фирмы добиваются, чтобы все их сотрудники были ответственны за конечные результаты, системы материального стимулирования результатов индивидуального труда выглядят несколько устаревшими.

Системы материального стимулирования результатов труда поглощают значительные средства, требуются расходы на переподготовку управляющих, дорого оплачивается и оценка резуль-

101

татов труда. Кроме того, системы материального стимулирования не всегда позволяют контролировать рост заработной платы.

Однако сторонники материального стимулирования результатов труда хотя и признают, что многое из этих критических замечаний верно, но утверждают, что виной тому — неумелое применение систем материального стимулирования, а не сама концепция. С внесением определенных изменений системы оплаты по результатам труда по-прежнему, по их мнению, способны обеспечить наиболее благоприятные условия для найма и закрепления ценных кадров, вознаграждения за хорошую работу одних и оповещения о невысоких результатах труда других. Более того, при постепенном отходе от строго иерархической структуры управления, когда становится труднее вознаграждать работников повышением в должности, оплата по результатам труда приобретает еще большее значение. При этом лучшие управляющие используют новые подходы к стимулированию труда, стремясь добиться не столько личных д о- стижений работников, сколько улучшения результатов труда целых коллективов, делая упор не на количественные, а на качественные показатели. Так, в американской компании «3М» премии выплачиваются руководителям высшего звена управления лишь тогда, когда выявлен их вклад по нескольким направлениям деятельности, включая разработку и выпуск новых изделий.

За этими противоречивыми подходами к использованию материальных стимулов просматривается более общая тенденция. Фирмы постепенно отходят от жесткой формулы 80-х гг., когда целые отрасли применяли один и тот же метод количественной оценки результатов труда. В настоящее время они все чаще внедряют методы, специально разрабатываемые для каждой из них.

3.2. Североамериканская модель стимулирования труда

Долгие годы американские системы стимулирования труда высших руководителей компаний воспринимались во многих странах как образец для подражания. И в этом был резон, так как в этих системах действительно отражаются современные научные мотивы управления, этапы и особенности развития экономики. В

102

последнее время интерес к американским схемам стимулирования усиливается в связи с глобализацией экономики, обострением международной конкуренции, взаимовлиянием различных национальных моделей управления. В отечественной литературе эта проблема достаточно полно отражена в работе [6], основные положения которой используются в данном разделе монографии.

Общие принципы построения системы вознаграждения исполнительных руководителей компаний чаще всего анализируются в рамках теории, трактующей отношения между собственниками компании и ее высшими менеджерами как отношения «доверитель (принципал) — агент». Первый нанимает доверенное лицо, агента, для выполнения определенных услуг. Оказание услуг предполагает делегирование агенту части прав по принятию решений. Главный исполнительный руководитель (СЕО — высшее должностное лицо компании независимо от конкретного поста, который оно занимает), или группа высших должностных лиц выступает в роли доверенного лица, нанятого акционерами для управления компанией в их собственных интересах.

Исполнительные руководители назначаются советом директоров обычно по представлению комитета по назначениям, состоящего из внешних членов совета. Эта группа может сама действовать в роли принципала, нанимая управляющих отделениями в качестве агентов для управления децентрализованными подразделениями организации.

Между собственниками и их агентами-управляющими объективно существует расхождение интересов. Интерес акционеров связан с обеспечением роста рыночной капитализации фирмы и доходности капитала, интерес менеджеров — с сохранением их собственного человеческого капитала (измеряемого суммой ожидаемых вознаграждений). Поэтому в поведении руководителей при установлении оплаты в форме твердого оклада может просматриваться излишняя (с точки зрения акционеров) осторожность и желание избежать риска. Проблема заключается также в том, что совет директоров, представляющий интересы собственников, не в состоянии контролировать все принимаемые управляющими решения и совершаемые действия и, даже имея необходимую информацию, зачастую не способен достаточно точно

103

оценить их правильность. Большой размер оклада руководителей и независимый аудит решают проблему согласования интересов лишь отчасти. Поэтому, чтобы заинтересовать высших руководителей в действиях, обеспечивающих достижение конечных результатов, вводятся системы вознаграждения, которые позволяют менеджерам делить успех с собственниками. Эти системы могут принимать форму опционов или бонусов-премий, основанных на итогах работы фирмы. Если проблема согласования интересов последовательно решается в схеме «принципал — агент», то действуют многие другие факторы, влияющие на построение систем оплаты, которые привлекают ныне пристальное внимание исследователей. Прежде всего, размер оплаты должен отражать уровень квалификации, способностей конкретного руководителя, а также соотношение спроса и предложения на рынке труда. Согласно неоклассической теории, рынок управленческих талантов работает таким образом, чтобы распределить руководителей по должностям, где их способности будут использованы наилучшим образом. При развитых рыночных отношениях выше оплачиваются управляющие, квалификация которых соответствует потребностям фирмы. Такие менеджеры вносят решающий вклад в достижение фирмой конкурентных преимуществ, обеспечивая более высокий доход на инвестиции и рост стоимости акционерного капитала.

Теоретически размер вознаграждения руководителя, устанавливаемый в контракте, обусловлен его «рыночной ценой». При этом на уровень оплаты в первую очередь влияют его управленческие способности. Однако многие в США считают, что на практике определить «правильную» цену сложно из-за ограниченности рынка труда. Каждый СЕО обладает уникальным набором знаний, умений, интуиции, информации. В числе требований имеются специфичные для отрасли и компании, и трудно предсказать, как проявятся разные качества руководителя в конкретном случае. Хотя в XX веке профессия менеджера стала массовой, этого нельзя сказать о выдающихся лидерах крупнейших компаний, которые остаются «штучным товаром». Рассматривая уровень оплаты, надо также представлять всю структуру вознаграждения СЕО, складывающуюся из постоянной части (оклада),

104

на которую ныне приходится менее половины общей его величины, и переменной составляющей, увязанной с результатами деятельности самого менеджера. Помимо этого важную функцию в привлечении эффективных руководителей и сохранении ключевого персонала в компаниях США играют системы дополнительных внутрифирменных льгот и привилегий, многочисленные схемы страхования, распространяемые как на самих управляющих, так и на членов их семей.

Руководители высшего звена отвечают в компании прежде всего за выбор стратегических направлений развития и успех компании в долгосрочной перспективе. Системы материального стимулирования руководителей фирм играют важную роль в обеспечении положительного решения этих задач. Современные системы стимулирования направлены на усиление заинтересованности руководителей в достижении долгосрочных целей, обеспечение увязки вознаграждения с ключевыми факторами успешной деятельности фирмы. Поэтому в структуре вознаграждения высших менеджеров крупных компаний важное значение имеют особые виды переменной части оплаты их труда непосредственно акциями компании или наличными, сумма которых выражена в условных единицах, соответствующих цене акции. Имеются отличия и в системе бонусов, применяемых для поощрения руководителей разных уровней.

Достаточно высокий уровень оклада служит необходимым условием привлечения в компанию высококвалифицированных работников со стороны. Такую же роль часто отводят соглашениям по передаче крупных пакетов акций компании приглашенным менеджерам. Соглашение может предусматривать продажу акций по льготной цене или «в кредит».

Структура стимулов, применяемых по отношению к СЕО (табл. 3.1) в течение 10 лет (1980–1990 гг.), особенно в США в значительной степени изменилась. Так, постоянная часть оплаты (оклад) изменилась в десятки раз (46 и 2), а доля стимулов долгосрочного характера (в основном опционы) возросла в 3 раза, а в Англии соотношение долей стимулов, применяемых в системе стимулирования труда СЕО, достаточно стабильно.

105

Таким образом, вознаграждение менеджера включает долгосрочную составляющую, которая тем заметнее, чем более важное положение занимает возглавляемое им структурное подразделение в системе стратегического управления компании, т.е. имеет значение не только место руководителя в организационной иерархии, но и хозяйственная самостоятельность подразделения (является или нет оно стратегической хозяйственной единицей). Например, в компании предусмотрен «нормальный» уровень бонусов (при достижении целевых показателей работы фирмы) в размере 65% от годового оклада для президента группы отделений, 50% — для руководителя отделения и 35% — для руководителей, отвечавших в группе за определенные функции. При очень хороших результатах норматив мог быть превышен вдвое, и таким образом существовала возможность получения бонуса в размере полного годового оклада для руководителей отделений и до 130% оклада для президентов групп, в состав которых входило по 5–7 отделений.

Премирование в большинстве случаев используется в американских компаниях для поощрения за достижение результатов по итогам работы за год (полугодие или квартал в отраслях с высокой оборачиваемостью капитала) и для поощрения особых проявлений усердия и преданности делу. Изучение показывает, что не существует оптимальной для всех условий и компаний системы премирования работников. Каждая система зависит от степени централизации управления, временнóго горизонта принятия стратегических решений, степени взаимосвязи между подразделениями, особенностей бизнеса и др. В построении премиальныхсистем

106

наиболее важен вопрос определения объема всего фонда бонусов и механизма распределения фонда между руководителями.

Простейший способ установления величины фонда премирования — его исчисление в фиксированном проценте от прибыли, полученной компанией, что позволяет рассчитывать на вознаграждение и при низком уровне прибыли. Чтобы избежать серьезного расхождения с интересами акционеров, применяют модификации простейшей схемы, которые базируются на концепции остаточной прибыли, например, премиальный фонд образуют только после выплаты дивидендов. Достаточно часто фонд устанавливается в процентах от прибыли, полученной сверх заранее определенного уровня рентабельности инвестиций или сверх норматива прибыли в расчете на одну акцию. При этом может применяться следующая схема. Чистый доход компании после вычета налогов должен превысить 5% средней за год величины собственного акционерного капитала. Если это так, 10% от полученного «излишка» чистого дохода распределяется между менеджерами в форме наличной оплаты и акций. Корпорация «Дженерал моторс» отчисляла в фонд для выплаты бонусов 8% пол у- ченной за год прибыли, если она составляла от 7 до 15% чистого капитала; при более высокой рентабельности в фонд направлялось 5% дополнительной прибыли.

Некоторые фирмы определяют фонд премирования путем соотнесения фактических результатов деятельности с плановыми. В этом случае премия может выплачиваться даже при низких уровнях прибыли или убытках. Такое правило применяется, если стоит задача сохранить квалифицированных руководителей в фирме, переживающей кризис, но в долгосрочном плане это невозможно из-за конфликта интересов управляющих и собственников компании. Показатели динамики, например, роста прибыли, также используются при определении премиального фонда, но обычно как дополнительные условия, поскольку в них велика зависимость от факторов, находящихся вне контроля менеджеров (макроэкономических условий, циклических изменений и др.). Часто по этим показателям производят сравнение работы управляющих данной компании и компании конкурентов. Так, руководители компании, чья прибыль возросла на 10% в отрасли со

107

средним темпом роста прибылей в 5%, могут рассчитывать на премии. В компаниях с длительным циклом производства и оборота капитала имеются свои особенности премирования. Например, в нефтяной промышленности система премирования, основанная на показателях прибыли, ориентирует менеджеров на принятие решений, рассчитанных не на перспективу, а на достижение краткосрочного эффекта. Чтобы избежать этого, в компании «Натомас энерджи» начали применять систему показателей с весовыми коэффициентами, в частности учитывать оценку прироста разведанных запасов нефти и газа, которые служат гарантией будущих доходов.

Простейшая система премирования предусматривает, что доля менеджера в фонде премирования равняется доле его оклада в сумме окладов всех участников системы. Такую систему легко создать, но она не представляется достаточно обоснованной. Заслуги работника рассматриваются в ней как пропорциональные окладу, а такой подход является достаточно спорным. И главное, система порождает проблему «иждивенца». Альтернативой распределению премий пропорционально окладам служит определение их как функции важности выполняемой работы и успеха в реализации поставленных задач. Такое построение системы вознаграждения требует, чтобы были точно определены затраты труда и известна роль каждого сотрудника в реализации задач компании.

Большинство американских компаний распределяют премии на основе индивидуальной оценки результатов деятельности, при этом стремятся к максимально объективной оценке.

Чтобы быть обоснованной, система оценки должна базироваться на содержательных критериях. Опыт компаний США свидетельствует об этом вполне однозначно. Первоначально только управляющие, обеспечивающие увеличение прибыли и снижение убытков компании, получали значительные премиальные выплаты. Разработка современных систем оценки позволила распространить стимулирующие формы оплаты на всех управляющих, а также и на другие категории служащих. Оплата по результатам («заслугам») предполагает ясное представление о том, что должно быть сделано работником или руководителем. При этом клю-

108

чевой фигурой в процессе оценки выступает непосредственный руководитель. Это определено рядом причин. Во-первых, никто не может лучше знать своих подчиненных и то, как они выполняют свою работу. Для подчиненного такая оценка — важный канал обратной связи. Во-вторых, оценка служит инструментом кадровой политики для решения вопросов продвижения работника, изменения его тарифной ставки, как материального, так и морального стимулирования. Руководитель не может быть лишен такого важного инструмента.

На уровне подразделений крупных компаний величина премии руководителей нередко определяется как функция трех переменных: результатов хозяйственной деятельности компании в целом, структурного подразделения и самого менеджера. В одном из отделений компании «Натомас энерджи» эта схема осуществлялась следующим образом.

1.Общая величина премиальных фондов подразделений компании зависела от достижения роста прибыли. Суммарно премиальные фонды всех подразделений не должны превышать 4% посленалоговой прибыли компании,включая выплату дивидендов.

2.Подразделению устанавливался расчетный премиальный фонд путем суммирования «нормативов» премиальных вознаграждений всех руководителей. Диапазон размера премии составлял от 10 до 50% оклада менеджера. Фактический размер фонда определялся в конце года, в зависимости от выполнения подразделением плана по прибыли. Например, если прибыль подразделения превышала запланированную более чем на 50%, премиальный фонд по сравнению с расчетным мог быть увеличен вдвое, при уровне прибыли в 75–90% запланированный премиальный фонд составлял не более 75% расчетного, а при худших показателях подразделение полностью лишалось премиального фонда.

3.После определения величины премиального фонда он распределялся на основе оценки деятельности управляющих.

Премии выплачиваются раз в год по итогам деятельности подразделения, компании и оценки работы самого менеджера — одной крупной суммой. Считается, что такие выплаты оказывают больший психологический эффект на работника.

Применяя различные системы вознаграждения руководите-

109

лей высшего уровня, американские компании действуют весьма разнообразно: немедленные выплаты за достигнутые результаты сочетаются с отложенным вознаграждением и выплатами за период в несколько лет, денежная наличность — с предоставлением акций, вознаграждение за краткосрочные показатели — со стимулированием долгосрочных результатов. В последнем случае главную роль играют опционы и другие формы вознаграждения, увязанные с движением акционерного капитала.

Опционы на акции (stock option) дают управляющим право купить в будущем пакет акций компании-работодателя (в установленное заранее время) по цене, зафиксированной в момент предоставления опциона (обычно это текущая рыночная цена или близкая к ней). Имеется в виду, что руководители, располагающие опционом, будут стремиться влиять, скорее, на факторы долгосрочного порядка, определяющие рыночную цену акций, нежели на краткосрочную прибыль. Важно и то, что опцион не ведет к потерям дохода руководителей при понижении курса акций (поскольку реальным пакетом акций руководители не владеют), тогда как потенциал роста дохода, как правило, не ограничен. Тем самым поощряются не излишне осторожные руководители, а берущиеся за проекты, связанные с риском, но сулящие большие прибыли. Недостаток состоит в том, что события, не находящиеся под непосредственным контролем управляющего, могут оказывать влияние на цену акций, иногда более значительное, чем действия главного руководителя.

Вознаграждение, основанное на расчете прироста курсовой стоимости акций (stock appreciation rights), представляет собой выплаты в денежной форме. Величина вознаграждения определяется двумя факторами: размером гипотетического пакета акций, которым наделяется руководитель, и разницей их курсовой стоимости в фиксированный промежуток времени. По существу, это вид отложенного вознаграждения, выплачиваемого в денежной форме, при том, что величина выплаты представляет собой функцию изменения цены на акции компании.

Вознаграждение в виде акций по итогам деятельности (performance shares) характеризуется тем, что как и в ранее рассмотренных формах стимулирования, руководитель наделяется гипо-

110

тетическим пакетом акций. Однако превратиться в реальное вознаграждение они могут только при достижении компанией (или ее структурным подразделением) конкретных показателей, заранее сформулированных советом директоров. Сумма вознаграждения выражается в условных единицах — штуках акций, цена на которые определяется в момент выплаты. Сами выплаты возможны в форме акций или в денежной форме. Некоторые компании используют эти системы взамен опционов на акции, но вполне возможна их комбинация. Из 100 крупнейших компаний США более 40 приняли системы, основанные на акциях по итогам деятельности.

Фактически эта форма стимулирования руководителей мало связана с рынком ценных бумаг. Она применима внутри фирмы для стимулирования руководителей подразделений, а также привлекательна для компаний, чьи акции не обращаются на фондовом рынке. «Акции по итогам деятельности» обладают наилучшей способностью увязывать стимулы с долгосрочными показателями, специфическими для каждой компании. Успех измеряется размером прибыли в расчете на акцию, рентабельностью всех активов или собственного капитала, увеличением портфеля заказов или каким-либо другим путем. Некоторые компании используют комбинацию нескольких показателей. В современной практике управления чаще всего устанавливается цель достижения заданного роста прибыли в расчете на одну акцию за период от 3 до 5 лет. Корпорация «Хониуэлл», например, использует показатель роста прибыли в расчете на акцию, выделяя два перекрещивающихся 4-летних периода. Если руководителю удалось улучшить показатели, но цели так и не были достигнуты, вознаграждение может быть выплачено в меньшем размере. Часто устанавливают минимум, ниже которого показатель не должен падать.

Система поощрения менеджеров в компании CBS, одной из первых применившей акции по итогам деятельности, основывалась на вычленении вклада каждого подразделения в увеличение чистой прибыли компании. Временные рамки действия системы составляли от 2 до 6 лет. Цена каждого пая равнялась рыночной цене обыкновенной (простой) акции компании на момент выплаты. По истечении установленного срока совет директоров прини-

111

мал решение о размере текущей выплаты, базируясь на количественной оценке достижения поставленных целей. В отрасли с высоким уровнем капиталоемкости в качестве основного показателя использовался средний за ряд лет уровень доходности собственного акционерного капитала.

Существенное влияние на величину вознаграждения руководителей оказывает фактор размера компании. Так, компании с объемом продаж от 500 млн. до 1 млрд. долл. предлагали высшим руководителям оклады почти в пять раз выше, чем компании с объемом продаж от 1 млн. до 5 млн. долл., общий же размер вознаграждения отличался еще значительнее.

Следует отметить, что в европейских странах при прочих равных условиях (размер, активы, прибыли компании) менеджеры получают значительно меньшее вознаграждение. В компаниях среднего размера с активами порядка 250 млн. долл. американский СЕО оплачивается вдвое выше, чем СЕО в Германии или Японии. Вопрос оплаты руководителей американских компаний рассматривается прежде всего с позиции эффективности экономики. По данным сенаторов США, в 1990 г. прибыли корпораций снизились на 7%, в то время как оплата СЕО возросла на ту же величину, в 1991 г. прибыли сократились еще на 15%, а оплата СЕО повысилась на 4%. Массу примеров несоответствия дает анализ корпоративной практики. Так, в одной компании прибыли упали на 27%, в том же году она была объявлена банк ротом, а вознаграждение СЕО оказалось на 38% выше, чем за прошлый год. Если в начале 80-х гг. СЕО зарабатывал в 35 раз больше среднего рабочего, то в 1990 г. разрыв возрос примерно до 100 раз.

В Японии СЕО получает примерно в 17 раз больше среднего рабочего, в Германии сложилось соотношение на уровне 23–25 раз, что намного ниже, чем в США. Этот разрыв тревожит американских конгрессменов как фактор, способный снизить привлекательность инвестиций в США по сравнению с основными конкурентами. Но еще большую потенциальную опасность конгрессмены усматривают для традиционных ценностей, на которых базируется американское общество.

Большой интерес вызывает у исследователей вопрос о том, как связан уровень оплаты высших менеджеров с типом соб-

112

ственности. Эмпирические исследования отмечают значительный разрыв в оплате руководителей частных и государственных (муниципальных) компаний. В объяснении этого положения часто используется тезис неэффективности предприятий в отраслях с высоким уровнем государственного регулирования. Также высказываются предположения, что компании, находящиеся в государственной и муниципальной собственности, привлекают на высшие посты менеджеров, которые по своим деловым качествам уступают лидерам крупного бизнеса. Проверить эти утверждения достаточно сложно, поскольку эмпирические исследования сталкивались с методической трудностью количественных оценок способностей и деловых качеств менеджеров. Исследователю из Гарвардского университета К. Волфрам удалось преодолеть эту трудность в сравнительном исследовании 12 английских энергосбытовых компаний до и после их приватизации [11]. Кадровый состав высшего звена управления в этих компаниях почти не претерпел изменений, тогда как размер вознаграждений СЕО возрос минимум в 2,5 раза — с 70–80 тыс. фунтов стерлингов (1992 г.)

до 200 тыс. (1994 г.).

Также оказалось, что ни динамика основных производственных и финансовых показателей работы компании, ни межфирменные различия практически не связаны с уровнем вознаграждения данной группы руководителей. Поэтому К. Волфрам обратилась к другим концепциям, разрабатываемым современной управленческой наукой. В ходе исследования подтверждено предположение о том, что повышение уровня оплаты СЕО связано с изменением структуры собственности, снизившим уровень контроля собственников над исполнительными руководителями.

Несмотря на различия в системах оплаты и размерах вознаграждений, получаемых руководителями компаний в США, изучение опыта в этой области свидетельствует о выработке следующих единых подходов в стимулировании труда данной категории работников:

−усиление роли менеджеров (прежде всего высшего звена) в обеспечении интересов собственников;

−дифференциация систем оплаты менеджеров крупных компаний в зависимости от роли и значения руководимых ими под-

113

разделений в системе стратегического управления;

−использование в схемах оплаты и материального стимулирования руководителей высшего звена опционов на акции и других форм стимулирования, основанных на учете движения акционерного капитала;

−стимулирование за достижение конкретных результатов;

−предоставление руководителям высшего звена большей части вознаграждения в виде переменной оплаты;

−учет оценок результатов деятельности руководителей при определении размеров премий, решениях о продвижении по службе и повышении ставок оплаты;

−применение разнообразных систем льгот и планов страхования

для привлечения в компанию и сохранения в ее составе ключевых работников, моральное стимулирование и др. [12]

До недавнего времени американская система материального стимулирования оставалась довольно простой и дифференцировалась следующим образом: рабочие на конвейере получали почасовую оплату, инженерно-технические работники — фиксированную годовую ставку, а управленцы — бонусы, выплачиваемые в конце года. Система успешно работала многие десятилетия.

В течение последних 20–25 лет в этой сфере произошли и продолжают происходить значительные изменения. Все большее количество фирм изобретает новые модели стимулирования труда, направленные на снижение издержек производства и повышение эффективности труда. Так, например, широкое распространение получила индивидуализация заработной платы, основанная на оценке заслуг.

Данная модель предусматривает «волну» тарифных и окладных ставок в пределах раздела или должности, т.е. имеет три ступени (минимальная, средняя, максимальная). Как правило, с ростом стажа работы минимальная первоначально установленная ставка увеличивается до уровня средней. Чаще всего рост ставки по этой причине происходит в течение трех лет. В дальнейшем рост ставки от средней до максимальной осуществляется за счет оценки трудовых достижений работника в определенном периоде. При этом рост тарифной ставки принимает форму надбавки «за заслуги». Оценка «заслуг» осуществляется путем проведения атте-

114

стации работников. Аттестация мастеров проводится в среднем каждые 1,5 года, а специалистов и менеджеров — каждые 2–3 года.

Отметим одно немаловажное обстоятельство: надбавка «за заслуги» зависит от полученной аттестационной оценки за прошедший период и выплачивается в течение последующего периода. При этом возникает необходимость разработки показателей, на основе которых должна производиться аттестация сотрудников. Состав этих показателей, определяемый отдельными корпорациями и фирмами, достаточно разнообразен, например, быстрота адаптации, качество и результативность работы, инициативность, стиль работы, применяемые методы труда и т.д. Четко выделяются различные подходы к установлению состава показателей: по фактическим достижениям (результативность работы, сложность работы, оперативность выполнения работы и т.д.) и по возможностям сотрудника (квалификация, стаж работы, знание современных методов решения задач и т.д.). В других случаях аттестационная оценка деятельности управленческого персонала производится на основе сравнения фактических достижений с установленными нормативами.

Величина «волны» тарифов (окладов) колеблется от 15–35%

услужащих до 35–100% у специалистов и менеджеров.

Впоследнее десятилетие в США наметилась тенденция к установлению регламентов распределения работников внутри упомянутой «вилки»: 70% работников должны получать ставки в пределах минимума (средней величины должностной вилки), 25% — в пределах средней величины между серединой должностной вилки и ее максимумом, и лишь 5% наиболее одаренных

ирезультативных работников могут иметь максимальные ставки. Практика использования оценки заслуг показывает, что кон-

тингент работников, на которых она распространяется, постепенно расширяется. Вначале оценка заслуг применялась при организации заработной платы «белых воротничков» (ИТР, менеджеров и служащих), результаты труда которых трудно выразить с помощью каких-либо точных показателей. Однако по мере объективного сближения содержания труда рабочих и служащих происходит сближение и методов их оплаты. В США оценку заслуг специалистов проводит 80% компаний.

115

Всвязи с тем, что оплата труда каждого работника тесно связана с качеством его труда, особое значение приобретает методика оценки, которая носит многофакторный характер. Выбор факторов тесно связан с родом деятельности, с местом работы и т.д. В США это чаще всего: результативность работы, своевременность исполнения, качество, стиль работы, метод работы, затраченное время.

Широкое распространение в американской практике получил принцип «участия работников в результатах хозяйственной деятельности фирмы», под которым понимается коллективное премирование персонала с целью повышения производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансовых показателей функционирования фирмы.

Всвязи с распространением коллективных форм организации труда, широким внедрением «участия трудящихся в управлении», изменением стиля и методов управления персоналом все большее распространение получают коллективные формы оплаты труда, а также системы коллективного премирования. В американской литературе формы коллективного премирования обозначаются единым термином — «гейншеринг», хотя во многих фирмах имеются свои, специфические названия. Коллективное премирование, имеющее своей целью повышение заинтересованности работников в результатах деятельности организации, применяется более ста лет, однако до последнего времени распространение этой системы было незначительным. Лишь в 50-е гг. наметился серьезный интерес к ней, который выразился в использовании этой системы в 8 тыс. американских компаний. В дальнейшем распространение системы пошло чрезвычайно быстрыми темпами: к середине 70-х гг. она применялась уже в 186 тыс. американских фирм, а в середине 80-х — в 350 тыс.

Широкое распространение получила система коллективного премирования Скенлона. Впервые она была внедрена в американскую промышленность в середине 30-х годов. Несмотря на то, что результаты внедрения этой системы большей частью являются коммерческой тайной и широко не рекламируются, по оценкам американских специалистов, в настоящее время она действует почти на 1 тыс. фирм. По системе Скенлона ежемесячные премии

116

выплачиваются по результатам работы за предшествующий месяц. Условиями премирования предусматривается распределение среди работников части суммы, сэкономленной в результате сокращения доли издержек на рабочую силу в общей стоимости готовой продукции против нормативной. Норматив представляет собой процентную долю фонда оплаты труда в объеме реализации продукции за ряд предшествующих лет, умноженный на фактический объем продаж в отчетном периоде.

Если фактические расходы организации на заработную плату оказываются ниже нормативной величины, сэкономленная сумма формирует премиальный фонд. Одна часть этого фонда (обычно 25%) составляет долю компании и идет на увеличение массы прибыли, вторая (оставшиеся 75%) — доля работников, которая используется для их премирования. Из доли работников 20% направляются в резервный фонд, используемый для покрытия дополнительных издержек фирмы в те периоды, когда доля затрат на рабочую силу в стоимости готовой продукции превышает нормативную. Причем неиспользованные средства резервного фонда за прошлые года направляются на премирование работников по итогам года. Средства, идущие на премирование персонала по итогам года, распределяются между работниками пропорционально их партисипативной заработной плате (т.е. заработной плате, используемой в качестве базиса для целей премирования).

Сердцевиной системы Скэнлона (как, впрочем, и других систем коллективного премирования) является широкое привлечение всех работников организации к поиску путей повышения производительности труда, совершенствованию производства, росту его эффективности, сокращению и ликвидации всяческих потерь. Введению в действие этой системы сопутствует создание смешанного комитета рабочих и управляющих, на заседаниях которого рассматриваются предложения по снижению издержек. Для внедрения предлагаемого изменения необходимо, чтобы за это проголосовало не менее 75% сотрудников. В противном случае, практически любое нововведение окажется неэффективным, а его внедрение чисто символическим.

Очень близко к системе Скенлона примыкает системе Раккера, суть которой заключается в определении нормативного ко-

117

эффициента условно-чистой продукции (добавленной стоимости) фирмы на каждый доллар затрат, как материальных, так и трудовых. В качестве критерия производительности труда используется норматив условно-чистой продукции на доллар, затраченный на рабочую силу. Такие нормативы разрабатываются сроком на пять лет. В их динамике отражается экономия фонда заработной платы на единицу условно-чистой продукции за счет роста производительности труда. Распределение экономии зарплаты, полученной от роста производительности труда, осуществляется между работниками организации и ее владельцами (в форме дополнительной прибыли), как правило, в равных долях.

Характерной чертой систем Скенлона и Раккера является ориентация на сотрудничество персонала организации и предпринимателей, активизацию инициативы работников по повышению эффективности производства, сокращению потерь рабочего времени и т.д.

Вместе с тем на динамику нормативов, как по системе Скенлона, так и по системе Раккера, оказывают влияние внешние факторы, которые находятся вне непосредственного контроля производственников. К таким факторам относятся: изменение номенклатуры выпускаемой продукции, продажных цен на готовые изделия и на закупаемые ресурсы; рост заработной платы, изменение производственных процессов, совершенствование ма- териально-технической базы производства. Поэтому считается, что такие системы трудно применять на предприятиях с широкой диверсификацией производства.

Попытки решения этих проблем привели американских специалистов к созданию плана «Импрошейр». Его принципиальное отличие от систем Скенлона и Раккера состоит в том, что критерием производительности труда является единица трудоемкости каждого вида выпускаемой продукции. По сути дела, показателем премирования, определяющим размер премии, является снижение производственной трудоемкости продукции по сравнению с ее нормативной величиной.

План предполагает наличие хорошо поставленной финансовой отчетности и нормирования труда. Важным составным элементом этого плана является контролируемая сменная выработка.

118

3.3. Европейская модель стимулирования труда

Из германского опыта [32] следует, что система оплаты труда управленческого персонала должна представлять собой структуру, включающую:

требования к персоналу; результативность труда персонала; гласность системы оплаты труда; экономические возможности предприятия; требования рынка труда.

Размер должностного оклада определяется исходя из требований, предъявляемых к должности (рабочему месту), и соответствующей ее оценки. К характеристике должности относятся:

–место, занимаемое в организационной структуре предприятия;

–цель создания рабочего места:

–основные функции (задачи, обязанности) работника, позволяющие видеть; а) что работник должен делать сам;

б) по каким вопросам работник может принимать самостоятельные решения;

в) по каким вопросам работник сотрудничает с коллегами; г) какие регламентации должны работником соблюдаться;

–трудовые взаимосвязи (взаимоотношения) с описанием их вида, масштабов и задач;

–организационно-экономические показатели:

а) численность непосредственно подчиненных сотрудников, в том числе руководящих;

б) бюджет руководимого подразделения и рабочего места; в) степень ответственности за выполнение задания по продаже

продукции; г) затраты на ремонт, обработку данных, производственные за-

траты;

–специфические проблемы рабочего места (ситуации на рынке труда, ограничения по закону;

–формальные профессиональные требования, например, образование, стаж работы, ротация труда, деятельность за рубежом.

Должность (рабочее место) оценивается с помощью метода

119

«профиля значимости», в основу которого заложен принцип необходимости и полезности — рабочее место в организации создается для достижения определенных результатов. В связи с отмеченным оценка должности производится с помощью трех критериев: уровень знаний, параметры интеллектуальной деятельности и степень ответственности.

Уровень знаний включает оценку: профессиональных и специальных знаний; знаний менеджмента; умение обращаться с людьми.

Под профессиональными и специальными знаниями понимается способность работника к воспроизведению информации, необходимой для выполнения своих обязанностей. К знаниям относятся также умения и навыки. Суммарные знания — это результат «умножения широты на глубину» (сколько и насколько глубоко знает сотрудник).

Помимо наличия знаний по какой-либо специальности, например, инженерных знаний, требуются также знания менеджмента. Всевозрастающая степень комплексности предприятий ведет к возрастанию роли координации деятельности работников и подразделений, а также ориентации их деятельности на цели предприятия. Необходимые для этого знания менеджмента касаются следующих специальных функций:

–разработка концепций, кратко- и долгосрочных планов, проведение консультаций;

–формирование заданий, указаний, требований;

–обоснование полномочий и рекомендаций по занятию рабочих мест;

–контроль и оценка результатов деятельности.

Умение общаться с людьми означает наличие способностей руководить сотрудниками, соблюдать лояльность к своим руководителям, вести переговоры с клиентами/поставщиками, работать в единой команде с коллегами.

Параметры интеллектуальной деятельности включают:

–рамки мышления;

–требования к мышлению.

Рамки мышления — это заданные ограничения возможно-

120

стей решения задач на конкретном рабочем месте. Требования к мышлению означают то, в какой степени работник на данном рабочем месте при решении задач должен опираться исключительно на себя.

Степень ответственности включает:

−свободу действий;

– характер влияния;

– денежные показатели.

Свобода действий измеряется наличием или отсутствием у работника функций личного контроля или руководства. Главным моментом при этом является необходимость и право принимать управленческие решения.

Характер влияния включает:

−косвенное незначительное влияние, например, передача информации, которая затем вместе с другими факторами используется при принятии решений;

−косвенное существенное влияние, например, консультативная деятельность для оказания помощи при принятии решений другими;

−непосредственное паритетное влияние, например, сбор информации от многих сотрудников и совместное принятие решений;

−непосредственное решающее влияние, например, индивиду-

альная ответственность за результат.

Параметр «Денежные показатели» определяет степень влияния должности на результаты деятельности предприятия, представленную в денежном выражении.

Для обеспечения однозначной и объективной оценки чрезвычайно важных для предприятия рабочих мест руководящих сотрудников нужно быть готовым нести и соответствующие затраты на проведение этой оценки. Поверхностная оценка рабочих мест руководящих сотрудников может привести к утрате этими сотрудниками мотивации, так как их доход непосредственно зависит от степени ценности для фирмы их рабочих мест.

Рассмотрим конкретный пример механизма оплаты руководящих сотрудников на немецких промышленных предприятиях [32]. Этот механизм включает в себя следующие этапы:

121

1)описание рабочего места;

2)оценка рабочего места;

3)установление системы оплаты труда;

4)оценка достигнутых сотрудником в работе результатов;

5)установление размера оклада сотрудника.

Аналитическая оценка рабочего места в баллах сама по себе еще не означает создания системы оплаты труда. В системе окладов менеджеров учитываются такие параметры, как индивидуальная результативность труда, возраст, профессиональный опыт и специфика внутрифирменной иерархической структуры.

Оценочные баллы обязательно связываются с разрядами заработной платы. При этом, определенные трудности возникают с определением границ следующего по номеру разряда. На достаточно крупных фирмах в обязательном порядке требуется подразделение заработной платы как минимум на 5 разрядов. Поскольку разряды окладов, как правило, соответствуют ступеням иерархической лестницы на фирмах обычно руководствуются так называемым «принципом одной трети». В соответствии с этим принципом, в каждом последующем разряде фирменной сетки заработной платы для внетарифных и руководящих работников их число не должно превышать одной трети численности сотрудников предыдущего разряда.

Пример использования этого принципа на фирме, в которой 90% сотрудников является тарифными, а 10% — внетарифными и руководящими сотрудниками, приведен в табл. 3.2.

Рост окладов руководящих сотрудников с возрастом, как правило, замедляется. Это объясняется следующими причинами:

−предприятия стремятся к тому, чтобы разница между нижней и верхней границей доходов была значительной (например, 80%), что должно позволить обеспечить мотивацию сотрудника;

−доход сотрудника должен вначале расти быстрее, так как увеличение опыта и ответственности в начале карьеры выше, чем

впоследующие годы;

−финансовые потребности сотрудника наиболее высоки как раз

впервые 20 лет трудового стажа (создание семьи, дети и т.п.);

−работоспособность с возрастом снижается.

122

Таблица 3.2 Распределение внетарифных и руководящих сотрудников

по разрядам фирменной сетки заработной платы

Если исходить из пятиразрядной оценки рабочего места, то соответствующие кривые располагаются одна над другой (рис. 3.1). Между кривыми должно быть расстояние примерно в 10–15%. Если сотрудника переводят на рабочее место с большей ценностью или повышают по службе, то для установления его оклада применяют соответственно следующую по высоте кривую ценности рабочего места. При этом он получает прибавку оклада

вразмере около 10–15% не сразу, а по частям: после повышения его оклада, например, на 5% его оклад доводится до величины, определяемой соответствующей кривой ценности рабочего места

втечение следующих 2–3 лет (при условии, что он выдержал и с- пытательный срок).

Поскольку переход в более высокие разряды предполагает наличие опыта работы, то дегрессия верхних кривых начинается позже, чем у нижних, так что при одном и том же возрасте при-

123

1

ЗП

2

3

4

5

С

Условные обозначения ЗП — зарплата, р; С — трудовой стаж, годы; 1— директор штаб-

квартиры фирмы; 2 — руководитель главного отдела в штабквартире; 3 — руководитель отдела; 4 — руководитель производства / руководящий служащий; 5 — внетарифный служащий

Рис. 3.1. Кривые ценности рабочих мест

рост дохода у сотрудников в более высоких разрядах в процентном отношении выше. Кроме того, учитывается, что на практике крайне редко имеет место ситуация, когда сотрудник получает пост директора до достижения сорокапятилетнего возраста, ибо он до этого должен доказать свои способности на многих других должностях. У таких сотрудников прирост зарплаты не может быть ниже среднего уже, например, в 48 лет (рис. 3.2).

Механизм ежегодного установления размеров окладов состоит из следующих этапов.

1.Правление фирмы устанавливает в зависимости от экономической ситуации общий бюджет расходов на повышение окладов руководящих сотрудников (например, на 5%).

2.Соответственно разряду ценности рабочего места для фирмы на кривой ценности рабочего места математически (с помощью компьютера) определяется индивидуальный размер повышения оклада.

124

Рис. 3.2. Влияние трудового стажа на уровень заработной платы внетарифных и руководящих работников предприятий

3.Каждый руководитель получает для своего подразделения, в которое входят, например, 20 руководящих сотрудников, сумму, соответствующую размеру повышения их окладов. Этот бюджет он не должен превысить.

4.Руководитель предоставляет каждому руководящему сотруднику своего подразделения сумму, размер которой соответствует математически вычисленному значению (обычный случай), но может, по своему усмотрению, установить отдельным сотрудникам более низкое или более высокое повышение оклада.

5.Отдел персонала проверяет соблюдение бюджета и консультирует начальника, помогая ему привести динамику окладов сотрудников в соответствие с действующими на фирме принципами развития руководящих сотрудников.

На практике могут иметь место индивидуальные отклонения от кривых ценности рабочего места, например, на 5% выше или на 3% ниже кривой ценности соответствующего рабочего места внутрифирменной сетки окладов для менеджеров. В таких случаях с целью оказания поддержки при принятии решения руководителю предоставляется распечатка ранжировки руководящих сотрудников его подразделения. Этот ранжировочный список позволяет определить, кто из сотрудников данного разряда внутрифирменной сетки окладов для менеджеров зарабатывает — с учетом своего возраста — сравнительно много, а кто — сравнительно мало. При следующей годовой проверке окладов можно

125

решить, соответствует ли эта математически рассчитанная последовательность ранжировке, произведенной на основании фактической результативности работы. В случае необходимости при повышении оклада можно произвести корректировку.

Помимо рассмотренной выше формы оценки и оплаты работы, имеется множество моделей участия в прибылях и вознаграждения руководящих сотрудников. Каждая фирма ищет свой путь, который соответствует ее культуре. На некоторых предприятиях часть вознаграждения, например, 10–30%, зависит от выполнения цели, установленной год назад. Если, например, в качестве годовой цели было согласовано 10% увеличения объема продаж или 5% снижения энергозатрат, то выплата переменного вознаграждения, размер которого составляет, например, 20% общего оклада менеджера, непосредственно зависит от достижения этой цели. Если цель достигнута частично, то и вознаграждение соответственно уменьшается. Главная трудность при этом — оценка конкретных результатов труда менеджеров. По мнению немецких экономистов, один из подходов к решению этой проблемы состоит в том, чтобы в рамках процесса управления (например, при управлении через задание целей — management by objectives) определить узловые моменты всей деятельности менеджера или отдельных запланированных проектов, в руководстве которыми он участвует.

При другом подходе, стремятся стимулировать менеджеров путем их участия в прибылях фирмы, рассчитывая, что это будет способствовать трудоотдаче и выработке предпринимательского типа поведения. Для этого широко применяются два метода:

−менеджеры получают тантьему, которая устанавливается по усмотрению руководства;

−заранее разрабатывается метод, ставящий форму и вид участия в прибыли предприятия в зависимость от ее динамики. При распределении общего объема участия в прибылях фирмы между конкретными менеджерами возможны различные критерии: основная заработная плата менеджеров, показатель достижения цели и др.

Европейская модель стимулирования труда во многом по-

вторяет основные положения североамериканской модели. Вме-

126

сте с тем эта модель имеет определенные отличия. Например, во Франции, Англии и других странах Европы используется индивидуализация заработной платы.

Главный элемент модели — зависимость размера заработной платы от оценки заслуг работника.

Смысл оценки заслуг сводится к следующему: работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим природным способностям, стажу, целевым установкам, мотивам и стремлениям могут добиваться различных результатов в работе. Эти различия должны найти отражение в заработной плате. Эта задача, как и в североамериканской модели, решается с помощью дифференциации заработной платы в рамках разряда или должности. Отличие заключается в подходе к оценке заслуг.

Небезинтересна пофакторная модель оценки деятельности управленческого персонала, разработанная английскими специалистами [12]. В модели используются 5 показателей и 5 степеней их достижения (А, В, С, D, Е):

1. Быстрота выполнения работы, проекта, задачи:

А— очень медленно; В — медленно; С — средне;

D — быстро;

Е — очень быстро.

2.Готовность принять решение:

А— перекладывает ответственность на другого; В — уклоняется от ответственности; С — средний уровень;

D — любит принимать решения; Е — ищет ответственную работу.

3.Инициативность в разработке проекта и т.п.:

А— идет по проторенной дороге;

В — изредка вносит предложения; С — средний уровень;

D — часто вносит предложения;

Е— часто вносит оригинальные предложения.

4.Отношение к коллективу:

127

А— активный антагонист; В — пассивный антагонист; С — нейтрален;

D — пассивно контактен; Е — активно контактен.

5.Качество работы:

А— много ошибок;

В — небрежен в работе; С — средний уровень; D — старательный;

Е — очень аккуратный.

Каждой степени достижения показателей соответствует определенное число баллов: для А — 12–35, для В — 36–59, для С — 60–83, для D — 84–96, для Е — 97–108. Среднее количество баллов определяется путем деления набранной суммы на число показателей.

Материальное поощрение предусматривается начиная со степени «соответствие работы установленным требованиям». Таких работников обычно бывает около 60% общей численности, превышающих требования — 20%, значительно превышающих требования — около 10%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, — не поощряются.

Во Франции индивидуализация заработной платы используется преимущественно для управленческих работников и специалистов. В отношении рабочих этот принцип применяется меньше. Но есть фирмы, которые применяют индивидуализацию заработной платы в отношении всех категорий работников. Например, химическая фирма «ЗМ» применяет политику заработной платы, основанную на оценке индивидуальных показателей работы, в отношении всех 3800 работников, начиная с 1986 г. Проведенные опросы показали, что 3/4 работников считают, что заработная плата должна в большей степени ориентироваться на индивидуальные результаты.

Успешное осуществление индивидуализации оплаты труда требует совершенствования методов его оценки с целью достаточной мотивации персонала. Кроме того, необходимо ответственно подойти к установлению соотношения между постоян-

128

ной и переменными частями заработной платы с учетом «психологического порога», ниже которого переменная часть заработной платы утрачивает свою стимулирующую роль и не воспринимается как адекватное вознаграждение за затраченный труд.

Наилучший эффект, как показывает опыт, достигается там, где надбавки к заработной плате составляют не менее 1/7 заработка работника. Хотя это не является общим правилом, однако большинство французских организаций придерживаются именно такой системы.

При формировании систем стимулирования учитываются такие факторы, как государственное регулирование и деятельность профсоюзов. Так, например, с 50-х гг. шведские профсоюзы при перезаключении коллективных договоров проводят политику так называемой «солидарной заработной платы», основой которой являются следующие принципы:

−равная оплата за равный труд;

−сокращение разрыва между минимальной и максимальной заработной платой.

ВШвеции одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда — 1:3. Это означает, что работник самой низкой квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем высококвалифицированный работник. Зарплата ли слесаря, продавца, инженера, врача меньше зарплаты высшего руководителя соответствующей фирмы только в 4–5 раз. Здесь, естественно, не учитываются премии, дивиденды по акциям и т.д., а речь идет только о тарифе и окладе.

Но необходимо отметить, что система стимулирования не исключает дифференцированных заработков в зависимости от конкретных трудовых результатов. При разработке эффективной системы стимулирования работников применяют следующие правила:

1) Разрабатывается ясная стратегия, формируются четкие цели компании.

2) Устанавливаются четкие критерии в количественном выражении.

3) Применяются максимально децентрализованные системы стимулирования.

129

4)Система поощрения отделяется от базисной заработной

платы.

5)Заранее оговариваются условия прекращения действия системы.

3.4.Японская модель стимулирования труда

Впериод с 1946 и до начала 80-х гг. в Японии широко использовалась система материального стимулирования труда, основанная на принципах «пожизненного найма» и «заработной платы по старшинству».

Главной особенностью японского руководства персоналом является пожизненный найм. Это система укоренилась после второй мировой войны, как попытка удержать квалифицированный персонал в передовых отраслях промышленности. Но данная система не лишена недостатков. При стимулировании работников выплачивается вознаграждение за стаж, и зачастую до 50% заработной платы составляют выплаты за стаж, что искажает связь с реальным трудовым вкладом. Кроме того, существующие жесткие схемы развития карьеры создают почву для конфликтов лиц старшего возраста и молодежи с высоким образовательным уровнем.

Используемая в Японии система оплаты труда и продвижения предполагает сильную зависимость вознаграждения от стажа работы на одном предприятии и его непрерывности. Так, например, японский рабочий в возрасте 30–34 лет, поменявший место работы на одном предприятии, мог получать лишь 75%, а в 40–49 лет — 59% заработной платы своего ровесника, продолжающего постоянно работать в одной компании. Подобная схема оплаты труда экономически стимулирует преданность работника и связана с системой пожизненного найма.

Таким образом, менеджеры крупных японских компаний считают, что лояльность своей компании является главным стимулом работника. Знания о том, что он является неотъемлемой частью функционирующей компании, что от его деятельности зависит вознаграждение, играют важную роль. Каждый работник должен быть четко информирован о целях своей компании и сво-

130

его отделения в частности.

Иногда западные управляющие недопонимают данную концепцию. Происходит это по ряду причин.

1.Эта практика применима не ко всем японцам, работающим по найму. Фактически не более 40% рабочей силы в Японии входит в систему пожизненного найма. Для того чтобы соответственно реагировать на колебания потребностей в трудовых ресурсах, используются субподрядчики и временные работники.

2.Пожизненный наем гарантирован не на всю жизнь. Работник должен уйти на пенсию в возрасте от 55 до 60 лет. А поскольку продолжительность жизни приближается к 80 годам, то растущее число пенсионеров в Японии предмет для беспокойства.

3.Японская система пожизненного найма не связана традицией предоставления гарантий занятости. Эта система была введена для того, чтобы придать стабильность традиционно стесненным рынкам труда в условиях быстроразвивающейся экономики.

4.По мере вступления Японии в период медленного роста, свойственного эпохе постиндустриализации, система пожизненного найма создает для японских корпораций серьезные проблемы. В периоды быстрого роста применение всеувеличивающегося числа менеджеров среднего звена никогда не было проблемой. Но при замедленном росте ряды менеджеров среднего звена уже переполнились.

5.В настоящее время есть менеджеры, которые практически ничего не делают, а только получают заработную плату и ждут ухода на пенсию. Кроме того, избыток менеджеров среднего звена закрывает дорогу более молодым и зачастую гораздо более технически грамотным работникам.

К сравнительно новым формам найма относится «система обязательного набора». Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4–7 лет нанятым работникам предоставляется возможность, а фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом.

131

Наконец, к числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый «групповой пожизненный найм». Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом. Это нередко ведет к нарушению обязательств перед ними.

Японская система пожизненного найма оказывает два вида воздействия — в функциональном и поведенческом аспектах — на принятие решений в японских фирмах.

1.Затраты на рабочую силу в японской фирме являются фиксированными, а в США они обычно считаются переменными или полупостоянными.

2.Фиксированность затрат на рабочую силу меняет всю структуру издержек в японских фирмах. Вследствие завышенных фиксированных затрат изменяются и уровни безубыточности, а решения принимаются с учетом численности работающих по найму и использования производственных мощностей.

Система пожизненного найма конечно влияет на трудовое поведение персонала. Особенно заметно это влияние в условиях необходимости смены работ и отказа от системы старшинства. Здесь надо лишь отметить, что пожизненный наем создает атмосферу уверенности и стабильности. Следовательно, общение становится более открытым, поскольку работники не связаны необходимостью держаться за свое положение.

«Зарплата по старшинству» тесно связана с принципом «пожизненного найма». В японской научной литературе получило распространение понятие «пожизненная заработная плата», отражающее особый тип материального стимулирования, базирующийся на полной антетрации работника в компанию и его идентификацию с ней. «Зарплата по старшинству» означает, что с ростом стажа работника на данном предприятии, его заработная плата ежегодно повышается. Смысл концепции «пожизненной заработной платы» как раз и состоит в том, что на японском предприятии стимулируется не столько труд, сколько сам работник, его потенциал.

Процесс перехода от «зарплаты по старшинству» к оплате по результатам труда наметился в конце 70-х — начале 80-х гг.,

132

когда крупные предприятия начали уменьшать размеры ежегодных надбавок за стаж работы или вообще прекратили их выплату после достижения работником определенного возраста. К 90-м гг. доля предприятий, выступавших против «зарплаты по старшинству», достигла 80%.

Дело в том, что применение этой системы не только ложилось тяжелым бременем на предприятие, но в конечном итоге негативно сказывалось на эффективности всего производства, поскольку, с одной стороны, заставляло предприятие тратить все более значительные суммы на оплату быстро стареющей и все менее эффективной рабочей силы, а с другой — сдерживало наем молодежи, которая в состоянии быстрее приспособиться к новой технике и технологии, а следовательно, принести большую отдачу.

Новые формы оплаты рабочей силы можно разделить на две большие группы: комбинированные, т.е. содержащие элементы как «зарплаты по старшинству», так и оплаты по результатам труда, и основанные лишь на результатах труда.

Комбинированные формы заработной платы практикуются большинством японских предприятий. Согласно их принципам, общий размер заработка зависит как от количества труда, так и от таких характеристик, как пол, возраст, стаж работы, форма найма и т.п. Общий заработок складывается из двух частей: заранее оговоренной (установленной) и не оговоренной (не установленной) зарплаты.

Первая состоит из основной части и приработка. Основная ставка включает в себя плату за выполнение производственных функций и определенные работы, плату за возраст, стаж и опыт работы, уровень образования и должность. Приработок составляют различные надбавки, в том числе за достигнутые результаты, за служебные функции (должность, спецработы, профессиональное мастерство), на поддержание жизни (пособия на семью, жилье, транспорт).

Японская система стимулирования труда является одним из факторов успешного развития экономики этой страны. Она интегрирует хорошо продуманные и неукоснительно используемые (особенно на крупных и крупнейших предприятиях) формы и методы повышения трудовой активности персонала.

133

Главным экономическим стимулом повышения трудовой активности работников является заработная плата. До второй половины 80-х гг. по среднему уровню заработной платы Япония заметно отставала от ведущих стран Запада, но в 1987 г. ситуация в корне изменилась, и Япония по этому показателю вышла в мировые лидеры (табл. 3.3).

Таблица 3.3 Почасовая заработная плата в обрабатывающей промышленности

развитых стран (дол. США)

На фоне значительного общего повышения среднего уровня заработной платы в последние годы особенно заметен ее рост на крупных предприятиях, что связано с более высоким уровнем их прибылей и конкурентоспособности. Традиционный принцип — чем крупнее предприятие, тем выше заработная плата — продолжает действовать до настоящего времени.

Помимо основной заработной платы работники дважды в год (летом и зимой) получают денежные премии (бонусы), размер которых зависит от результатов деятельности компании. Система бонусов широко практикуется не только крупными фирмами, но многими средними и даже некоторыми мелкими предприятиями. Естественно, размеры бонусов на крупных предприятиях значительно выше. Величина этих единовременных выплат на предприятиях с числом занятых более 30 человек достигает в среднем трех с половиной месячных зарплат (табл. 3.4).

На некоторых крупных предприятиях общая сумма летних и зимних бонусов в отдельные годы достигает 4-х и даже 6 -ти месячных зарплат.

134

Таблица 3.4 Размеры бонусов на японских предприятиях

Эффективным стимулом является предоставление работникам материальной помощи в виде различных единовременных пособий

— на жилье, некоторые виды коммунальных услуг, питание, одежду, транспорт, культурные и медицинские нужды. Эти пособия носятразовый характер и выплачиваются лишь в исключительных случаях, являясь, посути, своеобразнойблаготворительной помощью.

Среди пособий данного вида особое значение имеет пособие на жилье. В связи с постоянным ростом цен на землю, повышающим стоимость строительства жилья и его аренду, практически все крупные компании возводят собственные жилые дома. Значительная часть квартир в них предоставляется работникам бесплатно или за минимальную плату. Наряду с этим в последние годы заметные масштабы приобретает выдача компаниями всем желающим специальных долговременныхссуд настроительство собственного жилья.

Работникам крупных компаний выплачивается заранее оговоренные суммы в форме выходных пособий при уходе на пенсию по достижении пенсионного возраста. Это либо особая единовременная сумма, либо сумма, эквивалентная заработанной пенсии. На практике подавляющее большинство крупных предприятий выплачивает обе суммы одновременно.

Эти выплаты не требуют каких-либо предварительных взносов со стороны работников, а осуществляются на безвозмездной основе за счет прибыли предприятия. Единственное условие, дающее право на получение таких выплат, — непрерывный стаж работы на данном предприятии не менее 20 лет.

Размер выходного пособия (единовременная сумма плюс сумма, эквивалентная пенсии) зависит как от стажа работы (но не

135

менее 20 лет), так и уровня образования работника. Средняя его величина на крупных предприятиях исчисляется, как правило, десятками миллионов иен, достигая 26–50 месячных зарплат, или двух–четырех годовых (табл. 3.5).

Таблица 3.5 Средний размер выходных пособий на крупных предприятиях Японии

(администраторам, клеркам, техническим работникам)

Работникам крупных предприятий предоставлено право участия в прибылях компании путем приобретения ее акций. Однако данной возможностью могут воспользоваться далеко не все

всилу как объективных, так и субъективных причин. Это связано с тем, что в стране не прекращается процесс концентрации акций

вруках различных юридических лиц, включая банки, финансовые учреждения, страховые компании, торговые и промышленные предприятия. В результате удельный вес индивидуальных акционеров в общем числе держателей акций из года в год сокращается, хотя их абсолютное число растет.

Кроме того, многие работники, опасаясь риска и не веря в 100%-ную гарантию получения приличных дивидендов, предпо-

136

читают держать свои сбережения в солидных банках и других надежных с их точки зрения сберегательных учреждениях.

Однако обладая даже незначительным числом акций «своей» компании, работники чувствуют себя причастными к результатам ее деятельности.

Главным стимулирующим фактором в Японии была и остается заработная плата. Именно в сфере заработной платы произошли существенные изменения.

Политику в области заработной платы руководство японских компаний строит прежде всего на совершенствовании тарификации. Длительное время основным показателем уровня квалификации работника и, следовательно, оплаты признавался только его возраст (повозрастная оплата труда).

В последние десятилетия все большее признание получают системы оплаты труда, учитывающие конкретные характеристики работника, его индивидуальные показатели в труде, уровень квалификации, в основу которых закладывается так называемая трудовая тарифная ставка. Вместе с тем, хотя это направление в последнее время существенно потеснило традиционные формы оплаты, многие японские фирмы не спешат отказываться от них. Квалификация работников во многом зависит от производственного опыта, и повозрастная заработная плата, в частности, позволяет удерживать эффективных работников старших возрастов, особенно тех, кто занимает высшие cтyпени управленческой иерархии. Поэтому большинство компаний разрабатывают схемы, объединяющие особенности этих двух систем оплаты труда, применяя различные модели к разным категориям работников.

Комбинированная (синтезированная) система, сочетающая элементы традиционного и трудового подходов к решению вопроса о тарификации работников,— наиболее типичная для современной Японии модель оплаты труда. Рассмотрим конкретный пример. Размер основной заработной платы определяется по четырем показателям: возрасту, стажу, профессиональному разряду и результативности труда. При этом первые два служат основой для традиционной (повозрастной) ставки, а последние два— для трудовой. Все возможные варианты сочетания показателей, определяющих размер каждой из двух ставок, сводятся в соответствующие сетки.

137

Повозрастная ставка определяется результатом двух составляющих, одна из которых зависит от возраста, а другая — от стажа работника (табл. 3.6). В тех компаниях, где учитывают уровень образования (неполное среднее, полное среднее и высшее), такие сетки разрабатываются применительно к каждому из указанных уровней.

Считается, что в результате увеличения опыта работника происходит накопление квалификации, причем равномерно в течение трудовой жизни, поэтому и прибавка за стаж на всем протяжении шкалы одинакова. По-иному оценивается возрастной фактор. Шкала по возрасту разделена на неравные (по времени и размеру прибавок к заработку) промежутки, которые соответствуют, на взгляд японских специалистов, различным периодам жизни работника. Пока он молод и не обременен семьей, прибавка минимальна. Затем с повышением его потребностей в связи со вступлением в брак и особенно с рождением детей прибавки возрастают до максимальных размеров. В дальнейшем по мере стабилизации потребностей, а также в связи с увеличением заработка в целом, прибавки начинают сокращаться. Такой волнообразной динамики прибавок к заработной плате в зависимости от возраста придерживаются многие японские компании.

И в этой части для синтезированной системы заработной платы характерно автоматическое повышение заработка по мере увеличения продолжительности работы человека на фирме независимо от результатов его труда. Следует отметить, что подобное увеличение (адекватно отражающее рост квалификации работника) происходит практически во всех странах. Отличие японского опыта состоит в том, что этот процесс предопределен самой организацией заработной платы, благодаря чему работник заранее представляет свои минимальные доходы на любом этапе трудовой жизни.

Размер тарифной ставки зависит и от двух других показателей — от уровня квалификации и результативности труда работника. В сетке трудовых ставок их значения по горизонтали дифференцируются по профессиональным разрядам, отражающим уровень квалификации, а по вертикали по результативности труда, оцениваемой на основании баллов, выставляемых в процессе проведения аттестации или конкурсов (табл. 3.7).

138

Таблица 3.6

Сетка повозрастных тарифных ставок

140

Для различных категорий производственного персонала могут разрабатываться самостоятельные сетки трудовых ставок. Однако чаще (на предприятиях с числом занятых более 1 тыс. человек в начале 80-х гг. — в 60% случаев) применяется интегрированная сетка, подобная той, которая рассматривается в данном примере. Она охватывает все категории работников — рабочих ИТР, служащих и даже управленческий персонал (за исключением управляющих высшего звена) и призвана смягчить в их глазах различия в статусе. Вместе с тем для каждой категории работников в пределеах этой общей сетки предусматривается свое строго определенное место, обусловленное рамками присваиваемых разрядов. Для рабочих — это разряды с I по V, для ИТР и служа-

щих — с III по IX.

В тарифной сетке размер ставки работника увеличивается по горизонтали по мерe повышения его разряда. Этот переход связан с продолжительностью прохождения соответствующей профессиональной подготовки, имеющей свои минимальные и максимальные границы. Для рабочих установлены следующие сроки перехода из I разряда во II — от 2 до 4 лет, из II в III — от 3 до 6 лет, из III в IV — от 4 до 7 лет, из IV в V разряд — от 6 до 10 лет. Подобные методы установлены для ИТР и служащих, имеющих лишь низший и средний уровни квалификации.

Синтезированная система заработной платы предполагает сложение трудовой и личной ставок конкретного работника. При этом в более выгодном положении оказываются высококвалифицированные и эффективные кадры, а не просто работники старшего возраста с большим стажем, как это было прежде.

По мере увеличения стажа разрыв в оплате их труда будет расти, прежде всего за счет разницы, определяемой трудовой ставкой. Меняется структура тарифной оплаты каждого работника: если при поступлении в фирму соотношение различных частей тарифного заработка складывается в пользу оплаты по повозрастной ставке, то по мере приближения к моменту ухода на пенсию роль части заработка, исчисленной по трудовой ставке, будет повышаться. В течение трудовой жизни доля последней в общем заработке рабочих меняется с 16–17% до почти 40%, а для служащих с 20–25% до почти 60%. Таким образом, именно высо-

кая результативность труда и систематическое повышение квалификации обеспечивают японскому рабочему возможность достижения относительно высокого уровня заработной платы.

В первые послевоенные годы заработная плата в японских фирмах определялась уровнем стоимости жизни и ежегодно повышалась с учетом инфляции. Размер доходов персонала определялся выслугой лет. В 50-х гг. ряд компаний попытались внедрить систему «платы за работу», иными словами, увязывали величину заработка с квалификационными требованиями рабочего места. Одновременно происходило упрощение структуры заработной платы, снижение числа и доли выплат, особенно связанных с компенсацией роста стоимости жизни. Система «платы за работу» постепенно эволюционировала с учетом японской специфики. Вместо фиксированного размера оклада для каждого квалификационного разряда введены вилки окладов, облегчающие служебный рост и ротацию персонала в рамках разряда. Кроме того, при назначении на более высокий разряд был введен критерий выслуги лет. Тем самым обеспечивались возможности для непрерывного профессионального роста работников с фиксированным уровнем производительности. Данная система получила название «плата за работу и способности».

Характерной тенденцией организации заработной платы в Японии в послевоенный период можно считать уменьшение различий в структуре и размере заработков различных категорий персонала, в частности, рабочих и менеджеров. Важнейший принцип оплаты труда — «справедливость», т.е. применение единого порядка оплаты на всех иерархических уровнях. Функции управления заработной платой в японских компаниях централизованны и переданы отделению управления ЧР. Руководители подразделений не занимаются этими вопросами и обычно не знают, сколько получают их подчиненные.

Обе стороны трудовых отношений рассматривают заработную плату в долгосрочной перспективе. Предприниматель, нанимающий выпускника учебного заведения, рассчитывает, что тот проработает в данной компании не менее 30 лет и получит от нее в течение трудовой жизни порядка 200 млн. йен. В свою очередь, молодой человек, поступивший на работу в фирму, надеется на

142

стабильный рост заработка. Начальный оклад довольно низок и зависит от уровня образования, его размер определяется на рынке труда (различия в уровне начальной заработной платы между предприятиями несущественны). Дальнейший рост зависит от факторов, действующих внутри фирмы. В этом смысле можно сказать, что в Японии нет «средней» заработной платы по промышленности или по отдельной профессии. Доход работника включает: месячное вознаграждение; сезонные доплаты (бонусы); выходное пособие.

Месячное вознаграждение состоит из постоянной и переменной частей. Ее постоянная часть представляет собой фиксированную величину, размер которой ежегодно пересматривается администрацией самостоятельно или в результате переговоров с профсоюзом. Она состоит из основной заработной платы и ежемесячных доплат. В фирмах, применяющих систему тарифноквалификационных разрядов, имеются таблицы по каждому укрупненному блоку работ, например, по сектору производства, сбыта, для конторских работ и др., однако различия между ними несущественны. Ежегодно постоянный работник получает повышение квалификационного разряда, если у него не было дисциплинарных взысканий и случаев длительного отсутствия на рабочем месте. Независимо от ежегодного внутрифирменного повышения зарплаты тарифные таблицы почти каждый год пересматриваются в результате переговоров между администрацией и профсоюзами.

Число и размер ежемесячных доплат, как постоянной части вознаграждения, в различных компаниях неодинаковы. Доплаты подразделяются на четыре основные категории.

1.Доплаты за работу. Главные разновидности их: за специфические профессиональные навыки; за отсутствие невыходов на работу.

2.Надбавки за условия труда. В их число входят: надбавки за выполнение тяжелых и опасных работ, а также за работу в сменном режиме или отдаленном месте. Доплаты этой категории назначаются только рабочим.

3.Доплаты за уровень ответственности. Многие компании доплачивают только за уровень ответственности (должностная

143

надбавка). В большинстве фирм для таких выплат установлен фиксированный размер, в других действует вилка.

4. Доплаты, связанные с уровнем стоимости жизни. Переменная часть заработной платы включает главным образом вознаграждение за сверхурочную работу. Сверхурочные составляют стабильный элемент заработной платы японского работника. На небольших предприятиях руководители и рядовые работники рассматривают сверхурочную работу как часть своих производственных обязанностей и стабильный источник заработка. В объявлениях о найме обязательно указывается средний размер сверхурочных.

Кроме того, каждые полгода (зимой и летом) работники получают сезонную премию (бонус). Ее размер определяют результаты деятельности фирмы, индивидуальные оценки работника, а также переговоры между администрацией и профсоюзом.

Опыт современных японских предприятий показывает, что технико-организационные новации дают компаниям желаемый эффект лишь тогда, когда они скоординированы с вопросами управления трудом. Мероприятия по технической реконструкции действующих предприятий, быстрому обновлению технологии, внедрению гибких производственных систем, формированию центров обработки информации, компьютеризации и роботизации должны непосредственно увязываться со сменой механизмов управления ЧР. Как отмечают западные специалисты, «секрет высокой производительности японцев и низкого уровня издержек производства заключен в рационализации производственного процесса на основе целостного подхода». Комплексная увязка технологических, организационных, кадровых проблем в процессе совершенствования производства — это суть повышения эффективности работы предприятий.

Важной составляющей механизма стимулирования труда в японских фирмах является обширная система социального развития, включающая несколько программ, которые в свою очередь содержат следующие направления.

1. «К здоровой и полнокровной жизни».

а) Жилище.

Общежития и жилищное строительство фирмы:

144

–общежития для холостых;

–строительство и аренда квартир компанией. Помощь в личном жилищном строительстве:

–организация сбережений для индивидуального строительства;

–займы под жилищное строительство;

–поддержка Общества друзей жилищного строительства;

–дополнительные услуги компании и ее профсоюза.

б) Здравоохранение. Медицинские расходы:

–расходы по медицинскому обслуживанию;

–расходы в связи с невыходом на работу;

–расходы в связи с рождением ребенка;

–расходы в связи с болезнью детей;

–похоронные расходы.

Охрана здоровья работников:

–периодическая диспансеризация;

–поддержание физической формы;

–борьба с профессиональными заболеваниями;

–уход после болезни. Уход за больными:

–госпиталь «Тойоты»;

–Медицинский центр компании, действующий на основе общей медицинской страховки (медицинские обследования, лечение детей сотрудников компании, лечение отдельных заболеваний,

скорая помощь).

в) Потребительские услуги:

–коллективные оптовые закупки товаров, продовольственные магазины на территории фирмы;

–система кредитных карточек;

–план коллективных закупок семейного пользования;

–проведение посреднических операций;

–помощь в приобретении, обслуживании и ремонте автомобилей.

г) Передвижение и условия труда:

–дотирование проезда на работу;

–дотирование рабочей одежды;

–дотирование питания на работе.

145

д) Участие в акционерном капитале:

–сбережения для участия в приобретении акций;

–Ассоциация акционеров-работников фирмы.

е) Дополнительное обеспечение:

–касса взаимопомощи;

–льготное кредитование по линии профсоюза;

–дополнительное довольствие после выхода на пенсию;

–фонды пожизненной ренты;

–приобретение школьных учебников для детей работников фирмы.

2.«Страхование непредвиденных случаев».

а) Поддержка занятости:

–невыходы на работу с разрешения администрации. б) Защита доходов:

–дополнительные выплаты при несчастных случаях на транспорте;

–страховка по программе «Счастливая жизнь в "Тойоте"»;

–страховка в связи с онкологическими заболеваниями;

–пенсии для детей с физическими отклонениями.

в) Финансовая поддержка и взаимопомощь:

–подарки от имени компании;

–доплаты и ссуды из фондов взаимопомощи по линии профсоюзов;

–страхование автомобилей;

–донорство.

г) Консультирование:

–по общим юридическим вопросам;

–медицинское;

–в связи с дорожными происшествиями;

–содействие в поиске внешних консультантов.

3.«Досуг и общественная деятельность».

а) Внерабочее время:

–организация проведения выходных дней;

–организация отпуска летом и зимой;

–оплаченные отпуска.

б) Развитие способностей и контактов:

–молодежные встречи;

–празднества «Тойоты» и вечеринки;

146

–секции живописи и каллиграфии;

–заграничные поездки при поддержке профсоюза;

–Ассоциация ветеранов «Тойоты»;

–организация досуга в местах проживания;

–проведение спортивных соревнований;

–клубы, программы оздоровления, дни здоровья;

–зарубежные поездки на длительное время;

–поездки в санатории;

–спортивные залы в общежитиях и на предприятиях;

–библиотеки;

–курсы по изучению английского языка;

–кружки по интересам;

–спортивные секции;

–спортивные залы и стадионы;

–аренда спортивных сооружений;

–реабилитационный центр;

–сооружения для профсоюзной деятельности.

в) Информационные службы:

–газета «Тойота уикли»;

–профсоюзная газета;

–информационная служба «Тойоты»;

–информационная служба страхования и социальных новостей;

–библиотечное обслуживание.

Приведенные направления и элементы социальной деятельности компании «Тойота» подчеркивают гуманизацию управления человеческими ресурсами, выполняют роль дополнительного мотиватора трудовой деятельности работников, усиливают вероятность реализации их физического и интеллектуального потенциала.

Японские фирмы не имеют жесткой классификации должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них. Обязанности между людьми строго не распределены, поощряется выполнение различных видов работ при гибком взаимодействии работников в зависимости от конкретной ситуации. Заработок определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям. Рост заработной платы с выслугой лет — одна из важнейших составляющих этой системы. Другие критерии отражают трудовой вклад, успехи и

147

усердие в обучении и повышении квалификации, умение работать в коллективе и т.д. Большое значение имеет оценка работы непосредственно руководителем.

В этом отношении японская модель существенно отличается от западной, где ставки заработной платы (цены на рабочую силу) по каждому виду работы, должности, квалификации складываются главным образом под воздействием спроса и предложения на рынке труда.

Итак, систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы.

1.Зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. 3а это его надо поощрять, причем автоматически.

2.Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Таких пиков в Японии пять–шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его заработная плата примерно равна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 дол. США). Это определенный законом минимум. Среднемесячная ставка здесь — 3000 дол. США. В 28–29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата (так как действует определенный закон о традициях). Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы и т.д.

3.Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система «плавающих окладов». Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель. Например, у начальника цеха оклад 700 тыс. йен. Если цех снизил себестоимость продукции на 10%, то его оклад автоматически увеличивается на 10%.

Особенность организации оплаты труда в государственных учреждениях: система оплаты труда госслужащих состоит из 20 разрядов, каждый из которых включает 5 подразрядов. Их ставка отличается друг от друга на 10%. Подобная разрядная сетка естьи

148

на некоторых промышленных предприятиях. Но ее основное отличие от нашей ETC — большая гибкость, полный учет количества и качества труда, расширенный диапазон возможностей, и, самое главное, существенная дифференциация заработка в рамках каждого разряда в зависимости от фактических результатов работы.

Месячное вознаграждение японского работника состоит из постоянной и переменной части.

Постоянная часть представляет собой фиксированную величину, размер которой ежегодно пересматривается администрацией самостоятельно или в результате переговоров с профсоюзами. Она состоит из основной заработной платы и ежемесячных доплат. Размер постоянной части вознаграждения в различных компаниях неодинаковы. Доплаты подразделяются на 4 основные части.

1.Доплата за профессионализм и отсутствие невыходов на

работу.

2.Доплаты за уровень ответственности. В большинстве фирм для таких выплат установлен фиксированный размер, в других действует вилка.

3.Доплаты, связанные с уровнем стоимости жизни. Переменная часть заработной платы включает, главным об-

разом, вознаграждения за сверхурочную работу. Сверхурочные составляют стабильный элемент зарплаты японского работника. Кроме того, каждые полгода работники получают сезонную доплату, премию (бонус). Ее размер определяют результаты деятельности фирмы, индивидуальной оценки работника, а также переговоры между администрацией и профсоюзом. Каждая компания использует свою методику расчета бонуса.

За последние 20 лет в Японии произошли значительные перемены в области оплаты труда.

В 1992 г. с результатами работы своих управляющих японская фирма Honda увязывала только 40% от их зарплаты, а начиная с середины 1994 г. — все 100%. На автомобилестроительной фирме Nissan до 1994 г. оплата труда управляющих зависела от результатов их работы на 60%, а с 1994 г. — на 85%. На фирмах TokyoGas и Fujitsu, где труд оплачивается по его результатам, разница в размерах заработной платы управляющих, занимающих эквивалентные посты, возросла с 2–3% до 10–20%.

149

В конце 80-х гг. крупные японские сталелитейные компании «Кобэ сэйко» приняли решение перенести центр тяжести с оплаты рабочей силы «по старшинству» на оплату по результатам труда. Новая система предусматривает изменение соотношения обеих составляющих с 50% и 50% на 40% и 60% соответственно, а также прекращение ежегодного автоматического повышения заработной платы работникам, достигшим 50-летнего возраста.

Система «зарплаты по старшинству» все заметнее вытесняется различными формами оплаты труда рабочей силы, основанными только на результатах труда. К числу наиболее распространенных из них относятся следующие: выполнение производственных функций, производительность и эффективность труда, профессиональное мастерство, выполнение должностных обязанностей. Таким образом можно считать, что в настоящее время в японской модели имеется четвертая особенность.

4. Зависимость оплаты труда от фактических результатов труда работника. При всей внешней необычности и кажущейся консервативности современные японские системы заработной платы — весьма гибкий инструмент позволяющий компаниям одновременно «привязывать» персонал к фирме и побуждать к высокоэффективному труду.

Японский вариант системы заработной платы гармонично сочетает две основные функции подобных систем — стимулирующую, в которой прежде всего заинтересована компания, и воспроизводственную, жизненно необходимую для самого работника.

Основной результат специфической организации заработной платы — обеспечение высокого уровня трудовой мотивации при сохранении ее социальной ориентированности.

3.5. Характеристика отдельных форм стимулирования труда

Для зарубежной практики характерно применение широкого спектра различных форм стимулирования труда. Структура этих форм становится более понятной, если учитывать соответствующую терминологию, используемую в нашей стране.

На предприятиях России премии относятся или на себесто-

150

имость, или источником их выплат служит прибыль. Часто используется комбинированный вариант, включающий в себя оба источника выплаты премий.

Когда вознаграждение выплачивается из прибыли, то такую систему стимулирования, используемую в западных фирмах, обычно называют «участием работников в прибылях».

С учетом отмеченного к формам стимулирования труда относят:

−участие в доходах предприятия;

−участие в прибылях. Эта форма в свою очередь может подразделяться на денежную и акционерную форму участия работников в прибылях предприятия;

−вознаграждение в виде опционов на акции предприятия;

−вознаграждение в виде премий за предоставление займов

предприятию.

Рассмотрим эти формы подробнее.

Система участия в доходах предприятия может охватывать практически всех работников данного предприятия: от рабочих до руководителей высшего звена. Суть ее сводится к следующему. Задачи фирмы разделены между трудовыми коллективами. Используя российскую терминологию, можно сказать, что все работники точно знают, на какие показатели деятельности фирмы они могут непосредственно воздействовать. Этими показателями могут быть производительность труда, качество продукции, эффективность труда, использование оборудования по времени, оборачиваемость оборотных средств, фондоотдача, издержки на управление и т.д.

Оплата труда производится с учетом достигнутых результатов, оказывающих влияние на доходы фирмы.

Система появилась впервые около 50 лет назад, наибольшее распространение она получила в последние годы. Так, около 26% американских компаний используют эту систему, причем около 75% из них внедрили ее после 1980 г.

Рассмотрим пример компании, успешно внедрившей систему «участия в доходах». Фирма «Кэрриер», дочерняя компания корпорации «Юнайтед текнолоджиз», перешла на эту систему в 1988 г. Экономия, полученная благодаря повышению производи-

151

тельности труда (при сохранении высокого качества), делится пополам между работником и фирмой. Все работники компании получают одинаковый процент, что заставляет их работать в тесной кооперации, сплоченной командой.

Критики системы «участия в доходах» утверждают, что система работает до тех пор, пока в ней есть элемент новизны. Однако опыт завода фирмы «Файерстоун» в Уилсоне свидетельствует о другом: система существует там уже более 10 лет и з а- вод все эти годы остается самым лучшим в организации. Директор завода считает, что система весьма эффективна при условии систематического обновления ее элементов, в первую очередь корректировки используемых показателей.

Во многих зарубежных компаниях в рамках участия работников в прибылях наряду с денежной используют и акционерную форму вознаграждения. Выбор формы вознаграждения в значительной степени зависит от конъюнктуры на рынке труда. Система денежного участия в прибылях предполагает сбалансированность спроса и предложения на рабочую силу, при которой фирма может часть прибыли использовать на стимулирование работников.

Вознаграждение акциями дает возможность фирме увеличивать часть прибыли, направляемую на развитие производства и на оплату труда дополнительно привлекаемых работников. Поэтому для фирмы премирование акциями является предпочтительным при увеличении спроса на рабочую силу.

Западные экономисты выделяют следующие характерные черты, определяющие эффективность систем участия работников в прибылях предприятий:

1)участие в прибылях должно дополняться привлечением работников к управлению, к процессу выработки и принятия решений. Главное здесь заключается в том, что система участия в прибылях — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, постоянно стимулировать совершенствование производства за счет новаторской, творческой деятельности людей;

2)в основе системы вознаграждения в виде денежной суммы или акций должны лежать показатели, на которые работники могут оказать реальное воздействие, прежде всего в сторону

152

улучшения; 3) работники обязательно должны сами участвовать в разра-

ботке систем участия в прибылях или в разделении выгод от повышения эффективности производства. Служащим часто намного лучше видно, за счет каких источников можно поднять производительность, какие факторы являются ключевыми на их участках и, соответственно, за что нужно вознаграждать.

ВСША системы участия в прибылях, предусматривающие выплату всей или части заработной платы в виде акций фирмы, применялись еще в 30-е гг. Возникновение повышенного интереса к ним в последние годы обусловлено усилением конкуренции на мировом рынке, необходимостью повышения уровня и качества жизни.

Распространенной формой участия в прибылях в США являются так называемые планы владения акциями для служащих. Основой систем участия в прибылях являются фонды, образуемые корпорациями за счет привлечения средств работников. Эти системы создаются фирмой для увеличения доходов работников, хотя и фирма получает определенную выгоду от использования средств, вложенных в акции. Компании, применяющие подобную систему «участия в прибылях», пользуются значительными налоговыми льготами.

Вряде компаний Германии широко используется премирование акциями. При этом учитываются определенный срок занятости работника на фирме (от 1 до 5 лет) и непрерывный стаж трудовой деятельности. В крупных акционерных обществах работник может участвовать в прибылях и до достижения установленного срока, при этом акции выдаются в счет заработной платы работника, по специальному преференциальному курсу. Например, если номинальная стоимость акции составляет 200 марок, то руководство фирмы уступает ее своему работнику по цене в 100 марок, доплачивая разницу из средств фирмы.

Большинство акционерных компаний в Германии ограничивает общую номинальную стоимость или количество акций, приобретаемых работником за год. Например, в 1987 г. каждый работник «Даймлер Бенц АГ» мог приобрести только одну или две акции предприятия по префенциальному курсу по 460 марок.

153

Помимо этого, каждый сотрудник фирмы получал ежегодную дотацию в размере 156 марок, которую он мог направить на приобретение акций или же оставить в личном распоряжении.

Наряду с вознаграждением акциями, на многих западных фирмах стремятся заинтересовать менеджеров в том, чтобы они приобретали как можно большее количество акций. Это достигается с помощью системы стимулирования, при которой размер вознаграждения менеджера ставится в зависимость как от достигнутых результатов, так и стоимости акций, которыми он владеет.

Одной из форм участия в прибылях являются опционы на акции. Опцион, или право на приобретение акций компании, используется прежде всего как средство привязки личных материальных интересов менеджеров к возрастанию рыночной стоимости собственного капитала фирмы. Такое право может быть реализовано лишь спустя определенный срок, но цена фиксируется в опционе заранее, в момент его предоставления. В результате менеджер, получивший опцион, заинтересован в повышении рентабельности фирмы, которое обеспечит рост рыночной стоимости акций и принесет ему дополнительное крупное вознаграждение.

Однако опционы часто стимулируют управляющих к принятию таких решений, которые приносят максимальные результаты в ближайшем периоде в ущерб перспективным проектам.

Прежде всего эта проблема актуальна для тех фирм, конкурентоспособность которых зависит от значительных инвестиционных программ и долгосрочных научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Поэтому необходим взвешенный подход к раздаче опционов с целью стимулирования менеджеров в достижении наиболее высоких результатов фирмы.

Примером тому является американская компания «Ай-ти-ти», принявшая в начале 90-х гг. решение о том, что высшие управляющие не смогут использовать свои опционы на покупку акций в течение ближайших 10 лет, если курс акций не возрастет на 40%. Компания «Америкен Телефоун энд Телеграф Ко» выписывает управляющим опцион с учетом постоянно меняющейся рыночной ситуации, а также инфляции. Цена такого опциона устанавливается исходя из текущего курса и соответствующей

154

надбавки в 20–50%. Например, главному управляющему за акции каждого 4-го опциона предлагалось уплатить по 58,03 дол., т.е. на 50% выше их рыночной цены на момент его представления. Смысл этого нововведения заключается в том, что каждый свой четвертый опцион главный управляющий сможет реализовать лишь в том случае, если курс акций компании поднимется больше чем на 50%.

Шведская практика трудовых отношений использует такой вариант участия в прибылях, как персональное конвертибли. Всоответствии с ним работник предоставляет фирме, на которой он работает, заем, и по истечении заранее установленного срока он взамен получает на льготныхоснованиях акции.

В Германии действует закон, в соответствии с которым предприниматель регулярно выплачивает по специально разработанной системе премии работникам, предоставляющим предприятиям часть своих сбережений на определенный срок. За сбережения в размере 936 марок в год работникам, охваченным коллективным договором и имеющим годовой доход менее 24000 марок на человека, выплачивается премия в размере 30% от суммы сбережения. Работникам, имеющим троих и более детей, размер премии увеличивается до 40%. Кроме того, работники, получившие вознаграждение, могут его вычесть из налоговой декларации.

На многих предприятиях Франции один раз в три года работникам на основании особого соглашения о заинтересованности в доходах выплачивается премия в размере, как правило, не более 1,5 тарифной ставки. Это премиальное вознаграждение выдается работникам на руки через 5 лет. В теч ение этого времени сумма вознаграждения хранится на специальном счете в банке, проценты по которому не облагаются налогом, что создает заинтересованность в работе на предприятии.

Зарубежный опыт использования различных вариантов наделения акциями работников фирм, несмотря на имеющиеся проблемы, в целом оказывает стимулирующее воздействие и усиливает заинтересованность персонала в достижении максимальных результатов, а потому его можно учитывать при построении систем стимулирования на российских предприятиях.

155

Однако наряду с целесообразностью использования изложенного зарубежного опыта в России важно решить целый ряд проблем, которые бы позволили сформировать у работников акционерных обществ, имеющих акции, в том числе и за приватизационные чеки, четко выраженное усиление заинтересованности в конечных результатах деятельности своих предприятий. Совершенно очевидно, что необходимо ускорить процесс реформирования экономики, создания условий неотвратимости процедуры банкротства для убыточных предприятий, перекрытия каналов обогащения руководителей, использующих ресурсы акционерных обществ в интересах возглавляемых ими же лично или через подставных лиц коммерческих фирм.

Смешанная система стимулирования труда, применяемая в металлургической компании «Нюкор», включает участие в прибылях, специальные системы стимулирования для отдельных малых групп и активное вовлечение работников в решение вопросов организации материального стимулирования.

Система охватывает весь персонал. Рабочие получают еженедельные бонусы, рассчитываемые в зависимости от количества тонн стали, произведенной ими (при условии соблюдения стандартов качества). Благодаря новой системе стимулирования, рабочие «Нюкор» получают в среднем около 32 тыс. дол. в год, что на 2 тыс. дол. больше, чем заработок по старой системе. Условия до-

статочно жесткие: рабочие, опаздывающие на работу, теряют свой дневной бонус, опаздывающие более, чем на 30 минут, теряют недельный бонус.

Менеджеры среднего звена получают бонусы, рассчитываемые по итогам года с учетом размеров прибыли на основной капитал; менеджеры высшего звена — прибыли на акцию корпорации. В периоды застоя менеджеры получают гораздо меньше, хотя рабочие и могут получать прежние суммы, в зависимости от объема выпуска продукции. В конце года компания распределяет 10% дохода (до выплаты налога) между всеми работниками, за исключением управленцев высшего звена, которые получают определенную сумму наличными и в виде акций.

Президент компании «Нюкор» считает, что успех коллектива наполовину определяется описанной системой стимулирова-

156

ния труда, однако добавляет, что ее эффективность тесно связана

снеобходимостью перехода к гибкому производству.

Взарубежной практике большое значение придается соотношению уровней заработной платы работников различных категорий. Например, для США эти соотношения характеризуются следующим образом. Должностной оклад управляющего низового звена (участок, цех) составляет 1,5–2 ставки рабочего. Доход управляющего среднего звена в 2,5 раза выше ставки рабочего. Для управляющего высшего звена (не входящего в группу стратегического руководства) этот показатель составляет 5–7.

Оклады и соответственно общие доходы руководителей стратегического контура зависят от объема сбыта продукции и по разным данным (при большом разбросе значений) в разных странах составляют весьма крупные суммы (табл. 3.8)

Таблица 3.8 Данные о доходах (оклад + премия + другие выплаты) руководителей стратегического контура, тыс. дол.

Соотношения в уровне оплаты труда работников различных категорий на предприятиях США характеризуются следующими

Данные о заработной плате (с учетом премий и других выплат) руководителей стратегического контура в различных странах (табл. 3.9) характеризуют значительные различия: почти в 3 раза — по всем странам и в 6 раз в США в зависимости от размера (объема сбыта) фирмы.

157

Таблица 3.9 Заработная плата руководителей стратегического контура, тыс. дол.

В зарубежных странах при установлении руководителям величины окладов и премий учитывается не только формальный статус и место должности в организационной иерархии, но также важность и сложность выполняемых функций. По этой причине нередко руководители с одинаковым статусом в формальной организационной структуре имеют различные уровни доходов.

Небезинтересно отметить, что руководители, выполняющие интегрирующие функции на высшем уровне, вознаграждаются по результатам деятельности всей корпорации, в то время как руководители болеенизкогоуровня— по показателям индивидуальнойдеятельности.

Рост заработной платы управленческого персонала зависит от различных факторов. На японских предприятиях в качестве таких факторов выступают:

–общее повышение заработной платы в масштабе компании, изменяющее шкалу окладов;

–ежегодная прибавка к окладу за стаж работы;

–повышение в связи с продвижением по службе: занятием более высокой должности или получением более высокого статуса.

На фирме «Мацусита» заработная плата управленческого

персонала в большей степени зависит от статуса, чем от занимаемой должности. При этом повышение заработной платы дифференцировано по уровням статусов.

Вдругих случаях прибавка к заработной плате в большей степени зависит от должности. При этом заработная плата также ежегодно повышается в соответствии с увеличением стажа работы, но это повышение дифференцировано по уровням должностей, а не по уровню статусов.

Вработе [6] приведена упрощенная схема градации статусов и должностей (рис. 3.3).

158

Рис. 3.3. Упрощенная модель градации статусов и должностей, применяемая японскими компаниями (фрагмент)

159

ВЯпонии к главным экономическим стимулам относятся повышение заработной платы; регулярные выплаты бонусов; выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния; заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий.

О масштабах повышения заработной платы в Японии за последние 10–15 лет можно судить хотя бы по тому факту, что экономика страны в настоящее время лишилась такого своего еще недавнего преимущества, как дешевая рабочая сила. В 1987 г. Япония вышла в мировые лидеры по уровню почасовой заработной платы в обрабатывающей промышленности. За последние несколько лет по этому показателю она лишь незначительно отстает от Канады, Швеции и Германии.

Главной причиной такого социально-экономического подъема является успешное развитие хозяйства страны. Также определенную роль сыграла и многолетняя упорная борьба японских профсоюзов за улучшение условий труда.

Особенно заметен рост заработной платы на крупных японских предприятиях: за указанное двадцатилетие среднемесячная заработная плата на крупных предприятиях обрабатывающей промышленности Японии (500 и более занятых) выросла в 1,5 раза

ик началу 90-х гг. составила примерно 450 тыс. йен, что соответственно в 1,3 и 1,8 раза больше, чем на средних и мелких.

ВЯпонии цены на товары народного потребления медленно, но неуклонно растут, однако повышение номинальной заработной платы несколько опережает их рост. Другими словами, налицо устойчивый рост реальной заработной платы (с 1970 по 1990 г. во всех отраслях хозяйства она выросла в среднем почти на 12%).

Эффективным экономическим стимулом являются также бонусы, которые выплачиваются дважды в год (летом и зимой) и размер которых зависит от деятельности предприятия. Это довольно значительные суммы денег. Система бонусов практикуется не только крупными, но и многими средними и даже мелкими предприятиями. Разница лишь в том, что размеры бонусов на крупных предприятиях значительно выше.

Размеры летних и зимних бонусов возрастают из года в год,

160

причем в последние годы летние бонусы равны примерно полуторамесячным, а зимние — почти двухмесячным зарплатам. Следовательно, помимо основной заработной платы, работники ежегодно получают в виде единовременных выплат еще, в среднем, по 3,5 месячной зарплаты. Что касается крупных предприятий, то общая сумма летних и зимних бонусов на некоторых достигает 4- х и даже 6 -ти месячных зарплат. На эту сумму можно приобрести, например, новый автомобиль.

Повышению трудовой активности персонала в значительной степени способствуют также выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния: пособие на жилье, некоторые виды коммерческих услуг, питание, культурные и медицинские нужды.

Впоследнее время во многих странах с рыночной экономикой функционируют так называемые гарантийные фонды (или институты). Такие фонды стали формироваться с конца 60-х гг. (впервые в Бельгии) и в настоящее время получили значительное развитие. Они берут на себя обязательства неплатежеспособного предпринимателя и призваны обеспечить покрытие всех или части исков работников, оставшихся непогашенными в связи с банкротством их предпринимателя. Указанные фонды создаются государственными органами по труду, органами социального обеспечения, профсоюзами и организациями предпринимателей.

ВЯпонии такие фонды функционируют на основе принципов социального страхования за счет обязательных взносов предпринимателей и субвенций государства. То есть финансирование гарантийных фондов осуществляют совместно предприниматели

игосударство.

Среди психологических стимулов можно выделить следующие: непосредственное психологическое воздействие на работников; вовлечение их в различные производственные движения; установление «человеческих отношений в промышленности» и т.д.

К непосредственному психологическому воздействию на работников относится, например, ежедневное исполнение перед началом работы всем персоналом предприятия патриотического «гимна компании».

161

Наиболее известными производственными движениями являются следующие: «движение за повышение производительности труда», «движение за работу без брака», «движение контроля над качеством продукции» и т.д.

Особое место в общей системе психологического воздействия на наемный персонал занимает система установления «человеческих отношений в промышленности», которая родилась в США в конце 30-х гг. В Японии эта система стала внедряться с середины 50-х гг. Ее цель сводится к тому, чтобы продемонстрировать рядовым работникам их полное равноправие с руководящим персоналом предприятия. Это метод неформального делового общения руководителей предприятия с подчиненными — так называемый «метод похлопывания по плечу», когда руководитель компании ежедневно обходит различные участки производства и обменивается с работниками короткими приветствиями непосредственно на их рабочих местах.

Также есть метод «поздравления работника с днем рождения», метод «откровенных бесед в цехах», метод «внесения предложений», цель которого — усилить в сознании рядовых работников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться от них максимального повышения производительности труда.

Выплата заработной платы в зарубежных странах с развитой рыночной экономикой регулируется правовым путем. Рассмотрим основные положения по выплате заработной платы, определяемые трудовым кодексом Франции, поскольку ее опыт в этой области представляет значительный интерес.

Положение 1. Заработная плата должна выплачиваться регулярно без задержки ежемесячно всем работникам, труд которых оплачивается помесячно, и не реже двух раз в месяц всем остальным.

Положение 2. Юридическим лицом, ответственным за начисление и выплату заработной платы, является работодатель, подписавший трудовой договор с наемным работником.

Положение 3. Формами выплаты заработной платы являются: наличные деньги, чеки, банковские или почтовые переводы. Выплата наличными деньгами ограничена законом. Например, во

162

Франции установленный лимит наличной выплаты составляет 10 тысяч франков в месяц. Превышение этого лимита влечет за собой штраф в размере 5% начисленной суммы.

Положение 4. Заработная плата должна выплачиваться по месту фактически выполняемой работы.

Положение 5. Наемным работникам, ежемесячный характер оплаты труда которых зафиксирован в трудовых договорах или соглашениях о менсуализации (помесячной оплате труда), заработная плата должна выплачиваться на реже одного раза в месяц. Данное положение не распространяется на сезонных, надомных и временных работников, а также работников агентов временного найма и общественных организаций. Этим категориям работников заработная плата должна выплачиваться не реже двух раз в месяц.

Для категории коммивояжеров, торгпредов и агентов по сбыту, получающих заработную плату в виде процента от суммы продаж или комиссионных, периодичность выдачи заработной платы установлена не реже, чем раз в квартал.

Положение 6. При выплате заработной платы в виде чека или банковского перевода датой выплаты считается день, когда выплачиваемая сумма фактически занесена на счет получателя.

Положение 7. Контроль за соблюдением периодичности выплаты заработной платы осуществляет трудовая инспекция. При отклонениях от установленной трудовым кодексом периодичности на работодателя налагается штраф в размере от 600 до 1300 франков за каждого наемного работника. Если в течение года нарушение повторяется, размер штрафа составит от 1300 до 3000 франков.

Положение 8. Одновременно с выплатой заработной платы наемному работнику предоставляется платежный листок (российский аналог — расчетная книжка). В Трудовом кодексе оговорено 17 пунктов, которые должны содержаться в платежном листке. Фактически в этом документе фиксируются все данные, касающиеся оплаты труда наемного работника: период работы к количеству рабочих часов, за которые начислена заработная плата; размер премии, надбавок, пособий, льготы, начисленные или предоставленные работнику; полный размер заработной платы (до вычетов); характер и размер вычетов; размер отчисления на

163

страховые по старости (42 франка); размер суммы, которую работник получает на руки, и другая информация.

Положение 9. У каждого работодателя должна быть книга учета платежей (платежная ведомость), в которую заносятся все записи со всех платежных листков. Ни пропусков, ни исправлений в этой книге не допускается. При несоблюдении правил заполнения книги учета платежей на работодателя может налагаться штраф от 600 до 1300 франков, а при повторении нарушений в течение года — от 1300 до 3000 франков.

3.6.Оценка возможностей использования зарубежного опыта

впрактике российских предприятий

На сегодняшнем этапе развития российской экономики затруднительно определить целесообразность заимствования зарубежного опыта оплаты и стимулирования труда управленческого персонала на отечественных предприятиях. Трудность задачи определяется прежде всего факторами нестабильности условий функционирования российской экономики, к которым относятся:

–хронические задержки выплаты основной части заработной платы как государством, так и в частных секторах экономики;

–низкий уровень общей суммы выплат работникам и, следовательно, резкое падение воспроизводственной роли и утрата стимулирующей функции, сокращение ее доли до 40% в совокупном доходе работника и чрезмерная дифференциация в размерах оплаты труда разного качества (1:26);

–отсутствие законодательно утвержденных и реализуемых через системы оплаты труда гарантий компенсации финансовых потерь у работников в связи с инфляцией, уровень которой в России продолжает быть довольно высоким;

–широкомасштабная практика использования большинством предприятий примитивной системы оплаты труда, заключающейся в превращении премий в добавку к основной заработной плате, размеры которой определяются исключительно финансовыми возможностями предприятия и не связаны с трудовыми достижениями работников;

164

–ощутимое влияние общественной ментальности, разительно отличающейся от аналогичной характеристики народов других стран, на проблемы организации систем материального стимулирования труда и другие.

Всвязи с изложенным далеко не все положительные наработки зарубежной практики могут быть использованы на российских предприятиях. Поэтому рекомендации относительно стимулирования управленческого труда носят в данной работе чаще всего общий характер.

Приведем несколько общих и частных рекомендаций, основанных на результатах исследования зарубежного опыта.

Кобщим рекомендациям можно отнести следующие. Система стимулирования управленческого труда должна отражать:

–состояние, особенности тенденции развития национальной экономики;

–установившиеся в обществе взгляды, традиции и обычаи, определяющие образ жизни и систему ценностей общества;

–общественно признанные приемлемые нормативы доли фонда заработной платы и издержек на персонал в общих издержках предприятия;

–принципиальные положения, учитывающие общепринятое мнение о справедливости и рациональности оплаты и стимулирования труда;

–отраслевые особенности производства;

–региональные и местные условия функционирования предприятия;

–положение предприятия на рынке товаров и услуг.

Работу по разработке материального стимулирования следует начинать с формирования философии в области оплаты труда, а также определения места и роли материальных вознаграждений в общей системе стимулирования трудовой активности. При отсутствии подобной концепции система оплаты труда будет способствовать формированию у работников психологии ожидания роста заработной платы. Если основной акцент делается на материальное стимулирование, как основной показатель успеха, то руководству приходится продолжать начатую политику; хотя система выплаты компенсаций с незначительно смещенными акцента-

165

ми может оказать аналогичное воздействие, сопровождающееся даже меньшими проблемами административного плана и, возможно, меньшими затратами. Деньги, очевидно, являются самым важным стимулятором трудовой активности, однако их воздействие определяется местом, которое материальное поощрение занимает в комплексной системе стимулирования трудовой активности.

Это положение может быть принято полностью, так как является необходимым условием повышения эффективности стимулирования труда в нашей стране.

В США считается, что системы оплаты труда руководителей должны удовлетворять следующим требованиям:

–сопрягать величины премий с основными показателями деятельности фирмы, формируя тем самым у всех работников представления о ценностях и приобретениях фирмы;

–быть конкурентоспособными с аналогичными системами других фирм, обеспечивая тем самым привлекательность данной фирмы для способных руководителей;

–обеспечивать поощрение в первую очередь за наилучшие результаты деятельности, способствуя повышению уровня соци- ально-психологического климата в коллективе.

Для эффективного стимулирования работника необходимо соблюсти следующие условия.

1.Работник должен быть уверен, что эффективный труд будет соответственно оценен.

2.Работник должен считать получаемый вид поощрения наиболее важным для себя.

3.Работник должен быть уверен, что определенный уровень личного трудового вклада приведет к повышению эффективности работы кампании в целом.

Наиболее приемлемой для российских условий является форма стимулирования, названная участием в доходах предприятия. Дело в том, что этот вид стимулирования давно известен, в недалеком прошлом он широко использовался на отечественных предприятиях.

Известна в нашей стране, хотя и не получила официального признания, дифференция размеров оплаты труда руководителей

166

на предприятии в зависимости от роли и значения руководимых ими подразделений в общей системе управления предприятием.

Принцип выделения в системе оплаты труда группы высших руководителей, по-видимому, вполне оправдан и может быть рекомендован для использования на предприятиях с негосударственной формой собственности. Это обеспечит по крайней мере регламентацию поощрительных выплат руководителям, что особенно важно для средних и малых предприятий, на которых часто владелец и директор — одно и то же лицо.

Не менее интересен при этом опыт сочетания немедленных выплат за результаты, достигнутые в краткосрочных периодах, с отложенным вознаграждением за более чем годовой период. Отложенные вознаграждения служат верной гарантией того, что руководители будут заинтересованы в перспективе не менее, чем в результатах краткосрочного периода.

Германская модель определения размера должностного оклада, исходя из требований, предъявляемых к должности, с одной стороны, достаточно интересна с профессиональной точки зрения, с другой стороны, она представляется достаточно сложной. Вряд ли можно серьезно рассчитывать на успешное ее использование в российской практике в настоящий момент и в ближайшем обозримом будущем.

Определенную ценность имеет английская пофакторная модель оценки деятельности управленческого персонала, которая достаточно элементарно вписывается в систему стимулирования труда управленческого персонала. Однако при подкупающей простоте и понятности оценок, эта модель имеет тот недостаток, что основана на субъективности руководителя, принимающего решения на базе собственного представления о том что хорошо и что плохо. В связи с этим данная модель значительно проигрывает в сравнении с отечественной.

Важнейшим показателем социальной справедливости оплаты труда является ее дифференциация. В этом отношении может быть использован опыт Швеции и Японии.

При установлении окладов управленческому персоналу возможно и целесообразно учитывать не только формальный статус и место должности в организационной иерархии, но также

167

важность сложность, количество и успешность выполнения функций закрепленных за работником.

Эффективной формой стимулирования труда является участие наемного персонала в прибылях предприятия, особенно посредством владения акциями. Однако рекомендовать эту форму стимулирования на современном этапе несколько несвоевременно по следующим причинам.

Во-первых, по определению Международным конгрессом (1989 г.), форма «участие в прибылях» распространяется лишь на рядовых работников, а кто к ним относится — неизвестно. Попадают ли в состав рядовых рядовые инженеры, экономисты, технологи, конгрессом не установлено.

Во-вторых, на этапе приватизации в нашей стране были допущены ошибки подорвавшие доверие населения к акциям. Так, варианты приватизации предусматривали, что 20 и более процентов стоимости предприятия оставалось за государством. Это означало, что государство могло претендовать на часть прибыли предприятий. Кроме того, предприятие должно было уплачивать этому же государству налог с прибыли.

В-третьих, огромное число людей, обменявших свои ваучеры на акции предприятий, фактически обменяли их на ничего не стоящие бумажки.

Именно по этим причинам акционерная форма участия в прибылях как способ стимулирования труда в настоящее время неприемлема.

Вопросы для самопроверки

1.Структура системы мотивирования труда

2.Структура, роль и значение потребностей, мотивов, стимулов в управлении трудовым поведением персонала

3.Стимулирование труда как системная категория

4.Место и значение материальных компонентов в системе стимулирования труда

Рекомендуемая литература

1.Бочаров М.А. Оплата труда: социально-экономический и правовой аспекты. Краснодар, 1997.

168

2.Персонал. Словарь понятий и определений. Под. ред. Журавлева и др. М., 2000.

3.Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. М., 1996.

4.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М., 1998.

169

4. МОДЕЛИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

4.1. Теоретические аспекты моделирования системы материального стимулирования управленческого труда

Моделирование системы материального стимулирования труда при рыночной экономике существенно отличается от такового при плановой экономике. Отличие заключается в том, что цели предприятия, нормативы оценочных показателей формируются не соответствующими министерствами и ведомствами, а под влиянием рыночной ситуации, конкуренции; возникает сложность и неопределенность в установлении нормативов оценочных показателей, в вопросах формирования и гибкости оценочных показателей и целей предприятия.

Моделирование системы материального стимулирования

управленческого труда предприятия при рыночной экономике это процесс создания модели, цель которой увязана с одной из глобальных целей предприятия и способствует ее достижению. В 1999 – 2003 гг. на базе предприятий и организаций Краснодара и Краснодарского края теоретически разработана, экспертно подтверждена модель системы материального стимулирования управленческого труда (рис. 4.1).

Глобальная цель модели, которая является одновременно одной из целей предприятия – достижение определенного норматива рентабельности. Модель материального стимулирования управленческого труда представляет собой перечень компонентов (подсистем), входящих в данную систему. Модель имеет связи между составными частями, т.е. структурирована. Модель выполнена в терминах целей.

На уровне структурных подразделений подцели системы

определяются в соответствии с основными технико−экономическими показателями этих подразделений. Гибкость модели в том, что параметры цели модели изменяются под влиянием изменения рыночной среды, с одной стороны, параметры, с помощью которых достигается цель, меняются под воздействием

170

Модель обеспечивает возможность проверки ее правильности на практике в двух направлениях: с помощью мнений экспертов, работающих на различных промышленных предприятиях, компетентных в вопросах стимулирования труда, и с помощью применения данной модели на самих предприятиях. При создании модели применены системный метод решения проблем и метод экспертных оценок.

При моделировании системы материального стимулирования управленческого труда особый интерес представляет вопрос о функциональной зависимости компонентов системы, математическом представлении модели.

Функция стимулирования представляет собой зависимость между результатами деятельности объекта управления и величиной стимула. Зная зависимость между величиной стимула и результатами труда, работник или трудовой коллектив могут заранее рассчитать уровень результатов труда, который необходимо достичь для того, чтобы получить стимул желаемой величины. Функции стимулирования бывают линейными, нелинейными и дискретными.

Представим функцию материального стимулирования следующим образом:

Rd − результат деятельности.

Основным результатом деятельности в рассматриваемой модели является достижение определенного норматива рентабельности предприятия. Представим рентабельность предприятия (Р) следующим образом:

где П − общая прибыль; И – издержки предприятия.

Тогда, чтобы связать всю систему показателей системы материального стимулирования управленческого труда с конечным результатом, применим производственную функцию:

у(x) = у (хi , а),

где у (x) – объем производства;

172

хi – величина издержек по i-ому ресурсу (i меняется от 1 до n , n – общее число ресурсов);

а – вектор параметров производственной функции.

Чтобы получить значение рентабельности, выразим прибыль (П)

где р0 и рi – цены готовой продукции и ресурсов соответственно. Подставляя значение прибыли из формулы (4.3) в формулу (4.2), получим:

Р = [р0 у (хi , а) – pi хi] / xi . Подставив Р в выражение (4.1), получим:

S = f (Rd) = f (Р) = f ([р0 у (хi , а ) – pi хi] / xi).

Данное выражение является математическим представлением рассматриваемой модели системы материального стимулирования управленческого труда предприятия. Полученное выражение используется при расчете величин показателей, которые необходимо достигнуть при запланированной величине рентабельности, при расчете стимулирующих выплат.

4.2. Особенности применения системного и экспертного методов при моделировании системы материального стимулирования управленческого труда

Построение экономико-математических моделей состоит из ряда этапов.

Первый этап состоит в проведении качественного (содержательного) анализа: вскрытие и обоснование причинноследственных связей, оценка основных составляющих процесса. Экономико-математическая модель строится на основе предварительного теоретического анализа и выдвижения различных гипотез. Построение модели начинается с выявления объективно существующих причинно-следственных связей между факторами; с установления свойств, закономерностей моделируемых явлений. Качественный анализ – это отправной и заключительный моменты экономико-математического моделирования.

Второй этап основывается на обобщении результатов

173

первого этапа и заключается в описании зависимостей в символах и знаках, в переводе качественной информации на язык логики и математики.

Первый этап характеризуется использованием различных подходов к качественному анализу моделируемого процесса, явления. Термин «подход» означает совокупность принципов, определяющих цель и стратегию решения проблем. В практике решения проблем обычно используется одновременно более одного подхода. Использование системного подхода при моделировании системы материального стимулирования заключается в том, что исследователю удается представить модель в терминах целей (рис. 4.1). В данной модели функционирование системы материального стимулирования управленческого труда направлено на достижение ее глобальной цели, а цели ее подсистем рассматриваются как промежуточные результаты этого процесса. Система рассматривается как единое целое, исходя из целей исследования, она может быть расчленена на составляющие элементы, но свои свойства сохраняет лишь будучи целостным образованием.

Системный метод решения проблем позволяет построить систему материального стимулирования управленческого труда таким образом, что она будет отвечать какой-то определенной цели предприятия, например, достижению определенного норматива рентабельности. Конструированием системы можно направить деятельность работника на достижение наиболее важных показателей по условиям производства. Системный подход предполагает разработку модели системы материального стимулирования управленческого труда, имеющую глобальную цель (диктуемую в соответствии с целями предприятия) и реализуемую на трех уровнях предприятия: уровень коллектива предприятия, уровень коллектива подразделения, уровень отдельного работника (рис. 4.1). Для подтверждения или опровержения использования данных методов при моделировании системы материального стимулирования управленческого труда в 1999 – 2003 гг. проведено экспертное исследование на промышленных предприятиях г. Краснодара и Краснодарского края. В экспертном опросе приняли участие 387 экспертов отобранных из 508 человек

174

управленческого труда. В качестве глобальной цели в системе материального стимулирования управленческого труда предлагается цель достижения установленного норматива рентабельности. В качестве целей на уровне коллектива предприятия предлагаются цели достижения нормативов финансовой устойчивости и платежеспособности. Результаты экспертного опроса приведены в табл. 4.1.

Таблица 4.1 Результаты обработки экспертных оценок по установлению

параметров системы материального стимулирования управленческого труда

Из данных таблицы следует, что 97,3 % экспертов согласны с установлением норматива рентабельности в качестве цели системы материального стимулирования управленческого труда, что подтверждает основные предпосылки исследования.

Большинство экспертов согласно с тем, что необходимы поощрения за коллективные достижения предприятия и подразде-

175

ления – 94,8% и 96,1% соответственно. Поощрения за личные достижения одобрили 86,1 %. Наблюдается тенденция предпочтения применения коллективных поощрений. Использование на уровне предприятия целей стимулирования за достижение нормативов финансовой устойчивости и платежеспособности также целесообразно (79,5 % и 80,6 % мнений экспертов соответственно).

Данные экспертного опроса подтверждают применимость трехуровневой модели системы материального стимулирования

управленческого труда и целей системы достижения нормативов рентабельности, финансовой устойчивости и платежеспособности.

Особенности применения экспертного метода при моделировании системы материального стимулирования управленче-

ского труда. Любое экономическое исследование предполагает объединение теории (математической модели) с практикой (экспериментом и статистическими данными). Развитие экономикоматематического моделирования опирается на фактически достоверные научно обоснованные данные о состоянии и развитии народного хозяйства, культуры и т.д., публикуемые органами государственной статистики. Совершенствование экономикоматематического моделирования и прогнозирования идет по пути использования достижений в области научного знания, относящегося к системам искусственного интеллекта. Экспертные системы в этой области позволяют делать логические выводы из знаний в конкретной предметной области и обеспечивают решение специфических задач.

При моделировании системы материального стимулирования управленческого труда имеется неопределенность ситуации, ее вероятностный характер. Поэтому целесообразно применение экспертного метода для установления размеров материальных поощрений. Экспертные методы применяются тогда, когда использование других, более объективных методов оказывается невозможным и неэкономичным, и позволяют учитывать мнение работника, что повышает эффективность исполнения решений. Привлечение управленческих работников к разработке системы

176

поощрений встречается редко на российских предприятиях, хотя в странах с развитой рыночной экономикой используется часто. По мнению авторов работы [24, с. 7], «применяя расчетные формулы и точные исходные данные, можно получить точное решение. Но все дело в том, что в очень многих случаях, связанных с неопределенностью ситуации, ее вероятностным характером, точных данных получить нельзя. Поэтому эвристическое решение, данное экспертом (или группой экспертов), зачастую оказывается более правильным, чем полученное расчетным путем с помощью математической формулы».

Таким образом, экспертные методы применяются тогда, когда использование других, более объективных методов, например, апробирование на практике, оказывается невозможным и неэкономичным. Далеко не все возможно апробировать на практике. Имеются существенные недостатки практических экспериментов: дороговизна, их длительность. Практическое экспериментирование проходит в небезразличной социальноэкономической, и, прежде всего, управленческой среде, которая оказывает влияние и на программу эксперимента, и на его ход, и, в конце концов, на трактовку результатов. На практических экспериментах неизбежно ограниченного масштаба трудно видеть отдаленные во времени последствия принимаемых предложений. На предприятиях имеется потребность в оперативном, совершенном средстве предварительной экспертизы выдвигаемых предложений по перестройке механизма экономического управления. Очевидно, что рыночная экономика требует самые современные инструментальные средства анализа и проектирования механизма экономического управления. Метод экспертных оценок используется при подборе и обосновании показателей материального стимулирования управленческого труда, а также при обосновании процентных соотношений поощрений. Эта практика является, по мнению А.П. Егоршина, довольно распространенной в западных странах: «Состав показателей отбирается заранее экспертным методом, обсуждается на конференции трудового коллектива и утверждается правлением предприятия» [9, с. 445]. Алгоритм экспертных операций при моделировании системы материального стимулирования управленческого труда включает:

177

1.Этап подготовительный.

1.1.Формирование рабочей группы.

1.2.Формирование экспертной группы, включая количественное определение качества экспертов и определение необходимого и достаточного количества экспертов.

1.3.Анализ материального стимулирования управленческого труда.

1.4.Разработка модели системы материального стимулирования управленческого труда.

2.Этап получения индивидуальных экспертных оценок.

2.1.Выбор процедуры оценок экспертами.

2.2.Выбор метода получения информации от эксперта и подготовка необходимых для опроса документов (анкет, пояснительных записок), включая разработку методологии анкетирования, разработку оценочных шкал

иопределения последовательности предъявления объектов оценки.

3.Этап получения коллективных экспертных оценок.

3.1.Обобщение индивидуальных экспертных оценок.

3.2.Определение согласованности индивидуальных экспертных оценок.

3.3.Определение объективности коллективных экспертных оценок.

Выбор экспертов является довольно трудной задачей. «Вопервых, из-за сложности учета многообразных свойств эксперта. Вместо многообразия свойств, которыми определяется качество эксперта, иногда учитывают только отдельные свойства, например, компетентность, или чаще всего еще более узкую характеристику – профессиональную компетентность. Во-вторых, психофизиологические особенности человека, от которых в значительной степени зависит успешное исполнение им обязанностей эксперта, изучены еще недостаточно» [24, с. 32].

Рассмотрим вопросы формирования экспертной группы. Группа экспертов формируется по качественным и количественным признакам. Основным среди всех критериев отбора экспертов является их компетентность. Для ее определения применим

178

метод самооценки экспертов [20, с. 154]. Дальнейшее формирование группы экспертов осуществлено по количественному критерию, так как экспертные методы связаны со значительными затратами труда высококвалифицированных специалистов. В связи с этим возникает потребность уменьшения количества участников экспертизы, но точность и надежность получаемых оценок не должна опускаться ниже заданного уровня. В соответствии с методикой, изложенной в работе [24, с. 87], возможен выбор числа экспертов при задаваемой изначально предельно допустимой относительной ошибке отклонения мнения экспертов (е) и надежности (доверительной вероятности) экспертной оценки (А). Необходимое количество экспертов при предельно допустимой относительной ошибке (е), равной 1 %, и надежности экспертной

оценки (А), равной 95% 387 экспертов. При соблюдении методологии проведения опроса от экспертных оценок в ряде случаев можно ожидать погрешность до 5-10 %, вполне соизмеримую с погрешностью многих расчетов.

Алгоритм моделирования системы материального стимулирования управленческого труда с использованием экспертного и системного метода решения проблем представлен на рис. 4.2.

Цель исследования, проведенного в 1999 – 2003 гг. на 23

предприятиях и организациях Краснодарского края экспертно обосновать параметры и показатели модели системы материального стимулирования управленческого труда, определить их размеры. Параметры: количество видов и размеры поощрений, сроки действия поощрений – оценены экспертами в числовых значениях. Показатели подразделения оценены ранжированием места каждого из них в общей совокупности показателей подразделения. За достижения коллектива предприятия целесообразно выплачивать 40,4 % от суммы фонда материального поощрения, за достижения коллективов подразделений – 26,5 %, за личные достижения работников – 31,1%.

Фонд материального поощрения подразделений распределяется пропорционально их числу. Пропорции распределения поощрений внутри подразделений по каждому показателю формируются в зависимости от рангов их значимости, переведенных в

179