MBI - Контроллинг
.pdfСостав задач контроллинга логистики
1.Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей оценки эффективности логистической деятельности (системы KPI)
2.Реализация процедуры бенчмаркинга для установления стандартов KPI
3.Генерирование отчетных форм
4.Разработка системы мониторинга и информационной поддержки процессов контроллинга
5.Анализ разрывов KPI и регулирования/устранение отклонений фактических значений показателей от плановых
6.Разработка и ведение информационных технологий и систем поддержки принятия управленческих решений в логистике
Функции контроллинга:
Планирование
Учет и расчет показателей функционирования (KPI)
Сравнение стандартного и фактического значений показателей. Выработка управленческих решений.
Составление отчетности
Основные задачи менеджера-котроллера:
Контроль достижения запланированных результатов и поддержание устойчивости бизнеса
Участие в стратегическом, тактическом и оперативном планировании, установлении стандартов KPI в зависимости от бюджета
Оценка бизнес-процессов по показателям рынка, затрат и экономичности
Планирование и контроль бюджета затрат затрат по видам, местам и носителям.
Выбор методов расчета и контроль показателей эффективности функционирования компании
Активная поддержка создания и ведения информационной базы контроллинга
Мониторинг рынка, конкурентов, логистических посредников
Сбор, обобщение формализация и консолидация данных управленческого учета
Информационная поддержка процесса бюджетирования
Проблема контроллинга логистической деятельности в цепи поставок
Для использования инструментов контроллинга в большинстве случаев необходима перестройка планирования, учета и экономического анализа в компании. При переходе на контроллинг вводят методы и формы дифференцированного учета затрат (например, функционально-стоимостной анализ), учитывают затраты и результаты продаж как по видам продукции, так и по сегментам рынка, группам клиентов, отдельным заказам, местам формирования результатов производственной, финансовой и логистической деятельности. Контроллинг эффективен только при условии учета реальных результатов и возможностей компании. Поэтому очень важна роль полноценной информации (желательно в режиме реального времени) о различиях между фактическими и плановыми показателями, характеризующими объемы продаж, затраты, прибыль, состояние финансов и другие KPI.
Общая схема процедуры контроллинга ключевых бизнес-процессов цепи поставок
Фокус процедуры контроля параметров логистики должен быть направлен на реализуемый процесс, в качестве которого может выступать какая-либо логистическая функция, например процедура выполнения заказ или интегрированная совокупность операций в функциональной области логистики.
Входом процесса контроллинга в фирме являются планы, нормативы, стандарты, которые в совокупности составляют некую «настройку» ЛС. Реализуя данную настройку персонал логистического менеджмента сталкивается с влиянием возмущений внешней, макроэкономической среды, и изменениями в параметрах самой ЛС. Эти изменения вызывают отклонения параметров ЛС от заданной настройки, что определяется в результате сравнения в блоке мониторинга. По итогам мониторинга разрабатываются корректирующие действия воздействия на входы ЛС.
Алгоритм контроллинга логистики в цепях поставок
1.Определение и четкая формулировка целей деятельности и задач компании в разрезе стратегического, тактического и оперативного планирования
2.Отражение целей бизнеса компании в системе конкретных показателей функционирования (эффективности основных бизнес-процессов)
3.Разработка системы управленческого учета, методов оценки и расчета показателей планирования производственно-финансовой деятельности фирмы
4.Регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей на основе организации управленческого и бухгалтерского учета хозяйственной деятельности
5.Анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых (нормативных, стандартных)
6.Принятие (на основе анализа) управленческих решений для минимизации отклонений фактических значений показателей от плановых.
Разработка ССП и структура KPI логистики в цепи поставок
Внедрение идеологии контроллинга на основе ССП – это не просто создание системы измерителей. ССП организует действия компании на пути к стратегическим целям компании.
Типовая процедура реализации контроллинга на основе ССП включает в себя следующие этапы:
1.Формализация цели логистической стратегии
2.Определение основных измерителей эффективности логистики; распределение цели по измерителям
3.Определение задач, решаемых для достижения целей, и распределение их по логистическим бизнес-процессам
4.Установление причинно-следственных связей и факторов влияния, связывающих цели и задачи, идентифицируемые на этапе моделирования логистических бизнес-процессов
5.Определение методов и алгоритмов расчета системы показателей (KPI) оценки эффективности логистических бизнес-процессов по всем группам измерителей
6.Разработка программы (инициативы) действий по достижению целей и задач логистики; согласование их с топ-менеджерами компании
7.Интегрирование ССП логистики в систему контроллинга на основе создания отчетных форм и информационной поддержки
8.Внедрение ССП для оценки эффективности логистических бизнес-процессов; организация непрерывного мониторинга в информационной системе компании
9.Пересмотр состава и стандартов KPI в зависимости от влияния внешней среды и действий
конкурентов.
ССП была разработана Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. В основу их исследования была положена гипотеза о том, что для успешного руководства бизнесом одних финансовых показателей уже не достаточно и поэтому требуется новый, более сбалансированный подход.
Указанный принцип реализует система Balanced Scorecard, учитывающая четыре аспекта деятельности компании:
1.Традиционные финансовые показатели и факторы, которые на них прямо или косвенно влияют
2.Успешность работы с клиентами
3.Оптимальность внутренних бизнес-процессов
4.Общая компетентность персонала компании в своей области
Собранные воедино, эти аспекты дают целостную картину текущей стратегии компании и ее динамики.
Измерение добавленной логистикой ценности в цепи поставок
Влияние логистики на эффективность деятельности компании, т.е. ее ценность, должно измеряться и демонстрироваться как внутри компании, так и вне ее – для клиентов. Внутренним и внешним заказчикам логистических услуг необходимо постоянно показывать ту ценность, которую предоставляет им логистика.
Рычаги логистики:
Сервис.
Сами по себе показатели степени удовлетворения потребителей недостаточны, чтобы продать ценность логистики внутри и вне компании. Поэтому важно связать уровни показателей обслуживания потребителей и связанные с этим затраты с соответствующими потоками доходов.
Снижение общих затрат на логистику.
Общие затраты на логистику – суммарные затраты, связанные с комплексом функционального логистического менеджмента и логистическим администрированием в ЛС. Состав:
Операционные, эксплуатационные логистические издержки
Ущербы от логистических рисков
Затраты на логистическое администрирование Производительность логистики
Объем работ (услуг), выполненных элементами логистической инфраструктуры или персоналом, задействованным в логистике, в единицу времени или удельные расходы логистических ресурсов.
Оптимизация уровней запасов Является важной составляющей рычага логистики, прямо влияющей на доходность активов
(инвестиций), связанных с запасами, и на величину прибыли.
Управление логистикой связано с требованием по оборотному капиталу бизнеса на корпоративном уровне. Чем длиннее цепь поставок, тем больше необходимая величина запасов. Уровень оборотного капитала можно снизить благодаря существенному сокращению времени выполнения заказов и уменьшению уровней запасов в цепи поставок.
Анализируя способы, позволяющие измерить ценность логистики, нужно принять во внимание, что сложнее всего в количественном виде выразить показатели степени удовлетворенности потребителей качеством логистического сервиса, а наиболее общим финансовым измерителем выступает акционерная стоимость.
Методы и примеры расчета основных KPI оценивающих эффективность логистики в цепи поставок
Внедряемая ССП должна строиться по вполне определенным принципам: в финансовом разделе должны быть показатели роста прибыли и сокращения затрат на логистику; в разделе отношения с клиентами – показатели, отражающие как реальные результаты, так и особенности логистического обслуживания с добавленной стоимостью.
Установление стандартов логистических KPI и проблема бенчмаркинга
Бенчмаркинг – постоянный и системный процесс усовершенствования продуктов, услуг, и процессов организации на основе изучения опыта передовых компаний.
Бенчмаркинг бывает внутренний (сравнение работы подразделений компании), конкурентный, общий (сравнение с непрямыми конкурентами) и функциональный (сравнение по функциям – продажи, закупки…)
Применительно к задачам логистического контроллинга процедура бенчмаркинга используется чаще всего для установления стандартных ключевых показателей функционирования логистики компании – системы логистических KPI.
Проблема бенчмаркинга – поскольку абсолютное большинство российских компаний являются закрытыми, получение данных о конкурентах чрезвычайно затруднено.
В общем случае могут быть использованы следующие маркеры для установления стандартов KPI логистики на основе процедуры бенчмаркинга:
1.Фокус на лидера
2.Использование лучшей практики
3.Оценка ближайших конкурентов
4.Анализ среднеотраслевых показателей
5.Использование эталонной модели
6.Фокус на клиента
7.Установление стандартов от достигнутого уровня
8.Фокус на зарубежные компании
Использование первых пяти маркеров в российских условиях наталкивается на серьезные препятствия вследствие отсутствия стандартизированной (унифицированной) отчетности по показателям логистики. А так же закрытости и изолированности российских компаний одна от другой. Поэтому о стратегическом позиционировании компании по сопоставимой с конкурентами системе базовых KPI логистики пока говорить рано.
Вэтих условиях установку стандартов KPI можно осуществить 2 способами:
1.На основе предыдущих значений KPI, т.е. планировать от достигнутого уровня в соответствии со стратегическими ориентирами компании. Данный подход не позволяет сравнить себя с конкурентами.
2.По сравнению с западными компаниями, т.к. за рубежом детальные отчеты о логистической
деятельности фирм публикуются регулярно. Данный подход не всегда применим к российским компаниям – зарубежные зачастую имеют совсем другие ресурсы..
Фокус на клиента так же обладает существенными ограничениями:
Его можно использовать только для показателей логистического сервиса, т.е. нет затрат, производительности…
Фокусирование в логистике на клиента может быть тупиковым вариантом – Клиент всегда ждет 100% уровня сервиса и любое отклонение воспринимается как плохое качество услуг.
Процедура бенчмаркинга в задачах планирования логистики
1.Определение объекта бенчмаркинга
2.Определение основных критериев оценки объекта бенчмаркинга
3.Выбор партнера по бенчмаркингу
4.Сбор информации
5.Анализ
6.Внедрение
+предыдущий вопрос
Основные отчетные формы оценки результатов логистических операций в цепях поставок
Принципы и примеры построения системы мотивации персонала с использованием ССП
Принципы:
Необходимо установить стандарты KPI, а так же процедуры их планирования
Разработка коммуникационного плана доведения информации до по логистической стратегии компании и применению KPI для каждого сотрудника службы логистики
Определить и отладить информационную поддержку расчета и мониторинга KPI в корпоративной информационной системе
Разработка проектной командой и утверждение топ-менеджерами компании детального плана внедрения ССП логистики. На этом этапе должны быть приняты окончательные решения по методике расчета, контролю, информационным отчетам и т.п.
Преимущество внедрения ССП логистики проявляется в отношении персонала службы логистики к своему делу. В системе мониторинга KPI в идеале нужно получить по обратной связи данные о том, что мотивация работников повышается, поскольку все они знают, что собой представляет логистика их компании и чего она хочет добиться.
Примеров системы мотивации в текстах нет, но общий смысл в том, что у каждого сотрудника службы логистики должны быть KPI, от достижения которых зависит его доход. KPI Директора по логистике должны каскадироваться вниз его непосредственным подчиненным и далее всем сотрудникам службы.
Проведение экспертизы процессов цепи поставок
Аудит логистики фирмы – всестороннее изучение организации логистического процесса, состояния и функционирования системы управления и затрат на выполнение логистической деятельности, выявление недостатков в организации, планировании, выполнении и контроле логистики, а так же качества логистического сервиса и путей их ликвидации.
Задачи аудита:
Создание базы данных для оценки компонентов операционной логистической системы, позволяющей определять возможности повышения производительности.
Выполнение стратегического (тактического, оперативного) логистического плана
Соответствие логистического стратегического плана корпоративной стратегии фирмы
Качество логистического сервиса и степень удовлетворения запросов потребителей
Эффективность выполнения отдельных логистических функций и работы отдельных подсистем, звеньев и элементов ЛС
Аудит логистических издержек
Анализ логистических рисков и разработка мер по их снижению
Анализ поставщиков, потребителей, посредников с позиции реализации логистической стратегии фирмы
Уровень координации, интеграции взаимодействия фирмы и логистических посредников
Последовательность проведения аудита:
1.Создать специальную команду, которая будет помогать аудиторам логистики в процессе экспертизы и анализа
2.Выявить наличие логистической стратегии и соотнести ее с общими стратегиями компании
3.Локализовать логистические функции в структуре компании, оценить взаимоотношения смежных подразделений в ЛС
4.Измерить показатели деятельности основных функциональных сфер ЛС
5.Провести анкетирование всех подразделений фирмы, связанных с логистической деятельностью
6.Провести внутренний аудит текущих показателей логистики
7.Определить и проанализировать альтернативные варианты компромиссных решений по направлениям развития логистики
8.Определить необходимые улучшения и коммуницировать их руководству
9.Описать ЛС, которая будет создана после внедрения рекомендуемых изменений, а так же дать прогнозы результатов этих преобразований по сбалансированным показателям
Типовые программы и методики аудита логистики
Методы и приемы логистического анализа
Элементарные:
Сравнения
Исчисления разниц
Цепных подстановок
Индексный метод
Процентных соотношений
Выравнивания
Факторного анализа
Балансовых соотношений Экономико-математические:
Элементарного и классического математического анализа
Математической статистики
Исследования операций
Экономической кибернетики
Общей теории систем
Эвристические
Влогистическом менеджменте применяются разные виды аудита:
Общий функциональный аудит
Аудит спроса и уровней логистического сервиса
Аудит характеристик производительности и ресурсоотдатчи
Аудит логистических издержек и общий финансовый аудит
Аудит запасов
Аудит товарно-транспортной документации
Роль, перспективы и эффективность применения информационных систем и технологий в контроллинге логистики
Современная логистика немыслима без активного применения информационно-коммуникационных средства в управлении бизнес-процессами. Более того, совершенствование логистических операции сегодня во многом определяется успехами в области информационных технологий.
Информационно-коммуникационные технологии (ИКТ) в логистике – методы, средства и способы формирования среды обращения информации. Основой современных ИКТ являются телематика, методы и средства идентификации товаров, объектов и мест хранения товаров, а так же сетевые коммуникационные и компьютерные структуры локального и глобального уровня, включая интернет.
Операционно-функциональное представление логистики в рамках интегральной парадигмы:
Современные информационно-коммуникационные ресурсы логистической компании: