Ситуационный подход в теории лидерства

Решающую роль в эффективном менеджменте играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик.

Основными ситуационными теориями лидерства являются модель руководства Ф. Фидлера, подход «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса, теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара, модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона и др.

В основе большинства ситуационных моделей лежит положение о том, что выбор адекватного стиля руководства определяется в результате анализа природы управленческой ситуации и определения ее ключевых факторов.

См.также: Модель Фидлера

Большое значение имеет теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара. В ее основе лежит положение о том, что эффективный стиль лидерства зависит от «зрелости» исполнителей. Зрелость определяется квалификацией, способностями и опытом работников, готовностью нести ответственность, желанием достичь поставленной цели, т.е. является характеристикой конкретной ситуации.

Анализируя различные сочетания ориентации на рабочие задачи и человеческие взаимоотношения, П. Герси и К. Бланшар выделили следующие стили руководства: приказной, тренировочный, участия в управлении (поддерживающий) и делегирования, соответствующие уровням развития работников.

Теория устанавливает четыре стиля лидерства, соответствующих уровню зрелости персонала:

• высокая ориентация на задачу и низкая на людей (давать указания);

• одинаково высокая ориентация на задачу и людей (продавать);

• низкая ориентация на задачу и высокая на людей (участвовать);

• одинаково низкая ориентация на задачу и людей (делегировать).

Данная теория утверждает, что эффективный стиль руководства должен быть всегда разным в зависимости от зрелости исполнителей и характера управленческой ситуации.

Модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Она выделяет пять стилей лидерства, представляющих континуум, от автократического стиля принятия решений (AI и АИ), консультативного (CI и СИ) и до группового (стиля полного участия) (GII):

• А1 — менеджер сам решает задачу и принимает решение, используя имеющуюся у него информацию;

• А2 — менеджер сам решает задачу, но сбор и первичный анализ информации осуществляется подчиненными;

• С1 — менеджер принимает решение путем индивидуальных консультаций с отдельными подчиненными;

• С2 — аналогично стилю С1, но консультации проводятся в групповой форме;

• G2 — решение принимает группа, в которой менеджер играет роль «председателя».

Применение каждого из этих стилей зависит от ситуации (проблемы), для оценки которой разработаны семьпоследовательно используемых в процессе принятия решения критериев: значение качества решения; наличие достаточной информации и опыта у руководителя для принятия эффективного решения; степень структурированности проблемы; значение причастности подчиненных для принятия эффективного решения; вероятность поддержки автократического решения руководителя; степень мотивации подчиненных при решении проблемы; вероятность конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Подобно другим ситуационным теориям, модель Врума-Йеттона получила поддержку многих теоретиков менеджмента, но в то же время подверглась серьезной критике. Многие отмечают, что модель объясняет, как принимать и исполнять решение, а не как достигнуть эффективности и удовлетворенности подчиненных.

Ситуационные теории лидерства имеют важное практическое значение, поскольку утверждают множественность оптимальных стилей лидерства в зависимости от ситуации. Они указывают на отсутствие единого универсального стиля управления и устанавливают эффективность руководства в зависимости от ситуационных факторов.

В настоящее время прочно утвердилось мнение, что эффективность лидерства имеет ситуационный характер и зависит от предпочтений, личностных качеств подчиненных, степени их веры в свои силы и возможности воздействовать на ситуацию. Лидерство обусловливают также черты личности самого руководителя, его интеллектуальные, личностные, деловые и профессиональные качества. Они гораздо труднее поддаются коррекции, чем, например, методика принятия решений.

В каждом конкретном случае действия руководителя должны определяться конкретной ситуацией. Эффективным окажется лидер, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо хорошо знать способности подчиненных, их возможности для выполнения поставленной задачи, пределы своего влияния на исполнителей.

В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, и это потребует изменить способы воздействия на подчиненных, т.е. стиль руководства. Как и управление в целом, лидерство в какой-то мере является искусством, поэтому успешным окажется лидер, способный при необходимости изменить стиль руководства, т.е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды.

Концепции ситуационного лидерства.

• Континиум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта. Лидер выбирает один из семи возмож­ных образцов поведения в зависимости от силы воз­действия на отношения лидерства трех факторов (самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации).

• Модель ситуационного лидерства Фидлера, ко­торый разработал шкалу характеристик наименее пред­почитаемого работника, по которой можно определить личность, работа с которой была бы менее успешной.

• Модель ситуационного лидерства Херсея и Бландшара делает упор на ситуационность лидер­ской эффективности. Ключевым фактором здесь яв­ляется зрелость последователей, которая опреде­ляется степенью наличия у людей способности и желания выполнять поставленную задачу.

• Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчела основана на мотивационной теории ожидания (существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожи­дания, имеющихся у последователей).

• Модель ситуационного лидерства Стинсона— Джонсона. Ее суть в том, что уровень интереса к ра­боте должен определяться в зависимости от харак­теристик последователей и характера самой работы, выполняемой ими.

• Ситуационная модель Врума—Йетона—Яго. Ее особенность — ориентированность только на при­влечение подчиненных к участию в принятии решений.

49. Характеристика новых подходов к лидерству.

Потребность в разработке новых подходов к изучению лидерства была вызвана тем, что тради­ционные подходы к изучению лидерства делали упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал свой стиль. К тому же прежние концепции основаны на том, что лидерство и управ­ленческий эффект могут быть легко измерены, а это не всегда возможно. Новые концепции пытаются соединить в себе эти две стороны лидерства.

Концепция атрибутивного лидерства. Данная концепция опирается на теорию атрибуции, которая объясняет причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной произошедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера и поведение его последователей обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Руководитель наблюдает за подчиненными и получает информацию о том, что и как выполняется, затем он делает свои выводы о поведении каждого работника и выбирает стиль своего поведения т.о., чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного.

Этот подход основан на том, что знания, кото­рые создали ситуацию, усиливают лидерское пове­дение и способность предсказать реакцию людей на ситуацию.

Лидер определяет причины поведения подчинен­ных исходя из трех составляющих: личности, самой работы и организационного окружения (обстоя­тельств).

Когда лидер пытается найти причины поведения подчиненного, он получает три различных вида ин­формации, как то:

1)степень отличия. Руководитель хочет понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно при­писать отличительным особенностям задания;

2)последовательность. Руководителя интересует, насколько подчиненный последователен в прояв­лении данного поведения;

3) степень уникальности. Руководителя интересу­ет, насколько данное поведение уникально, характерно для одного подчиненного или наблюдается у многих.

На описанный выше процесс определения лиде­ром причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприя­тие и заставляющие лидера быть непоследователь­ным в своем поведении. Чем больше поведение под­чиненного видится лидеру как результат его личностных характеристик, тем больше он возлагает на него ответственности за результаты. В этом слу­чае отдельные черты личности подчиненного стано­вятся помехами.

Концепция харизматического лидерства. Ха­ризма — это форма влияния на других людей посред­ством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечива­ет обладателю харизмы власть над последователя­ми. Это власть примера, основанная на влиянии лич­ных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю возможность эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных.

Харизматическим считается тот лидер, кото­рый в силу своих личностных качеств способен ока­зывать глубокое влияние на последователей. Лиде­ры такого типа обычно испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их стать лидерами. Желание быть лидером переда­ется последователям.

Концепция преобразующего лидерства, или лидерство для изменений.

Лидер-реформатор осуществляет свое влияние на последователей путем повышения уровня их созна­тельности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности со­вместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убежденно­сти последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор — это преобразователь, он про­являет творческий подход.

49. Конфликты в системе управления. Виды и причины конфликтов.

Конфликт — столкновение противоположно направленных це­лей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более лю­дей. Видов конфликтов много, их можно классифицировать, на­пример, пофакторам. Так, по направленности конфликты делят­ся на горизонтальные (в них не задействованы люди, находящиеся в подчинении друг у друга), вертикальные (между руководителями и подчиненными) и смешанные (между руководителем и подчинен­ными, не находящимися в прямом соподчинении).

Конфликт – столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений и позиций субъектов взаимодействия. Конфликты являются неотъемлемым компонентом человеческой деятельности, поэтому менеджеры должны уметь управлять конфликтом исходя из интересов и целей организации.

Виды конфликтов могут быть различны. Они классифицируются по следующим признакам:

1)  по степени воздействия на эффективность работы - конструктивные (продуктивные, функциональные) и деструктивные (непродуктивные, дисфункциональные);

2)  по числу участников - внутриличностный, межличностный, личностно-групповой, межгрупповой конфликт;

3)  по содержанию – эк-е, технологические, социальные, национальные ;

4)  по степени выраженности - открытые, скрытые, потенциальные;

5)  по направленности воздействия – вертикальные, диагональные, горизонтальные;

6)  по способу разрешения – антагонистические и компромиссные;

7)  по природе возникновения – деловые и личные;

8)  по скорости протекания – быстротечные и затяжные.

Каждый вид конфликта характеризуется определенными признаками. В практической сфере они проявляются взаимосвязано.

Причины конфликтов:

1)  по источнику проблемы - внутренние и внешние;

2)  по основе конфликта – деловые и личностные;

3)  по характеру причин - объективные и субъективные;

4)  по субъекту (инициатору конфликта) – инициированные руководителем или подчиненным.

В зависимости от типа межличностных отношений причины возникновения конфликтных ситуаций могут быть:

•       организационно-управленческие;

•       материально-технические;

•       правовые;

•       финансовые, материальные;

•       оценочные;

•       коммуникативные;

•       социальные, демографические;

•       личностные, индивидуально-психологические;

•       моральные, нравственные.

В реальной конфликтной ситуации имеет место одновременное сочетание нескольких причин. Чтобы эффективно управлять конфликтами, менеджер должен анализировать их причины, давать им адекватную оценку и принимать решения, направленные на устранение причин конфликта.

Методы управления конфликтами – совокупность приемов (способов) воздействия на конфликт с целью его оптимального разрешения. Различают структурные и межличностные методы:

1. Структурные методы – оказывают воздействие на содержание конфликта, наиболее применимы для конструктивных конфликтов, используются, как правило, для регулирования отношений в группах. Они вкл:

1)  разъяснение требований к работе – четкое описание рабочих мест, прав, обязанностей, функций, разъяснение результатов, ожидаемых от работника или рабочей группы, порядка предоставления информации, системы полномочий и ответственности, четкое определение политики, процедур и правил организационного поведения;

2)  введение жесткой системы единоначалия – установление жесткой иерархии для определения порядка подчиненности и ответственности, исключения двойственности подчинения, дублирования управления;

3)  использование координационных и интеграционных механизмов – упорядочение взаимодействия между исполнителями, установление эффективных взаимосвязей, а также оптимизация процесса принятия решений и коммуникаций;

4)  постановка общеорганизационных комплексных целей – ориентация усилий персонала на достижение общих целей, объединение индивидуумов, групп и отделов для совместного комплексного решения проблем организации;

5)  совершенствование системы вознаграждений – установление общих оценочных показателей, стимулирование труда по результатам достижений группы или организации в целом;

6)  поощрение бесконфликтной работы – использование материальных и нематериальных форм поощрения персонала за отсутствие конфликтов;

7)  разрешение с учетом целей конфликтов – выяснение сути конфликта, определение истинных целей его участников, конструктивное обсуждение проблемы для устранения противоречий и нахождения оптимального решения.

2. Межличностные методы – оказывают воздействие на участников конфликта и применяются, для устранения неконструктивных противоречий.

1)  уклонение – уход от конфликта, игнорирование спорных вопросов;

2)  сглаживание - примирение, конформизм, призывы к солидарности;

3)  принуждение – агрессивное поведение, силовое (властное) подавление 1 из сторон;

4)  компромисс – частичное удовлетворение интересов сторон на основе взаимных уступок;

5)  рациональное решение проблемы – открытое признание противоречий и нахождение взаимоприемлемых решений по их устранению путем открытого обсуждения, например, проведения переговоров.

Специалисты подтверждают эф-ть переговоров, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон без односторонних +. С целью предупреждения неконструктивных конфликтов менеджеру необх-о осущ-ть в организации мероприятия по профилактике конфликтных ситуаций.

49. Способы управления конфликтными ситуациями.

В целом методы разрешения конфликтов разделяются на две группы: стратегические и тактические.

Стратегические методы — применяются управленцами как база для развития организации, для предупреждения дисфункциональных конфликтов вообще:

• планирование социального развития;

• информированность работников о целях и каждодневной эффективности организации;

• использование четких инструкций с конкретными требованиями к работе каждого члена организации;

• организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных сотрудников;

• наличие простой и доступной пониманию каждого системы исчисления заработной платы;

• адекватное восприятие неконструктивного поведения как отдельных работников, так и социальных групп.

Тактические методы исчерпывающе вмещаются в схему, предложенную К. Томасом, которая предполагает две базовые тактики:

• соперничество,

• приспособление

и три производные тактики:

• уклонение,

• компромисс,

• сотрудничество.