- •1. Исходные данные. Характеристика предприятия
- •Анализ технико-экономических показателей деятельности Общества “Вент-Лайн” целесообразно начать с характеристики организационной структуры.
- •2. Стратегический анализ положение предприятия.
- •2.1. Анализ отрасли.
- •2.2. Анализ внешней и внутренней среды
- •2.2.1. Swot - анализ
- •Swot-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации.
- •2.2.2. Анализ внешней среды
- •3. Агрегированный финансовый анализ деятельности предприятия
- •Расчет финансовых коэффициентов деятельности предприятия по группам.
- •5.Комплексный анализ деятельности предприятия на основе оценки показателя рентабельности
- •6.Разработка антикризисной программы развития предприятия
- •Заключение
- •Список использованной литературы
2.2. Анализ внешней и внутренней среды
2.2.1. Swot - анализ
В условиях жесткой конкуренции каждое предприятие разрабатывает свою стратегию развития с учетом собственного потенциал. На этом принципе основывается метод SWOT-анализа, основное назначение которого изучение сильных и слабых сторон в деятельности организации с целью приспособления к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды.
Swot-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации.
Характерные черты сильных и слабых сторон фирмы, угроз и возможностей внешней среды представлены в [Таблица 4.].
Таблица 4.
Характерные черты SWOT-анализа исследуемой фирмы | |
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ |
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ |
опыт работы на рынке широкий ассортимент товарадолговременные контракты с производителями запасных частей гибкая ценовая политика возможность заказа по электронной почтемотивация участников канала сбытарост числа постоянных клиентовгарантия качественного выполнения работ |
низкая рыночная доля несовершенство складского хозяйствавысокие затраты ручного труда на складебольшой радиус обслуживаниянизкий уровень системы управления товарными запасами менеджеранедостаточно развитая система маркетинговой информациизатратный принцип ценообразованиянедостаточно эффективная работа с клиентами |
|
ВОЗМОЖНОСТИ |
УГРОЗЫ |
развитие информационных технологий слабая концентрация фирм на рынкерост количества объектоввозрастание роли человеческого фактораклиматические условиявозрастание профессионализма потребителей |
нестабильность национальной валюты инфляционные процессынесовершенство налогового законодательствавысокие таможенные пошлиныобострение конкуренциинедостаток оборотных средств низкая покупательная способность населения неплатежеспособность заказчиков |
Окончательную оценку сильных и слабых сторон, маркетинговых возможностей и угроз проводили с помощью матрицы SWOT-анализа [Таблица 5].
Таблица 5
Матрица SWOT-анализа | ||
Критерии |
Возможности |
Угрозы |
Сильные стороны |
Позволяют ли эти сильные стороны получить преимущества благодаря этой возможности? |
Позволяют ли эти сильные стороны избежать этой угрозы? |
Слабые стороны |
Препятствуют ли эти слабые стороны использовать эту возможность? |
Препятствуют ли эти слабые стороны избежать этой угрозы? |
2.2.2. Анализ внешней среды
Результаты ранжирования экспертами факторов внешней среды по степени их влияния на достижимость целей фирмы приведены в Таблице 6.
Таблица 6
Номер анкеты (i) |
Фактор (j) | |||||
Ассортимент товара |
Гибкая ценовая политика |
Гарантия качества товара |
Надежные партнеры |
Квалификация менеджеров |
Сумма рангов
| |
№1 |
3 |
4 |
3 |
3 |
4 |
17 |
№2 |
2 |
4 |
2 |
3 |
4 |
15 |
№3 |
3 |
4 |
3 |
3 |
4 |
17 |
№4 |
2 |
5 |
4 |
4 |
3 |
18 |
№5 |
2 |
5 |
3 |
3 |
4 |
17 |
№6 |
2 |
4 |
3 |
3 |
5 |
17 |
№7 |
3 |
3 |
2 |
5 |
2 |
15 |
№8 |
3 |
4 |
2 |
4 |
2 |
15 |
Стандартизированные значения рангов определяются как средние суммы мест, поделенных между собой различными факторами с равными оценками у одного эксперта. Результаты ранжирования экспертами факторов внешней среды по степени их влияния на достижимость целей фирмы (после стандартизации) приведены в Таблице 7.
Таблица 7
Номер анкеты (i) |
Фактор (j) | |||||
Ассортимент товара |
Гибкая ценовая политика |
Гарантия качества товара |
Надежные партнеры |
Квалификация менеджеров |
Сумма рангов
| |
№1 |
2 |
3,5 |
3 |
3 |
3,5 |
15 |
№2 |
2 |
4 |
2 |
3 |
4 |
15 |
№3 |
2,5 |
3,5 |
3 |
3 |
3 |
15 |
№4 |
1 |
4,5 |
3,5 |
3 |
3 |
15 |
№5 |
2 |
4,5 |
2,5 |
2,5 |
3,5 |
15 |
№6 |
2 |
3,5 |
2,5 |
3 |
4 |
15 |
№7 |
3 |
3 |
2 |
5 |
2 |
15 |
№8 |
3 |
4 |
2 |
4 |
2 |
15 |
Σ |
17,5 |
30,5 |
20,5 |
26,5 |
25 |
|
Выявление наиболее важного фактора во внешней среде:
У фактора «Возможность получения кредита в банке» сумма рангов является наименьшей, поэтому он наиболее важен во внешней среде.
1. Рассчитывается средняя ожидаемая сумма:
2. Находится алгебраическая разность между суммой рангов j-параметра и средним значением:
dj = Sj-S
d1 = 17,5 - 24 = - 6,5
d2 = 30,5 - 24 = 6,5
d3 = 20,5 - 24 = - 3,5
d4 = 26,5 - 24 = 2,5
d5 = 25 - 24 = 1
3. Рассчитывается сумма квадратов алгебраических разностей:
K = Σ dj2 = 103
4. Средний квадрат алгебраических разностей:
Рассчитывается коэффициент конкордации:
Kконк = K/Kmax ;
Kконк= 103/640 = 0,1609
Оценка согласованности мнений экспертов
Таблица 8
Последовательность оценки согласованности мнений экспертов |
Ассортимент товара |
Гибкая ценовая политика |
Гарантия качества товара |
Надежные партнеры |
Квалификация менеджеров |
Сумма рангов |
17,5 |
30,5 |
20,5 |
26,5 |
25 |
Среднеарифметическая сумма |
24 |
24 |
24 |
24 |
24 |
Алгебраическая разность |
- 6,5 |
6,5 |
-3,5 |
2,5 |
1 |
Квадраты разностей |
-42,25 |
42,25 |
- 12,25 |
6,25 |
1 |
6. Расчет значения an + 1 (для каждого фактора an+1 – среднее арифметическое рангов, присвоенных количеством экспертов n + 1)
а1= 17,5/8 = 2,1875
а2= 30.5/8 = 3,8125
а3= 20,5/8 =2,5625
а4= 26,5/8 =3,3125
а5= 25/8 =3,125
Рис.4. График зависимости значений факторов
В данном случае можно сделать вывод, что коэффициент конкордации равен 16, а следовательно он больше 0,4. Это означает, что экспертная группа была достаточно компетентной и грамотно произвела исследования, в результате которых было обозначено два фактора, имеющие определяющее значение во внешней среде.
Такими факторами являются:
Ассортимент (17,5).
Гарантия качества (20,5).
Эти факторы являются доминирующими и достаточно благоприятными для разработки стратегии компании.
Помимо факторов, перечисленных выше, в стратегию фирмы необходимо внести маркетинговую программу, направленную на более точное изучение потребительского спроса. Это может быть анкетирование или опрос.
Кроме перечисленных мероприятий необходимо грамотно разработать ценовую политику и провести рекламную компанию. Последним и очень важным фактором стратегии фирмы является набор высоко квалифицированных кадров.
Классической портфельной моделью является матрица Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица указывает на четыре основные позиции товара: высококонкурентный товар на быстро растущих рынках (товар-«звезда); высококонкурентный товар на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках («дойная корова»); не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующих на перспективных рынках товары с неясным будущем («дикие кошки»); низкоконкурентные товары на рынках, находящиеся в состоянии застоя («собаки»).
Компания ООО «Вент Лайн» специализируется на предоставлении девяти видов услуг, которые представлены на рынке. Портфель фирмы содержит десять элементов. Абсолютные доли рынка фирмы и сильнейшего конкурента по каждому элементу представлены в таблице 9.
Характеристика портфеля предложений ООО «Вент Лайн»
Таблица 9
Элементы портфеля |
Объем реализации по периодам, шт. (кол-во заявок на выполнение работ) |
Доля рынка в текущем периоде, % | ||||
2006 |
2007 |
2008 |
2009 |
ООО «Вент Лайн» |
Климат-Проф | |
1 |
600 |
550 |
400 |
455 |
30 |
23 |
2 |
920 |
920 |
900 |
910 |
27 |
17 |
3 |
1100 |
1205 |
1340 |
1355 |
35 |
33 |
4 |
880 |
900 |
920 |
910 |
18 |
15 |
5 |
80 |
88 |
90 |
110 |
33 |
30 |
6 |
18 |
20 |
15 |
10 |
20 |
29 |
7 |
50 |
60 |
90 |
110 |
32 |
30 |
8 |
20 |
17 |
15 |
10 |
30 |
40 |
9 |
3000 |
2800 |
2750 |
1950 |
5 |
23 |
Таблица исходных данных для построения матрицы
Таблица 10
Показатель |
№ элемента |
|
| |||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
Среднее значение | |
Темпы роста рынка (ТР) |
0,91 |
1,00 |
1,07 |
1,01 |
1,11 |
0,82 |
1,30 |
0,79 |
0,87 |
|
0,99 | ||||||||||
Относительная доля рынка (ОДР) |
1,3 |
1,58 |
1,06 |
1,2 |
1,1 |
0,68 |
1,06 |
0,75 |
0,21 |
|
| ||||||||||
| ||||||||||
0,993 | ||||||||||
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия,% |
7,84% |
14,28% |
19,56% |
14,12% |
1,44% |
0,25% |
1,21% |
0,24% |
41.07% |
|
| ||||||||||
| ||||||||||
| ||||||||||
|
Рис.5. Портфельная модель БКГ
Матрица наглядно показывает, что в основном товары портфеля сконцентрированы в благоприятной зоне, за исключением товаров 6, 8, 9. Остальные элементы портфеля находятся в достаточно стабильном положении с точки зрения темпов роста и относительной доли рынка.
Так, например, расположение товаров под номерами 2, 3, 4, 5, 7 говорит о том, что они находятся в зоне «Звезда». Это востребованная услуга на выполнение проектных работ. Фирме необходимо укреплять позиции на выполнение этих работ, повышать их качество и тем самым повышать конкурентоспособность этого товара. Для этого в стратегию вносится предложение: повышать мотивацию персонала путем проведения мероприятий по стимулированию заработной платы, привлекать высококвалифицированных специалистов для выполнения проектных работ.
Услуга под номером 1 “Монтаж вентиляционных сетей” находится в зоне «Дойные коровы». Судя по этому можно сказать, что это высоко конкурентные услуга, занявшая свою нишу на устоявшихся рынках.
Предложение в стратегию: фирме необходимо заботиться о защите и укреплении на рынке позиции товара 1. За счет этого товара предлагается инвестировать товары в зоне «Звезда». Наибольшее внимание предлагается обратить на товары 7 и 5 “Строительство и реконструкция объектов”. Они находятся в очень благоприятной зоне, для удержания таких позиций необходимы вложения в их развитие.
Товар под номером 9 “Восстановительные работы” занимает относительно большую долю рынка, однако находится в неблагоприятной зоне «Собака». Это низко конкурентный товар, находящийся в состоянии застоя. Фирме срочно требуется обновить стратегию и, по возможности, избавиться от такого продукта, если нет веских причин для его сохранения.
Предложение в стратегию: завершить работу с товаром 9. Освободившиеся денежные средства инвестировать в товары под номерами 5 и 7 “Ремонтные работы”. Эти элементы портфеля занимают малую долю рынка, но находятся в благоприятной для развития зоне. Судя по всему это новые товары на рынке, позиции которых тем более необходимо укреплять.
Помимо товара 9, в зоне «Собака» также находятся товары 6 и 8 “Заказы на выполнение строительных работ по отдельным заявкам”. Это абсолютно безнадежные товары, у которых полностью отсутствует перспектива. От них необходимо избавляться, а освободившиеся денежные средства инвестировать в развитие продукции, находящейся в благоприятной зоне.