Управление персоналом-RTM

Ротация кадров Ротация — это процесс перемещения отдельного работника с одной должностой позиции

на другую с целью приобретения профессионального опыта, повышения мастерства, расширение перспективы или побега от скуки от однообразной работы.

Суть постоянной ротации заключается в том, что каждые 3-5 лет в зависимости от традиций фирмы в них происходит переучивание персонала на новые специальности в рамках основной профессиональной зоны. При этом, чем масштабнее компания, тем чаще ротация.

В документах Министрества Труда Японии отмечается, что служащие фирмы с гуманитарным университетским образованием, работающие по профилю административных служб и служб сбыта переводятся на другие профили работы через 3-5 лет. Служащие с высшкй инженерной подготовкой переводятся на другие профили чаще. У рядовых рабочих и специалистов показатель частоты ротации зависит от возраста, стажа, специальности и может колебаться от 4 до 7 лет. В результате, каждый работник приобретает 5-6 специальностей, становясь профессиональм широкого профиля.

Оценка персонала Оценка деятельности работнка — это определение эффективности выполнения им

возложенных обязанностей.

Оценка работников служит трем целям:

1.административным;

2.информационным;

3.мотивационным.

Административные решения принимаются в случаях повышения или понижения работника по службе, при переводе на другую работу, прекращении трудового договора. Такие решения всегда имеют правовую основу и оформляются приказами.

Информационные цели оценки персонала включаются информирование работников об уровне их работы, недостатках, упущениях, направлениях совершенствования, обучения и так далее.

Мотивационные цели оценки результатов работы представляют собой средства для стимулирования трудовой деятельности.

Основным методом оценки является аттестация.

Задачи аттестации

1.Определение служебного соответствия работника занимаемой должности.

2.Выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника.

3.Стимулирование роста профессиональной компетенции работника.

4.Определение направлений повышения квалификации, профессиональной подготовки и переподготовки работника.

5.Внесение предложений о перемещении кадров, освобождения работников от занимаемой должности, а так же о переводе работника на более или менее квалифицированную работу.

Входе подготовки к аттестации руководитель предприятия издает приказ, в котором определяются сроки проведения аттестации, утверждается состав аттестационное комиссии и график проведения аттестации, формулируются задачи руководителям подразделений по проведению, подготовки и подведению итогов аттестации.

Заседание аттестационной комиссии как правило протоколируется, в состав комиссии входит как правило не более 6-7 человек. Возглавляет комиссию председатель, назначается секретарь, ведущий протокол заседания. Членами комиссии могут быть руководящие работники, ведущие специалисты различных структурных подразделений, члены профсоюза

иэксперты.

До начала проведения аттестации готовятся материалы на аттестуемых: аттестационный лист, который содержит объективную информацию о работники (образование, стаж работы по специальности, на предприятии, занимаемой должности и так далее). Эту информации представляет отдел кадров; отзыв-характеристика (отражает результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе и оценка работника непосредственным руководителем).

Виды аттестации Кадровая аттестация — определение соответствия деловой квалификации, уровня знаний

и навыков работников, иных общественно-значимых качеств занимаемой должности. Этот вид аттестации направлен на улучшение качественного состава кадров и эффективное их использование, рост трудовой активности, предприимчивости, повышении ответственности работников за порученное дело. Такой аттестации подлежит весь штатный состав работников во всех сферах деятельности предприятия.

После рассмотрения представленных материалов и рядов вопросов аттестуемому комиссия путем голосования выносит одно из трех решений:

–соответствует занимаемой должности;

–соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендации аттестационной комиссии с переаттестацией через 1 год;

–не соответствует занимаемой должности.

Должностная аттестация — это определение уровня квалификации работника с целью проверки степени его соответствия занимаемой должности. Проводится для наиболее рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и способствует дальнейшему улучшению подбора и рациональному размещению кадров, повышению их деловой квалификации и профессиональной подготовки.

Врезультате этого типа аттестации комиссия так же выносит одно из трех решений:

–соответствует или не соответствует занимаемой должности;

–возможность сохранения за ним занимаемой должности при условии повышения квалификации;

–целесообразность его дальнейшего служебного продвижения.

При решении трудовых споров по вопросам увольнения или восстановления в должности работников и необходимости повышения квалификации руководящих работников. С помощью такой аттестации создается резерв на выдвижение.

Методы оценки эффективности деятельности работника

1.Метод аналитической оценки.

Аттестационная комиссия рассматривает характеристику-отзыв и проводит с ним беседу.

2.Система оценок, где подсчитывается общее число набранных балов Работник оценивается по числу набранных поинтов. То есть создается числовая шкала, по которой оценивается работник.

3.Ранжирование Оценка работников в соответствии с создаваемой ранговой шкалой. В результате

ранжирования руководитель или аттестационная комиссия могут сравнивать сотрудников между собой с последующими выводами о работниках.

4.Ситуативная оценка.

В качестве шкалы для оценки описывается поведение работника в конкретной ситуации для чего разрабатывается описание эффективных и неэффективных примеров поведения работника во время конкретной ситуации (прием посетителей, заключение договоров и другие).

5.Оценка по достижению целей.

Этот метод наиболее эффективен для управляющего персонала. Отличительными чертами метода являются:

-ориентация на выполнение конкретной цели

-концентрация на определенных целях

-установка на общие цели с тем, что бы убедится, что персонал принимает общие ошибки ка личные проблемы.

На практике наиболее распространенным методом является метод аналитической оценки, а все более популярным (в особенности за рубежом) становится метод оценки по достижению целей.

Конфликт [махач] и управление конфликтом Конфликт — это столкновение противоположных целей, взглядов, позиций.

Организационный конфликт — это противоречие, возникающие между работниками, коллективами организаций в процессе их совместной трудовой деятельности из-за противоположности интересов, отсутствия согласия, даже конфронтации в процессе решения каких-либо деловых вопросов.

Здоровый конфликт является нормальным явлением для коллектива организации (потому что люди таки не муравье). Задачей мудрого правителя — не дать перерасти организационному конфликту в личностный, как правило носящий разрушительный характер.

В основе конфликта лежит конфликтная ситуация (психологической состояние коллектива, возникающие в результате не соответствия интересов коллектива подразделений организации, групп работников и отдельных работников). Для того что бы конфликт начал развиваться [цвести и зеленеть] необходимо инцидент [что бы кого-то уже довели].

[Здоровый и жизнерадостный] Конфликт имеет три стадии развития:

–Предконфликтная ситуация.

Характеризуется наличием предмета конфликта и наличием оппонентов [морду пока еще не бьют].

–Конфликт [собственно драка].

Появляется инцидент [повод для драки], вытекающий из создавшейся ситуации, личные отношения обостряются, а деловые сводятся к минимуму [заканчивается болтовня и начинается рубилово]

–Разрешение конфликта.

Ликвидируется инцидент в результате вмешательства руководителя и изменения ситуации [старший разруливает].

Сточки зрения участников бывает 4 вида конфликтов:

1.межличностные;

2.межгрупповые;

3.между группой и личностью;

4.внутриличностный.

Различают так же скрытый и открытый конфликт, естественный и искусственный, создаваемый сознательно (интрига).

Причины возникновения конфликта. Существует множество причин возникновения конфликтов, наиболее часто

встречающиеся причины конфликтов:

–несогласованность и противоречивость целей и задач отдельных работников и подразделений;

–нечеткое разграничение прав и обязанностей;

–распределение ресурсов между подразделениями предприятия;

–недостаточный уровень профессиональной подготовки исполнителя;

–необоснованное порицание и похвала любимчиков;

–различия в манере поведения и жизненном опыте;

–неопределенность перспектив роста, повышения заработной платы;

–плохие условия труда;

–недостаточное внимание со стороны руководителя к нуждам подчиненных, нетерпимость к критическим замечаниям, неблагожелательность по отношению к отдельным сотрудникам;

–чувство зависти к более удачливым, обида на несправедливую оценку работы;

Последствия конфликта

1.Функциональный (позитивный), полезный для организации, отдельного коллектива и работника.

2.Дисфункциональный, и даже разрушительный, когда падает производительность труда, нарушаются устоявшиеся деловые связи.

Управление конфликтов При возникновении конфликта руководитель должен управлять конфликтом, а не только

устранять его. Управление заключается в изменении конфликтной ситуации, а при необходимости — в ее ликвидации. Решающим признаком разрешения конфликта является аннулирование инцидента (предмета, цели и объекта конфликта), но так же и разъединение оппонентов и перестройка внутри конфликтных отношений.

Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:

1.объективно оценить сложившуюся ситуацию и если имеет место конфликт — признать его наличие;

2.отличать повод конфликта, от его предмета (причины);

3.определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет конфликта, оппонентов и их цели;

4.установить в какой мере предмет разногласий касается организации производства труда и управления, а в какой мере особенностей деловых и личностных отношений конфликтующих сторон;

5.выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт.

Существует несколько способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на 2 категории: структурные и межличностные. К структурным относятся такие методы, как:

1.разъяснение требований к работе, то есть разъяснять, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника или подразделения;

2.использование координационных и интеграционных механизмов (создание цепи команд, координирующая действия в нужном направлении);

3.управленческая иерархия (использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы и кросс-отдельские совещания);

4.разработка общеорганизационных комплексных целей, которые требуют совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов;

5.разработка системы вознаграждений людей, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблем комплексно.

Кмежличностным стилям разрешения конфликтам относятся:

1.компромисс, то есть принятия точки зрения другой стороны;

2.уклонение от конфликта;

3.достижение консенсуса;

4.сглаживание конфликта;

5.решение проблемы;

Системы управления персоналом <>

Она [система] может изменятся под воздействием организующих и разрушающих факторов.

Управляющая система представлена линейными руководителями, которые разрабатывают комплекс экономических и организационных мероприятий по воссозданию и использованию персонала.

Управляемая система — это система социально-экономических отношений по поводу воссоздания и использования персонала.

Управление персоналом являет собой комплексную систему, элементами которой являются направления, этапы, принципы, виды и формы кадровой работы. Основными направлениями являются набор и сохранение персонала, его профессиональное обучение и развитие, а так же оценка деятельности работника с точки зрения реализации целей предприятия, которая дает возможность скорректировать его поведение. Главными элементами системы управления являются люди которые одновременно выступают как объектом (управляющей системой) и субъектом (управляемой системной) [Или наоборот?]. Способность человека одновременно выступать как объектом, так и субъектом управления является основной специфической особенностью самого управления.

Система управления персоналом состоит из комплекса взаимосвязанных подсистем. Подсистема — это выделенные за функциональными элементами или организационными признаки части системы, каждая из которых выполняет определенные задания, работает автономно, но направлена на решение общей цели.

Система управления персоналом реализует все функции, закрепленные за подсистемами:

предприятиях в одну подсистему включают функции нескольких, а в больших организациях функции каждой подсистемы выполняют отдельные подразделения (службы). Комбинация этих подсистем уникальная для каждой организации и определяет ее специфику.

Лидерство в управлении персоналом Лидерство — это один из механизмов интеграции, когда один из членов группы

объединяет и направляет действие всей группы.

Лидерство — это возникновение особого статуса у руководителя или иного члена группы. Этот статус характеризуется отношением, в основе которого лежит авторитет, признание высокого уровня квалификации, доверие, личные симпатии и так далее. Человек, имеющий такой статус в группе называется лидером.

Отношение лидерства могут совпадать с формальными должностями (полномочиями руководителя), когда соединяется должность и лидерство, но эти отношения могут не совпадать и даже противоречить друг другу. При несовпадении формальной должности и реальных лидерских свойств может возникнуть конфликт.

Неформальный лидер не имеет особого места, то есть должности в системе власти, но определенной властью (в силу лидерских качеств) обладает. Неформальный лидер обладает перками убеждения и воодушевления. При возникновении исключительных ситуаций лидерство перерастает в явную власть и может быть оформлена в реальные полномочия. Однако, не следует путать лидерство и амбициозность, которая является противоположностью лидерства.

Лидерство строится преимущественно на отношениях «лидер-последователи» а не «начальник-подчиненный».

Изучение лидерства включает 3 основные переменные:

–лидерские качества (интеллект, уверенность, знание дела, активность и так далее);

–лидерское поведение (авторитарные, демократические, пассивные, с ориентацией на отношения в группе, на основе личных качеств подчиненных, на уровне содержания работы);

–ситуация, в которой действует лидер.

Современная концепция лидерства основана на ситуативном лидерстве. Классификация лидеров:

1.по содержанию деятельности:

-вдохновитель

-исполнитель

2.по характеру деятельности:

-универсальный

-ситуативный

3.по направленности деятельности:

-эмоциональный

-деловой

4.по статусу деятельности:

-формальный

-неформальный.

Существуют и другие классификации, по которым можно разделить лидеров и лидерство.

Мотивация в управлении персоналом <бла-бла-бла> Патерналисткая концепция мотивации... <бла-бла-бла>. Тейлор...

возрастающие потребности... система норм потребности, квоты... <бла-бла-бла>. Концепция иерархии потребности Маслоу... <бла-бла-бла>.

[Короче, это все фигня. Вся мотивация обычного работника (за исключением высших управленцев, молодых идиотов и высокопрофессиональных специалистов) выглядет так: на 70% работник мотивирует страх перед увольнением и на 30% - заработная плата. Процентное соотношение может незначительно колебаться в зависимости от условий конкретного предприятия. Кроме того, существуют редкие случаи дополнительной мотивации, источниками которой может быть практически все, что угодно в зависимости от конкретного работника, предприятия, фазы луны и пятен на солнце. Дополнительная мотивация может

быть использована управляющими работниками для осуществления целей управления. Следует отметить, что в рамках дополнительной мотивации руководство может осуществлять мотивационные действия].

Мотивация — это внешнее или внутреннее побуждение человека к деятельности и способы его инициирования, возбуждения. Сущность функции мотивации как функции управления персоналом сводится к тому, что бы работники предприятия выполняли свои функции и обязанности эффективно и качественно, сообразуясь со своими интересами и установленными планами.

Для повышения эффективности и качества труда используют отдельные методы побуждения:

–методы, главным результатом которых являются материальное вознаграждение и другие материальные стимулы (заработная плата, участие в прибыли, продажа акций и так далее);

–методы, главным результатом которых являются психологическое поощрение или стимулы (удовлетворение работой, общественное признание, личный контакт с руководством);

–устранение демотивирующих стимулов (неравные возможности для карьерного роста, несправедливость, обман, клевета и другие);

–административные (дисциплинарные) методы (замечание, публичное предупреждение, лишение привилегий, выговор, увольнение);

Важной значение имеют нематериальные стимулы: доверительное отношение руководства, признание ценности работника для организации и другие.

Значимым трудовым мотивом в управлении может быть ясное перспектива деловой карьеры, особенно для руководителя или молодого специалиста. Для групповой мотивации рекомендуется использовать следующие подходы:

–помочь группе, как формальной так и неформальной испытать общий успех;

–активно привлекать членов группы к общегрупповым мероприятиям с целью культивирования чувства принадлежности к группе;

–всемерно поддерживать веру в реальность решения стоящих перед группой задач.

Содержательные и процессуальные теории мотивации Содержательные теории мотивации

По Маслоу. Мотивации труда:

–физиологические;

–безопасности и уверенности в будущем;

–социальные потребности (поддержка коллектива);

–потребности в признании и уважении;

–потребность в самовыражении.

Потребности начальных уровней требует первоначального удовлетворения. Мотивированности высшего уровня достигает все лишь один процент всех людей.

По Альдерфера (?). Все потребности выделяются в три группы:

–потребность существования (аналогично первым двум уровням у Маслоу);

–потребности связей (3 и 4 уровень у Маслоу);

–потребность признания и самоутверждения.

Движение этих потребностей может идти в двух направлениях: вверх и вниз [К.О. в шоке]. По Мак-Клелланду. Три потребности:

–потребность достижений;

–потребность соучастия;

–потребность властвовать.

Эти потребности обособлены и оказывают одновременное воздействие на человека.

По Герцбергу. 2 группы факторов:

–внешние или гигиенические:

–политика организации;

–условия работы;

–заработная плата;

–межличностные отношения;

–контроль за работой;

–внутренние или мотивирующие:

–успех, возможности роста;

–сам по себе факт наличия удовлетворяющей человека работы.

Процессуальные теории мотивации Эти теории анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения

поставленной цели и как выбирает вид поведения в конкретной ситуации.

По Вруму. «Теория ожидания». Теория заключается в том, что человек выбирает тип поведения, который приводит его к удовлетворению ожидаемого, то есть рассматривается процесс «затраты труда — получаемый результат (результаты труда) — вознаграждение — удовлетворение».

По Адамсу. «Теория справедливости». Теория основана на соизмерении затраченных усилий и полученного вознаграждения и соотношения этого вознаграждения с вознаграждением других работников, выполняющих аналогичную работу.

По Портер-Лоурену. Его теория представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости. Эта модель содержит 5 факторов:

–затраченные усилия;

–восприятие;

–полученные результаты;

–вознаграждение;

–степень удовлетворения.

Эта модель ставит в зависимость вознаграждение от достигнутых результатов и построена она на идеи того, что результативный труд ведет к удовлетворению независимо от того, как высоки будут результаты. Ценность этой теории заключается в том, что она показала эффективность взаимосвязей единения в целостной системе понятий усилия, способности, результатов, вознаграждения и восприятия.

Практика Управление трудовыми ресурсами

Исходными данными для определения количественной характеристики трудовых ресурсов страны, региона или населенного пункта являются показатели численности, состава и движения населения соответствующей территории.

–Средняя численность населения за год: P(mid)=(P(s)+P(f))/2

–Общий коэффициент рождаемости за год: n = N(i):P(mid)*1000, где N(i) — число новорожденных за год

–Общий коэффициент смертности за год: m = N(j):P(mid)*1000

–Естественный прирост населения за год: Е = N(i)-N(j)

–Коэффициент естественного прироста населения: Кe=E:P(mid)*1000=n+m

–Миграционный прирост населения за год: С=M(i)-M(j)

–Коэффициент механического прироста населения: Km = C:P(mid)*1000

–Общий прирост населения за год: del(P) = Е+C

–Коэффициент общего прироста населения: Кс = del(P):P(mid)*1000

–Прогнозируемая численность населения на конец периода: Рк = Рн+Е+С

Трудовые ресурсы состоят трудоспособного населения в трудоспособном возрасте, а так же работающих граждан, моложе и старше трудоспособного возраста. К трудовым ресурсам так же относят работающих инвалидов 1 и 2 группы.

Численность трудовых ресурсов определяется по следующим формулам:

–Трудовые ресурсы: Pтр-Ринв+Рпен+Рмол, где численность работающих трудоспособных, численность неработающих инвалидов, численность пенсионеров, численность молодежи (до 16 лет) соответственно.

–Среднегодовая численность трудовых ресурсов за год: Тср = (Тн+Тк):2

–Естественный прирост трудовых ресурсов: Е = Рв — Рп, где Рв — численность лиц, входящих в трудоспособный возраст, а так же лиц пенсионного возраста и молодежи

до 16 лет, привлекаемых к работе, Рв — численность лиц, выходящих за пределы трудоспособного возраста, а так же лиц, умерших или получивших инвалидность в трудоспособном возрасте.

Миграционный прирост трудовых ресурсов, а так же относительны показатели динамики численности трудовых ресурсов, то есть коэффициенты общего естественного и механического прироста определяются так же, как показатели для всего населения.

Собственно, задачи: [Собственно, фиг с ними]

Стили руководства Стили руководства — это совокупность своеобразных приемов управления, манера

повседневного поведения руководителя по отношению к подчиненным.

Стили руководства вырабатываются в способах влияния на подчиненных. Каждый стиль руководства определяет характер задач, стоящих перед коллективом, уровень его развития и личность лидера. Стиль руководства, который вполне оправдал себя в одних условиях может оказаться неприемлемым в других.

Различают три классических стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль руководства принято считать волевым и директивным. Из названия ясно, что данный стиль характеризуется высоким уровнем централизации власти, приверженностью к исключительному единоначалию. Стиль основывается на представлении о подчиненных, как о лицах, отличающихся ленью, нечестолюбивых, лишенных чувства ответственности, нуждающихся в защите и управлении. Использование авторитарного стиля управления наиболее целесообразно для учреждений и ситуаций, где требуется четкое подчинение коллектива руководителю (армия, военное положение, особо важные элементы производства).

Демократический (партнерский, коллективистский) стиль. Особенностями этого стиля является уважение к подчиненным, минимальное участие руководителя в принятии решений, стремление приобрести авторитет путем предоставления подчиненным льгот и послаблений, перекладывания ответственности за неудачи в работе на других.

Либеральный стиль руководства (попустительский, нейтральный). Характеризуется минимальным участием руководителя в управлении. Коллектив имеет полную свободу в принятии самостоятельных решений по основным направлениям производственной деятельности предприятия, в следствии чего эти решения могут не выполняться, результаты работы могут понижаться, психологический климат в коллективе чаще всего неблагоприятный.

Кроме трех классических стилей управления существует так же четвертый, ситуативный или смешанный. В этом стиле учитывается уровень развития отдельных юнитов и всего коллектива в целом. Эффективность руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.