Приоритезация ит-проектов

После этого начинается собственно процесс приоритезации одобренных проектов. Теперь ИТ-отдел определяет в совместной работе с подразделениями и менеджментом компании, какие проекты наиболее значимы. Критически важно, чтобы бизнес-пользователи входили в комитет по принятию решений по приоритетам ИТ-проектов, потому что их мнение принципиально для правильной расстановки приоритетов. Именно процесс приоритезации одобренных ИТ-проектов гарантирует, что ИТ и бизнес пришли к согласию по поводу необходимости и значимости проекта и его результатов. Данный процесс лежит в основе эффективного управления приоритетами и дает возможность избежать ошибок. В результате ИТ-отдел сможет сконцентрироваться на проектах, имеющих наибольшую значимость для компании, - ресурсы естественным образом идут туда, где они могут быть использованы с максимальной выгодой.

Приоритезация не является каким-то однократным актом, а представляет собой продолжающийся процесс. После того как приоритезация проектов проведена, ее изменение должно быть произведено в одном из трех случаев: 1. Когда существующий проект завершен, и высвобождается проектная мощность ИТ-отдела. 2. Когда в ИТ-отдел добавлены новые проектные мощности или сокращены существующие, то есть изменено общее количество одновременно разрабатываемых ИТ-проектов. 3. Если выявлен высокоприоритетный проект, который по важности перевешивает имеющиеся в разработке в настоящее время. Это случай исключительный и редко встречающийся, но иногда он имеет место, например, если ключевые заказчики требуют изменений в связи с правительственными регулированием.

Собственно аналитическая часть процесса управления приоритетами проектов состоит из пяти этапов: определение финансовой ценности, рисков и стратегической ценности проекта и, после этого, собственно приоритезация проектов и оценка побочных факторов.

Финансовая ценность проекта

Как правило, единственным и наилучшим мерилом ценности проекта является его финансовая ценность для компании. Существует много методов подсчета финансовой ценности проектов, как то: ROI, время самоокупаемости, NPV, коэффициент возврата и прочие. Независимо от того, как в той или иной компании принято измерять финансовую ценность проекта, предпочтительнее простая оценка доходов и расходов, четкая документация главных расходов и описание источников прибыли. Затраты проекта обычно делятся на две части: однократные затраты на проект и постоянные затраты, возникающие в связи с поддержанием проекта. Аналогичным образом рассматриваются и доходы.

Очень важно понимать ,что для точной оценки доходов от проекта во время проведения процедуры приоритезации времени, как правило, нет. Да и оценка, произведенная с использованием сложных методов и специального программного обеспечения, но основанная на неточных и недостаточно обоснованных допущениях, не имеет смысла. Поэтому оценка финансовой ценности должна быть сделана на основе понятных, оцененных в масштабе всей компании потоков движения денег, а не являться результатом сложных бухгалтерских манипуляций (таблица 1).

В связи с тем, что модель подсчета планируемых доходов от проекта максимально упрощена, особенное внимание должно быть уделено времени получения прибылей. Сильные спекуляции по поводу огромных доходов в отдаленном будущем имеют весьма ограниченную ценность, в особенности в сравнении с реальными затратами сегодня. Предположения, лежащие в основе расчетов, должны отражать реальные временные рамки. Надо помнить, что у менеджмента компании всегда есть проекты, запускаемые в других областях, плановый доход от которых больше. ИТ-директор также должен четко описать расходы, связанные с тем или иным проектом. Здесь важнейший момент - четкое понимание временного расклада затрат на проект необходимого для того, чтобы деньги были доступны, когда они нужны.