Бюджетирование
Бюджетирование– финансовое планирование (выплат, платежей,cashflowи т.д.).
К категории финансов относятся выплаты и поступления. К материальным потокам относятся доходы и расходы.
Бюджетирование– это процесс трансформации планов деятельности компании и отдельных ее структурных подразделений в финансово-экономические показатели.
Цели бюджетирования:
координация работы подразделений в процессе выполнения общего плана целевых показателей и бюджета предприятия
контроль за целевым использованием финансовых средств предприятия
закрепление ответственности за результаты за конкретными руководителями
(следует из п.3) мотивация руководителей на выполнение бюджета и целевых показателей. Основным контрольным моментом является целевой показатель.
Упрощение процедур, повышение качества плана и оперативности бюджетирования процедур вследствие автоматизации
Виды бюджетов и их особенности
Существуют различные подходы к разработке бюджетов, классификацию их можно представить в виде рис. 1.
Рис. 1 - Классификация подходов к разработке бюджетов
Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и приоритет смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену. Постоянные затраты выделяются отдельно. С помощью формулы, связывающей затраты и объем производства, можно разрабатывать сметы и планы для различных уровней деловой активности. Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью регулируемых затрат, а также для центров выручки, т.к. он показывает, каким образом руководитель может воздействовать на затраты или выручку, изменяя объем выпуска или реализации. По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную зарплату и др.
Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменения уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимосвязь "вход-выход" носит не столь явный характер. Фиксированные бюджеты используют прежде всего для центров частично регулируемых затрат, а также для других видов центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов может служить план затрат на НИОКР, на рекламу и др.
Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов :
−бюджеты «от достигнутого» составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их называют «приростными»). Например, общехозяйственные затраты обычно планируют «от достигнутого» (такие бюджеты встречаются наиболее часто).
−бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов (рассматривается несколько вариантов в сравнении). Этот подход является промежуточным между «от достигнутого» и бюджетом «с нуля».
−бюджеты «с нуля» разрабатываются исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок.
Сфера применения различных типов бюджетов, достоинства и недостатки бюджетирования
Каждый центр ответственности на предприятии составляет отдельный бюджет. Для каждого центра применяется особый подход к разработке бюджета:
−центр регулируемых затрат для полностью регулируемых затрат использует гибкий бюджет;
−центр частично регулируемых затрат использует фиксированный бюджет (три его разновидности);
−центр выручки
для выручки и полностью регулируемых затрат - гибкий бюджет;
для частично регулируемых (произвольных) затрат - фиксированный бюджет (три его разновидности);
−центр прибыли
для полностью регулируемых затрат - гибкий бюджет;
для частично регулируемых затрат - фиксированный бюджет (три его разновидности);
−центр инвестиций
для частично регулируемых затрат - фиксированный бюджет (три его разновидности);
для слаборегулируемых затрат - бюджет капиталовложений.
Основными достоинствами бюджетирования являются:
−оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
−позволяет координировать работу предприятия в целом;
−анализ бюджетов позволяет своевременно вносить координирующие изменения;
−дает возможность учитывать ошибки бюджетов прошлых периодов;
−усовершенствует процесс распределения ресурсов;
−дает возможность менеджерам низового звена определить свою роль в организации;
−позволяет вновь принятым работникам установить «направление движения» предприятия, т.е. сопутствует адаптации в новом коллективе;
−является инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Недостатки бюджетирования заключаются в следующем:
−различное восприятие бюджетов у разных людей;
−сложность и дороговизна системы бюджетирования;
−если бюджеты не доведены до сведения всех сотрудников, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а воспринимаются только как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок;
−бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, а это приводит к конфликтам;
−противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; а если достичь целей очень сложно, - то стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.
Но параллельно с этими недостатками в процессе бюджетирования предприятия могут встретиться «подводные камни» :
−политические интриги, которые могут повлиять на распределение ресурсов;
−конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;
−завышение потребностей в ресурсах;
−распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.
18.
Анализ отклонений - основной инструмент оценки деятельности центра затрат. Текущий контроль и анализ отклонений позволяют своевременно перенастроить систему управления производством; менеджер имеет возможность в любой момент воздействовать на протекающие процессы
Экономический анализ отклонений - это прежде всего факторный анализ. Его цель - определение и детальная оценка каждой причины, каждого фактора, которые могут привести к возникновению отклонений.
Различают следующие виды анализа отклонений плановых показателей от фактических.
1. Простой анализ, который происходит по установленной схеме. Суть данного метода заключается в контроле исполнения плана посредством сопоставления плановых значений и их фактических показателей. В случае, если отклонение значительное, финансовый специалист, ответственный за процесс анализа, корректирует план предстоящего периода. Здесь важным моментом является вопрос существенности издержек. Критерием определения существенности выступает итоговый плановый показатель (например, суммарный денежный поток). В случае, если процесс планирования автоматизирован, финансовый специалист осуществляет расчет последствий произошедшего отклонения на общем результате, на основании чего и делается вывод о существенности отклонения.
2. Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, представляет собой более детальный анализ факторов, влияющих на денежный поток, и отклонений. Технология данного метода следующая:
1) установление факторов, влияющих на величину денежного потока;
2) определение суммарного отклонения денежного потока от планового значения;
3) нахождение отклонения годового денежного потока вследствие отклонений отдельных факторов;
4) определение приоритетов влияния, которые упорядочивают факторы по порядку, начиная с более значимых; 5) формулировка окончательных выводов и рекомендаций, на основании которых производятся корректировки в части управленческих решений, направленных на выполнение плана.
3. Анализ отклонений в условиях неопределенности предусматривает признание всех параметров бизнеса неопределенными значениями и определение их в виде интервалов неопределенности. Неопределенность же параметров бизнеса порождает неопределенность результирующего денежного потока или финансового результата. В том случае, если фактическая важность результирующего параметра оказалась в интервале неопределенности, то выполнение плана считается успешным.
4. Стратегический подход к анализу отклонений основывается на убеждении того, что оценка результатов деятельности предприятия или выполнения плана должна осуществляться на основании стратегии, разработанной и утвержденной на предприятии, т. е., проанализировав стратегию предприятия, финансовый специалист выбирает соответствующую этой стратегии процедуру контроля. Система контроля выполнения плана является важнейшим элементом управления для предприятия, ориентирующегося на стратегию достижений.
19.
Косвенные затраты – это такие затраты, которые возникают по отношению ко всему производству в целом, поэтому возникает проблема распределения этих затрат между видами продукции. Косвенные затраты называются косвенными, потому что они включаются в себестоимость продукции косвенными методами
Существует три основных метода распределения косвенных затрат между производственными подразделениями:
– метод прямого распределения затрат;
– пошаговый (последовательный) метод распределения затрат;
– метод взаимного распределения затрат (двухсторонний)
Метод прямого распределения косвенных затрат наиболее прост: расходы по каждому обслуживающему подразделению относятся на производственные подразделения напрямую, минуя прочие обслуживающие подразделения.
Пошаговый метод распределения производственных косвенных расходов применяется в тех случаях, когда непроизводственные подразделения оказывают друг другу услуги в одностороннем порядке.
Метод взаимного распределения затрат назван двухсторонним, что отражает суть производственных отношений между центрами ответственности. Он применяется в тех случаях, когда между непроизводственными подразделениями происходит обмен внутрифирменными услугами.
20. Традиционные методы Традиционные методы
Традиционным для отечественного учета является метод учета полных затрат, в соответствии с которым в себестоимость продукции включаются все затраты организации, связанные с производством и реализацией продукции, независимо от деления на постоянные и переменные, прямые и косвенные.
Затраты, которые невозможно непосредственно отнести на продукцию (общепроизводственные, общехозяйственные коммерческие расходы), распределяют сначала по центрам ответственности, а затем переносят на себестоимость продукции пропорционально выбранной базе распределения.
Среди недостатков метода учета полных затрат следует отметить невозможность эффективного и своевременного управления себестоимостью, что связано с особенностью определения фактической себестоимости только в конце месяца, а также невозможность управления себестоимостью в связи с изменением объема выпуска.
Маржинальный доход – это разница между выручкой от реализации продукции и неполной себестоимостью, рассчитанной по переменным издержкам. В состав маржинального дохода входят прибыль и постоянные затраты предприятия.
Система «директ-костинг» позволяет проводить эффективную политику ценообразования.
Данная система позволяет существенно упростить нормирование, планирование, учет и контроль резко сократившегося числа затрат, в результате себестоимость становится более обозримой, а остальные статьи затрат – лучше контролируемыми.
Благодаря «директ-костингу» расширяются аналитические возможности учета, причем наблюдается процесс тесной интеграции учета и анализа
21.
В основе системы "стандарт-кост" лежит предварительное (до начала производственного процесса) нормирование затрат по статьям расходов: основные материалы; оплата труда производственных рабочих; производственные накладные расходы (заработная плата вспомогательных рабочих, вспомогательные материалы, арендная плата, амортизация оборудования и др.); коммерческие расходы (расходы по сбыту, реализации продукции).
Нормы расхода материалов и производственной заработной платы устанавливаются обычно в расчете на одно изделие.
"стандарт-кост" – это система оперативного управления и контроля за ходом производственного процесса и затратами на производство, а также система анализа причин, в силу которых образовалась разница между стандартной и фактической себестоимостью продукции и выручкой от ее реализации.
Основными принципами нормативного метода являются следующие:
1) ведение учета изменений действующих норм в течение отчетного периода с целью корректировки нормативной себестоимости;
2) предварительное составление нормативной калькуляции себестоимости по отдельно взятому изделию на основе действующих на предприятии норм и смет;
3) разделение фактических затрат на расходы по нормам и отклонениям в течение месяца при учете фактических затрат;
4) установление условий выявления отклонений о нормах по местам их возникновения, а также установление и анализ причин их появления;
5) определение фактической себестоимости выпущенной продукции как суммы нормативной себестоимости, отклонений от норм и их изменений.