3. Организационная структуры управления предприятием.
Оргструктура – это состав и соподчинение составляющих звенье организации или формальных групп.
Исторически самой первой организацией с патриархальной структурой является ремесленная мастерская, где каждый мастер работал индивидуально, а хозяин обеспечивал внешние контакты (сырье, инструменты).
Количественный рост организации был связан с более глубоким технологическим разделением труда в сфере производства. У хозяина появляются помощники (помощники по закупкам, по производству, по сбыту), которые отвечают за часть работы, структура меняется, вытягивается в высоту, превращается в линейную.
Разделение труда в сфере управления рождает третий вид структуры – функциональную, в которой все однотипные виды работ по управлению передаются в ведение специальных служб. Руководитель перестает быть универсалом, т.к. появляется аппарат специалистов.
Линейно-функциональная структура. Эта структура является базовой для нашей страны. Линейная основа, пронизывающая структуру сверху до низу – скалярная цепь организации. Любой из замов для своих подчиненных является линейным. В этой системе линейные связи дополняются функциональными, благодаря чему структура приобретает новые качества.
Линейно-функциональная структура включает несколько уровней, на каждом из которых есть линейные и функциональные руководители. Между последними есть четкое распределение обязанностей, причем линейный руководитель координирует деятельность всех подразделений данного уровня.
В то же время из-за наличия помощников-функционалов внутри организации возникают обособленные группы управленческих звеньев, каждая из которых отстаивает свои интересы, интересы частного приобретают приоритет над общими. Основу линейно-функциональной структуры составляет вертикаль, благодаря которой любая информация, идущая от руководства, легко доходит до низа. Это поддерживает и укрепляет единоначалие (централизацию власти). Структура прекрасно работает в условиях командной экономик, в то же время вертикаль создает проблемы для продвижения восходящей информации. Линейный руководитель отвечает за все аспекты деятельности относительно обособленного организационного звена. Функциональным является руководитель, отвечающий за решение ряда узкопрофессиональных проблем, его задача – помогать линейному руководителю в принятии решения, функционалы не имеют права подписи основных распорядительных документов организации, а могут либо готовить, либо визировать. Право принятия окончательного решения имеют линейные руководители 1 и 2 уровня.
Достоинства:
1. Любое указание идущее сверху буквально скатывается вниз.
2.Благодаря наличию функционалов самая разная специализация структура способна обеспечивать качественную реакцию на любые возмущения, идущие из внешней среды.
Недостатки: 1.Информация, идущая снизу не поддерживается властными полномочиями и застревает. Проблемы накапливаются внизу. Чем выше уровень, тем острее этот недостаток.
2.Из-за обилия функционалов внутри организации возникают как бы обособленные колодцы, шахты. Каждый из замов видит организацию только со своих позиций. За организацию в целом отвечает только директор.
Матричная структура не является самостоятельной. Это вариант линейно-функциональной, где изменен блок разработки нового продукта. Из состава конструкторского отдела назначается лицо, ответственное за новый проект, которое получает дополнительные полномочия, он имеет право привлекать любые виды ресурсов, в том числе и труд, для скорейшего завершения данного проекта.
Достоинства:
1.Резко сокращается время работы над новым проектом в 1,5-2 раза благодаря введению горизонтальной связи.
2.Рабочим стало выгодно повышать квалификацию и качественно работать.
Недостатки: Для введения этой структуры требуется высокий уровень управленческой культуры к персоналу. Люди должны понимать почему сегодня подчиняются одному лицу, а завтра другому. Реально в жизнь нельзя ввести более трех проектов.
Другим направлением совершенствования линейно-функциональной структуры было предложено «Дженерал Моторс», которая в 50-е годы перешла на дивизиональную группу.
Отделение создается по продуктовому принципу и включает такое количество заводов, которое позволяет производить законченный продукт и осуществлять определенную политику его совершенствования. Таким образом, отделения несут полную ответственность за успех на рынке по данному конкретному продукту.
Хозяйственная самостоятельность отделений придает структуре новые возможности. Каждое отделение может проводить независимую политику, а корпорация в целом может проводить определенную политику развития корпорации за счет продажи старых или покупки новых отделений. Дирекция не имеет права вмешиваться в текущую деятельность отделения, но она осуществляет контроль за его финансовыми результатами. Центральный офис решает вопрос, сколько и какие отделения будут входить в фирму. Во главе – коллегиальный орган, президентский совет. Для регулярной работы назначается исполнительный комитет, которому подчиняются администрация фирмы.
Достоинства :
1)структура позволяет одновременно проводить разную политику на разных рынках;
2)изменила логику управления, смещая акцент с производственных на рыночные;
3)структура обеспечила огромные масштабы бизнес организации, одновременное присутствие на разных рынках в разных странах.
Недостатки увеличиваются затраты на управленческий персонал, т.к. каждый дивижен имеет своих функционалов.
Дивизиональная структура – единственная, которая является многоструктурной, внутри каждого дивижена можно использовать любую другую структуру. Существует два способа специализации дивижена: специализация по региону; продуктовая специализация (или специализация по потребителю).