шпора доп / 10 Соц-псих етоды управления

10 Социально-психологические методы управления

Конфликт это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.Типы конфликта: Внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.Межличностный конфликт.Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.Межгрупповой конфликт.Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта- конфликт между профсоюзом и администрацией.

Причины конфликта.У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.Распределение ресурсов.Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение- люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом , необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.Взаимозависимость задач.Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты- эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях- весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должноcтные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

Авторитет руководителя.

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, ошибочно.Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми.

Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.

Мощная поддержка сотрудников - это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем - это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интереснее их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность.

Профессиональная этика руководителя.

На авторитет руководителя оказывает огромное влияние наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К ним относятся:

* демократизм общения руководителя с подчиненными, коллегами по работе;

* его доступность, внимательность;

* умение создать товарищескую атмосферу доверия;

* вежливость и корректность в обращении;

* точность и ответственное отношение к данному слову.

Немалое значение играют подтянутость и аккуратность, четкость и организованность в манере поведения. Но внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним нравственным убеждениям руководителя, Только при этом условии нормы служебного этикета может помочь руководителю общаться с людьми более эффективно. Постоянное общение руководителя с подчиненными поднимает его авторитет и уровень доверия к нему, влияет на СПК в коллективе. Примерно 3/4 времени руководителя уходит на общение с исполнителями, а также с выше и ниже стоящими руководителями.

Лидерство и власть. В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе меж­личностных отношений в группе. Лидерство является одним из важ­ных механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самым эффективным. В практике управления лидерство — это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для пре­вращения созданного для других видения в реальность. Лидеры ис­пользуют власть как средство в достижении целей группы или орга­низации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство Используется ими для ускорения этого достижения.

В чем же различие между лидерством и властью? Важное различие относится к совместимости целей. Для существования власти не обя-зательно требуется совместимость целей. С другой стороны, лидерст­во, чтобы реализоваться, требует определенного соответствия между целями лидера и целями тех, кто за ним следует.

Как было отмечено ранее, лидерство предполагает использование власти. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Кроме того, власть — это двусторонние отношения между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником. Поскольку эффективность лидер­ства зависит от объема и типа власти, которые лидер использует В отношении как подчиненных, так и своего начальника, то важным является вопрос: какие источники власти и как необходимо исполь­зовать, чтобы добиться большей эффективности? Проведенные в этом направлении исследования в организациях свидетельствуют о следующем. Рабочие в отношении бригадира признали, что право на власть является наиболее веской причиной для подчинения. Хотя в группах, не связанных с большим объемом физического труда, на первом месте была экспертная власть. Далее в целом по силе влияния идут экспертная власть, вознаграждение, власть примера и на послед­нем месте — принуждение. Однако несмотря на то, что право на власть было признано наиболее сильно влияющим источником влас­ти, оно тем не менее не связано с результатами работы бригады. Большее влияние на результаты работы оказывают экспертная власть и власть примера, которые качественно отличны от права на власть, власти вознаграждения и принуждения. Экспертная власть и власть примера зависят от личностных качеств и, таким образом, очень индивидуальны, в то время как право на власть, власть возна­граждения и принуждения организационно устанавливаются равны­ми для равных иерархических уровней. Исследования показали, что подчиненные более удовлетворены руководителем, который исполь­зует не только источники власти, основанные на его позиции, зани­маемой в организации. Интересно, что в группах, где уровень власти вознаграждения высок, результаты работы были ниже, а неудовле­творенность выше. Право на власть и власть принуждения больше ассоциируются с неудовлетворенностью, но они мало связаны с ре­зультатами работы. В целом результаты исследований показывают, что лидеры используют по-разному разные источники власти в зави­симости от ситуации.

Позитивное и негативное воздействие социально-психологических методов

Социально-психологические методы представляют собой наиболее тонкий ин­струмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искус­ство управления людьми заключаются в дозированном и дифференцированном применении тех или иных приемов из перечисленных выше.

Принципы демократизации, патернализма, человеческих отношений, соблюде­ния прав личности должны в современных условиях доминировать над чисто ад­министративными методами и авторитарным стилем руководства.

Нестабильность экономического состояния предприятия, финансовые трудно­сти, несвоевременная выплата заработной платы, длительные простои, конечно, не способствуют поддержанию хорошего социально-психологического климата, т.к. руководитель значительно больше времени вынужден уделять не человече­скому общению и функциям управления персоналом, а непосредственно произ­водству, маркетингу, финансам, т.е. другим функциям.

Поэтому важно знать и прогнозировать воздействия социально-психологи­ческих методов на работу персонала. В таблице приведены примеры пози­тивного и негативного воздействия социально-психологических методов управле­ния в работе с персоналом предприятия.

Позитивные и негативные методы социально-психологического воздействия

Позитивный метод воздействия	Негативный метод воздействия
1. Формирование морального кодекса (правил) взаимоотношений сотрудников 1.1. Разработка философии организации, регламентирующей внутрифирменные правила взаимоотношений 1.2. Четкое следование философии организации на всех уровнях управления и во всех подразделениях 1.3. Обеспечение соответствия государственной и внутрифирменной кадровой политики 1.4. Развитие корпоративной культуры и партнерских взаимоотношений сотрудников 1.5. Реализация принципов патернализма: сотрудники фирмы образуют одну большую семью ("один за всех и все за одного")	1. Применение размытого морального кодекса, основанного на двойной морали 1.1. Отсутствие философии организации, ориентация только на формальные взаимоотношения сотрудников 1.2. Нарушение общественных и внутрифирменных норм поведения в угоду личным интересам лидеров и руководителей 1.3. Доминирование внутрифирменной кадровой политики над государственной, религиозными нормами поведения и общественной моралью 1.4. Игнорирование корпоративной культуры и поддержка групповых интересов подразделений 1.5. Реализация принципов индивидуализма, личных интересов и поощрение только лучших членов коллектива
2. Эффективные социальные методы воздействия 2.1. Постоянное проведение социологического анкетирования в коллективе о состоянии климата и роли руководителей 2.2. Проведение интервьюирования и личного наблюдения в коллективе, ориентация на демократический стиль руководства 2.3. Использование социальных экспериментов, предшествующих кардинальным изменениям в коллективе (перестройке структуры, оплаты труда, смене лидеров) 2.4. Планирование социального развития коллектива на основе обеспечения роста жизненного уровня и социальных нормативов 2.5. Поддержка соревновательности и инициативности сотрудников, накопленных традиций	2. Неэффективные социальные методы воздействия 2.1. Игнорирование социологического анкетирования и поддержка неформальных методов сбора информации (слухи, сплетни и др.) 2.2. Поддержка формальных правил взаимоотношений и создания барьеров в звене руководитель - подчиненный 2.3. Игнорирование социальных экспериментов, проведение радикальных изменений без подготовки и информирования коллектива 2.4. "Сбрасывание" проблем социального развития коллектива на городские власти и инфраструктур сервиса 2.5. Ориентация на рыночную конкуренцию, игнорирование соревновательности и инициативности сотрудников