Вопрос 63 Сущность, виды и уровни, стадии кадр планир-ия

Кадровое планирование — целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Рабочие места с точки зрения произво­дительности и мотивации должны позволить работающим оптималь­ным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Уровни кадрового планирования При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ори­ентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большой мере зависит от внешних факторов (например, от экономического, тех­нологического, социального развития). Своевременное распозна­ние главных тенденций развития, их качественная оценка явля­ются существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическое планирование должна включать­ся и информация о технической политике организации и дол­госрочной производственной программе. Стратегическое кадровое планирование является составной ча­стью стратегического планирования организации, причем оно мо­жет быть более детализированным, чем остальные частные пла­ны организации. Стратегические плановые решения являются, как правило, ос­новополагающими и вследствие этого руководящими решения­ми, становясь основой для тактического планирования. Под тактическим планированием можно понимать перенос кадровых стратегий на конкретные про­блемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставлен­ные стратегическим кадровым планированием. Кадровые про­граммы часто составляются и в соответствии с кадровой поли­тикой организации реализуются средним руководящим, например руководителем отдела кадров. В такти­ческом плане по сравнению со стратегическим кадровым пла­нированием значительно детальнее и дифференцированнее фик­сируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кад­ровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кад­ровым планированием и оперативным планированием. Оперативное кадровое планирование может быть охарактери­зовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентиро­ванное на достижение отдельных оперативных целей. Оператив­ный план содержит точно обозначенные цели и конкретные ме­роприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, коли­чества и времени. Оперативные планы отличаются детальной про­работкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно толь­ко на базе точной информации, в большинстве случаев слабо под­дающейся обобщению.

Виды планирования: планирование потребностей в персонале, привлечения (набора) персонала, использование и сокращения персонала, обучения персонала, сохранения кадрового состава, расходов на содержание персонала, производительности.

Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане

1. Планирование потребности в персонале.

Включает: Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; Оценку будущих потребностей; Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки

2. Планирование использования кадров.

Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др..

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацей и возможностями.  3. Планирование обучения персонала.

Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать:

требуемое количество учеников;

количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

новые курсы или расходы на существующие.

качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

4.Планирование сокращения или высвобождения персонала.

Оно призвано показать:

кого следует сократить, где и когда;

шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

политику объявления о сокращении и выплаты выходных пособий;

программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т д), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Стадии процесса кадрового планирования:

1. Определение будущих потребностей.

Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков). Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям.

2. Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой рабочей силы.

Персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями: списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату; среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период; удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;

3. Методы прогнозирования кадровых потребностей.

Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой “истины в последней инстанции”.

64. Сущность, методы и этапы определения потребности в персонале.

Потребность в персонале — это совокупность работников соответствующей структуры и квалификации, объективно необходимых фирме для реализации стоящих перед ней целей и задач, согласно избранной стратегии развития.

Определяют общую и дополнительную потребность в персонале. Общая потребность в персонале— это вся численность персонала, необходимая фирме для выполнения запланированного объема работ. Дополнительная потребность характеризует дополнительное количество персонала, необходимое в планируемом периоде к уже имеющейся численности работников на начало периода. Исходными данными для определения численности персонала являются предусмотренные в плановом периоде снабженческо-сбытовая, производственная, научно-техническая, инвестиционная и другие функциональные программы деятельности предприятия, штатное расписание, наличие и структура рабочих мест и др.

Определение потребности в персонале предусматривает определение целей и задач на предстоящий плановый период в области человеческих ресурсов исходя из главных целей предприятия, условий выпуска продукции и ее сбыта; определение места и времени дефицита рабочей силы; прогнозирование изменений спроса на рабочую силу на рынке труда; определение численности работающих; оценку текучести кадров и обеспечение своевременной замены увольняющихся и др.

Сущность кадрового планирования - предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. В результате интересы работодателя и работника уравновешиваются. 

Кадровое планирование включает в себя:

ø прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

ø изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

ø анализ системы рабочих мест организации;

ø разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Планирование: виды и цели. А основными целями можно назвать следующие:

Обеспечение  организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки; 

Организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.

Количественная и качественная потребность. - Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований.

Например, для того чтобы продать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать количество продавцов. - Количественная потребность – потребность в персонале без учета квалификационных требований  и особенностей организации.

Методы расчета потребности в персонале.    Методы расчета потребности в персонале – способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения. Для расчета потребности в персонале используют:

Метод трудоемкости (фотография рабочего дня); Метод, основанный на использовании данных о времени тру­дового процесса; Метод расчета по нормам обслуживания; Метод расчета по рабочим местам и нормативам численно­сти; Метод экспертных оценок; Метод экстраполяции; Компьютерная модель планирования персонала. Фотография рабочего места.

В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.

Метод, основанный на использовании данных о времени тру­дового процесса. 

Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-по­временщиков, количество которых определяется непосредст­венно трудоемкостью процесса. Метод расчета по нормам обслуживания.

Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численно­сти. 

Как разновидность метода норм обслуживания, так как и необ­ходимое число работников по числу рабочих мест, и норма­тивы численности устанавливают исходя из норм обслужи­вания.

Для расчета численности персонала используют некоторые статистические методы: стохастические методы; методы эксперт­ных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими пере­менными величинами (например, объемом производства). В расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.

Приведенные методы позволяют определить общую потреб­ность в персонале. Более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале, расчет которой учитывает необходимость по­крытия планового или внепланового выбытия персонала и плановое поступление. В качестве планового поступления рассматривается возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.

Плановое выбытие - можно с определенной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизацией оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пен­сию.

Внеплановое выбытие - представляет сложность для планирования: увольнение по собственному желанию или по инициа­тиве администрации; длительная болезнь; дополни­тельные отпуска; незапланиро­ванный уход на пенсию. Метод экспертных оценок. Данный метод основан на мнении специалистов  (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт.  Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего именно этот метод расчета. Метод экстраполяции.

При использовании этого метода происходит  перенос существующей на данный момент в компании  ситуации  на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д.  Этот метод хорош  для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как  рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.

Компьютерная модель планирования персонала.

Не очень популярный метод при расчете потребности в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз. Этапы кадрового планирования потребности в персонале

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов:

= определение воздействия организационных целей на подраз­деления организации;

= определение будущих потребностей (квалифи­кация и специальности,  количество);

= определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

= разработка конкретного плана действия по ликвидации по­требностей в персонале.

1 этап. Кадровое планирование базируется на страте­гических планах организации. На основании страте­гических планов организации рассматривается план человече­ских ресурсов.

Включает в себя:

Анализ внешней среды с точки зрения тенденций изменения ситуации на местном рынке рабочей силы.

Анализ внутренних ресурсов организации с точки зрения удовлетворения будущих потребностей организации (для достижения планируемых организацией целей).

Здесь важна грамотно организованная статистика персонала:

структура и динамика рабочей силы организации по категориям занятых (производственный, непроизводственный, административный персонал);

возрастная и образовательная структура персонала;

текучесть персонала;

издержки на рабочую силу;

квалификация персонала и статистика профессионального обучения.

2 этап. Постановка кадровой про­блемы: требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы.

Для этого используются различные методы, в том числе «фотография» рабочего места, анкетирование и собеседования с работниками.

3 этап. Оценка кадровых ресурсов фирмы в 4 направлениях:

◊ оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда,  текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);

◊ оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

◊ оценка потенциала указанных источников (качественные ре­зервы развития ресурсов).

◊ оценка соответствия требований и ресур­сов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.

4 этап. Разработка планов действия для достижения желае­мых результатов, так, чтобы реализовать необходи­мые корректировки.

Имеются четыре пути, как сократить общее число служащих:

- сокращение производства;- истечение срока работы;- побуждение к раннему уходу в отставку;- побуждение к добровольному уходу с должности.

65. Сущность технологии управления персоналом

Технология управления персоналом - совокупность приемов, способов и методов воздействия на персонал в процессе его найма, использования, развития и высвобождения с целью получения наилучших конечных результатов трудовой деятельности.

Цель технологии управления персонала - обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Законы управления едины, но каждая страна реализует их специфично, на основе менталитета народа, в рамках сложившихся традиций. Сравнение японского, американского, российского подходов к управлению персоналом:

Особенности управления персоналом американских организаций

Обучение конкретным навыкам. На первом месте — внешние факторы. Краткосрочный найм. Специализированная лестница продвижения. Внешние стимулы. Индивидуальные рабочие задания. Очень сильная конкуренция. Найм осуществляется по уровню деловых качеств. Оплата труда в зависимости от результата

Особенности управления персоналом японских организаций

Большие вложения в обучение. Общее обучение. На первом месте — внутренние факторы. Долгосрочный найм. Групповая ориентация в работе. Конкуренция практически отсутствует. Оплата труда в зависимости от стажа. Найм осуществляется после окончания учебы.

Особенности и проблемы управления персоналом в России

Ограниченное понимание социальной роли организации, как самими сотрудниками, так и руководителями.  Это в свою очередь приводит к отсутствию продуманных долгосрочных целей и стратегий. Данная проблемы имеет под собой две причины: 1)персонал иногда воспринимается как издержки, как статья затрат, многие работодатели предпочитают не инвестировать в долгосрочное развитие работников, и нанимают уже готовых специалистов с рынка труда. 2)руководители не могут понять мотивов поступков подчиненных. Руководитель, давая задание подчиненному, считает, что тот, как интеллектуально развитый человек и профессионал в своем деле сам разберется, что и как ему делать. В связи с этим между работников и работодателем просто возникает пропасть: работник не понимает, чего от него хотят, а работодатель не может понять, почему его подчиненный не выполняет работу так, как нужно.

Для эффективного управления предприятием необходимо в первую очередь инвестировать в развитие кадров, используя высококачественные и правильно подобранные технологии в области управления персоналом, это приведет к увеличению возврата инвестиций в человеческий капитал. Также от осведомленности людей, знания ими всех мелочей работы и особенностей фирмы зависят в полной мере перспективы развития и эффективного функционирования компаний на рынке. Вложениями в оборудование или в обновление производства нельзя в полной мере улучшить ситуации, если человеческий капитал остается за бортом управления.

66. Сущность, задачи и технология найма и расстановки персонала.

Найм - это совокупность последовательных мероприятий по поиску, подбору и отбору персонала. Задачей найма персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Внутренние источники: внутренний конкурс, внутреннее совмещение;

Внешние источники: СМИ, Интернет, поиск через кадровые агентства, запросы в учебные заведения, на бирже труда, в фонде занятости, расклейка объявлений.

Цели: обеспечение рабочих мест, выполнение кадрового заказа, конкурентоспособность орг-ии.

Основные этапы найма сотрудников:

1.Планирование потребности в персонале. 2. Анализ деятельности на рабочем месте. 3. Формирование профиля (портрета) идеального сотрудника. 4. Определение параметров поиска. 5. Поиск кандидатов. 6. Отбор кандидатов. 7. Принятие решения о найме кандидата.

Технология найма: подбор-отбор-профотбор-расстановка на места

На западе на данный момент большое количество компаний стало использовать в практике найма сотрудников видеособеседования – довольно удобный способ знакомства с соискателями. Характерным для зарубежных компаний является и то, что существуют специальные агентства по временному найму. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходиться выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации.

Расстановка персонала - рацио­нальное распределение работников организации по структурным подразделениям. Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. В масштабах организации проблема расстановки кадров тесно переплетается с вопросами служебно-профессионального продвижения персонала, обеспечения карьерного роста сотрудников путем перемещения их на вышестоящие должности.

Исходными данными для расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия предприятиям; Трудовой Кодекс РФ; материалы аттестационной комиссии; трудовой договор сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате труда; положение о расстановке кадров. Рациональная расстановка кадров позволяет решать такую актуальную проблему на сегодняшний день в России как текучесть персонала, так как сотрудник несоответствующий уровню квалификации и требованиями, которые предъявляет профессия, долго работать не сможет.

Проблемы найма персонала в России:

сотрудники службы по работе с персоналом пренебрегают процедурой проверки рекомендаций, поэтому сложно получить полную картину о деловых качествах соискателя;

многие организации недостаточно внимательно относятся к внутренним источникам закрытия вакансии, не создавая «кадровый резерв» и сосредотачиваясь на привлечении персонала извне.

67. Сущность, виды и содержание интервьюирования при отборе персонала.

Интервьюирование представляет собой беседу с кандидатом на вакантную должность по заранее продуманному плану и имеет целью выяснение степени соответствия кандидата предлагаемой ему работе, а также стилю организации в целом, ее организационной культуре.

Интервьюером может выступать сотрудник кадрового агентства, представляющий интересы работодателя, либо специалист по кадрам самой компании, либо будущий непосредственный руководитель или даже глава компании. Принимать участие в собеседовании могут одновременно несколько интервьюеров. 

Метод интервью позволяет:

Собрать первичную информацию о кандидате “из первых рук”;

Выяснить особенности ценностной сферы и жизненных целей испытуемого, сопоставить их с целями и ценностями, декларируемыми компанией;

Выявить представления кандидата о собственном уровне профессиональных знаний, умений и навыков и сопоставить их с текущими потребностями компании по данной позиции в штатном расписании;

Оценить внешние данные кандидата, его манеру общения.

Виды интервью:

1)Краткое телефонное  интервью

малозатратный по времени вид интервью;

получение оперативной информации о кандидате;

Недостаток: неполные и необъективные сведения ввиду краткости и дистанционного формата. Достоинство: телефонное интервью подходит для подбора персонала на любые вакансии.

2)Традиционное структурированное интервью

содержит утвержденный перечень вопросов  для конкретной вакансии. После краткого блока вопросов о предыдущих местах работы и обязанностях следуют вопросы о профессиональных навыках, затем о личных пристрастиях и увлечениях;

используется практически для всех поточных должностей;

Достоинство: возможность сравнить ответы нескольких соискателей и обоснованно выбрать подходящего.

3) Свободное неструктурированное интервью 

используется когда претендентов на должность не очень много и сама позиция достаточно творческая, где жесткие вопросы стандартного типа не позволят получить общей картины;

кадровик может наиболее полно раскрывать тему, выясняя основные предпочтения и скрытые качества кандидата;

Достоинство: полная свобода в построении беседы и интерпретации ответов.

4) Ситуационное интервью

используется для получения важных данных при подборе персонала на руководящие должности, вакансии менеджеров с высоким уровнем ответственности;

представляет собой особый психологический тест, скорректированный с учетом требований к уже конкретным обязанностям будущего работника;

 5) Экспертное групповое интервью

эффективен для массового подбора сотрудников розничной торговли;

проводится группой экспертов компании или кадрового агентства;

часто соискателей просят продемонстрировать процесс продажи конкретного товара компании, а также в устной форме подать себя и свои умения наилучшим образом;

Недостаток: невозможность из-за избыточной активности некоторых кандидатов объективно оценить способности более спокойных и компетентных специалистов.

6) Последовательное или пошаговое интервью

интервью начинается с кадрового работника и заканчивается руководителем;

вывод делается совместно на основе критериев для данного вида интервью, для оценки разными людьми конкретных качеств соискателя;

Недостаток: большие затраты времени и на сам процесс беседы, и на согласование и оценку полученных мнений.

7) Стресс-интервью

необходим при подборе персонала для работы в конфликтных, сложных для нормального общения условиях;

провокация соискателя на вынужденную реакцию;

используется для выявления таких качеств, как стрессоустойчивость, уравновешенность, умение правильно реагировать в нестандартных ситуациях;

Зарубежные методы интервью:

Американский метод сводится к проверке интеллектуальных и творческих способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. В США ежегодно частные предприниматели и фирмы проводят тестирование на детекторе лжи для поступающих на работу.

Британский метод основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии. Интервьюеры интересуются биографией, традициями семьи и местом, где он получил образование.

Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных специалистов, ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетентных лиц анализирует представленные документы, следит за правильностью их оформления. 

Российский метод характеризуется тем, что большинство компаний, финансовое состояние которых не позволяет им подбирать опытных специалистов, нанимают на работу молодых, еще не имеющих стажа работы сотрудников или непрофессионалов в данной сфере бизнеса. Такие люди со временем набираются опыта и переходят в другие фирмы уже как опытные специалисты. В вязи с этим происходит утечка кадров.

68. Сущность, содержание и виды профориентационной работы системы управления персоналом.

Профессиональная ориентация - система мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. 

Цель профориентации - оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, нахождении места работы или учебы с учетом склонностей и интересов.

Задачи профориентации:

информирование заинтересованных лиц о видах профессиональной деятельности;

создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;

выявление степени соответствия психофизиологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

Экономическая эффективность профориентации и профотбора может быть оценена с помощью показателей сокращения текучести, роста производительности труда и уменьшения времени, необходимого для освоения профессии.

Виды профориентационной работы (компоненты):

профессиональная информация - система мер по ознакомлению ищущих работу с ситуацией на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала;

профессиональная консультация - оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека в целях выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переподготовки;

Профпросвещепие - осуществляется путем бесед, лекций, публикаций во всевозможных средствах массовой информации, через мероприятия, проводимые в индивидуальной и групповой формах для разных категорий населения 

Проблемы проф. ориентации в России

На сегодняшний день в профессиональной ориентации молодежи в России накопилось немало проблем. Это недостаток профессиональной ориентации в школе; незнание учениками своих возможностей, склонностей, способностей; устаревшие представления о профессиях; отсутствие тесной связи между учебным заведением и школой. 

Зарубежный опыт проф. ориентации

Профконсультирование в США осуществляется на протяжении всех лет обучения ребёнка. Этим занимается профконсультант, который помогает детям не только в профессиональном ориентировании, но и в других проблемах. Учащиеся выпускных классов средней школы заполняют вопросники для определения профессиональных интересов, участвуют в групповых или индивидуальных консультациях и тестировании с целью определения их способностей. В результате профориентационной работы составляются персональные досье, на основе которых выпускникам школ даются рекомендации.

69. Сущность, виды, условия и этапы трудовой адаптации.

Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Цели адаптации по А.Я. Кибанову:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

- снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести рабочей силы;

- экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Виды:

Профессиональная адаптация — активное освоение профессии, овладение необходимыми знаниями и на­выками;

Социально-психологическая адаптация — включение в коллектив;

Организационная адаптация — знакомство с особенностями организационного механизма управления;

Экономическая адаптация – знакомство с системой экономических стимулов, новыми условиями оплаты своего труда;

Психофизиологическая адаптация – привыкание ритма труда, монотонности, нагрузки;

Культурно-бытовая адаптация — освоение особенностей органи­зации, ее быта, традиций в коллективе;

Формы трудовой адаптации: Активная адаптация — стремление работника быстрее освоить особенности среды;  Пассивная адаптация — бездействие работника, нежелание «вписываться» в коллектив по причине желания найти другое место работы;

Этапы:

1. Ознакомление

2. Приспособление 

3. Ассимиляция — полное приспособление работника к трудовой среде, принятие ее традиций, норм, системы ценностей.

4. Идентификация — отождествление личных интересов и целей с целями коллектива и организации в целом.

Условия успешной адаптации:

1) Учет всех факторов влияющих на процесс адаптации (экономические, личностные, профессиональные, организационно-управленческие факторы) 2) Четкая и прописанная процедура адаптации 3) Контроль за адаптацией

В зависимости от подготовки нового сотрудника, его психологических качеств и специальности срок адаптации может составлять от нескольких месяцев до полугода.

Японский опыт адаптации

Японский национальный характер воплощает собой устойчивость, постоянство, адаптацию новых сотрудников, обусловлено это внедрением элементов семейных отношений в трудовых отношениях. Это обеспечивает благоприятные условия для укрепления дисциплины труда, и адаптацию вновь приходящих сотрудников. В настоящее время (как в России, так и на Западе) потенциальный работник хочет получать в обмен на свои профессиональные знания и умения хорошее и бережное к себе отношение, ожидает, что его оценят по достоинству. Если же его ожидания не сбываются, то он быстро отправляется искать свою удачу в другое место. Это приводит к текучести кадров и как следствие к издержкам для компании. Для российских компаний в большинстве случаев характерно отсутствие разработанных систем адаптации. Это связано с тем, что в сознании руководителей пока еще живут стереотипы:

Специально ничего делать не нужно, так как хороший работник и сам как-нибудь адаптируется, а «плохие» нам не нужны;

В компании есть менеджер по персоналу, который занимается отбором кадров, он и проконтролирует как-нибудь процесс вхождения работника в коллектив. Если же работник не «прижился», то менеджер по персоналу подберет другого.

Для решения проблем приспособления новых сотрудников в российских компаниях можно использовать такие системы адаптации как:

1. Погружение. Этот метод адаптации используется для руководителей разного уровня. Он предполагает полное «погружение» сотрудника в практическую деятельность буквально с первых дней работы. Основой целью такого процесса является быстрое вливание нового сотрудника в процесс труда.

2. Кадровые школы. Это другой вариант адаптации. Метод кадровых школ используют тогда, когда необходимо в короткие сроки провести обучение новых сотрудников стандартам профессиональных навыков и знаний.

3. Наставничество. В большинстве компаний наставничество представляет собой обучение на практике, в котором опытный сотрудник-наставник (или непосредственный руководитель) вводит новичка в курс дела. Наставник помогает, контролирует, корректирует на первом этапе результаты работы нового работника. 

70. Сущность, задачи и технология деловой оценки персонала.

Деловая оценка персонала – это процесс установления соответствия между качественными характеристиками персонала и требованиями должности. 

Цели:1) поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника; 2)стимулирование процесса повышения квалификации работника; 3) контроль со стороны руководства за качеством труда подчиненных; 4) стимулирование принятия решений о повышении, переводе и увольнении работников; 5) решение вопросов, связанных c заработной платой;6) необходимая корректировка всей работы с кадрами.

Виды деловой оценки:

1) оценка кандидатов на вакантную должность;2) текущая периодическая оценка сотрудников организации.

Требования к процедуре оценки персонала:

объективность; надежность; достоверность в отношении деятельности, выполняемой сотрудником; возможность прогноза; комплексность; результаты оценки должны быть доступны самим оцениваемым; процедура оценки не должна нарушать нормального рабочего режима предприятия.   

Этапы программы оценки персонала:

   1) подготовка проекта (определение целей, объемов, сроков)2) формулирование критериев оценки;    3) конструирование процедур оценки; 4) обучение экспертов организации;    5) реализация программы оценки персонала; 6) анализ результатов и оформление материалов для передачи заказчику. 

Методы деловой оценки персонала: 

Метод анкетирования; Описательный метод оценки - оценивающий выявляет и описывает положительные и отрицательные черты в поведении оцениваемого; Интервью; Тестирование; Рейтинг или метод сравнения;

Метод оценки по решающей ситуации -  описание "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях; Метод деловых игр; Метод сравнения по парам - в группе производится сравнительная оценка между оцениваемыми данной группы, после чего подсчитывается количество раз, когда оцениваемый оказывался лучшим в своей паре; Метод центров оценки.

Группы показателей деловой оценки:

1) результативность труда;2) профессиональное поведение (сотрудничество и коллективизм в работе);3) личностные качества.

В зарубежной управленческой теории и практике оценке персонала придается исключительно важное значение. На западе и на востоке давно уже формализован процесс системы оценки: линейный менеджер отвечает за оценку работника, а представители кадровых служб отвечают за планирование, контроль и анализ результатов. При этом зона ответственности представителя кадровой службы заключается в управлении этим процессом. Различия заключаются в том, что если  европейские коллеги считают, что оценивать работника необходимо ежемесячно, то японские считают, что графики оценки на каждого сотрудника необходимо составлять индивидуально (но с периодичностью не мене раз в квартал).  В российской действительности пока не сложилась единая национальная система оценки, и в ее отсутствие некоторые применяют оставшуюся с советских времен - аттестация по итогам календарного года или разрабатывают собственную систему.

71. сущность, виды, методы и технологии аттестации персонала

Атт - процедура, направленная на оценку кого-то и последующую выработку отзывов о наличии достаточной квалификации, их соответствие занимаемой им должности.

атт могут подвергаться и работники, и орг-ции в целом.

виды: - очередная (плановая)- проводится не реже одного раза. Для руководящего состава-2 года, для остальных не реже 1 в 3 года. Для гос. служащих очередная атт проводится не чаще 1 раза в 2 года и не реже 1 раза в 4 года. Бывает: итоговая (окончание действия трудового договора); промежуточная (по завершении части этапа основного периода)

- спец атт - проводится в след случаях: а) по истечении испытательного срока; б) при продвижении по службе; в) при направлении на учебу; г) при определении размера з/п; д) при переводе работника в другое структурное подр.

Существует множество различных методов аттестации, однако на практике они в основном представляют собой разные вариации следующих методов:

Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способности выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам.

Шкала оценок — наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику.

Метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно недавнего времени, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике (результаты его деятельности) вместо проставления галочек в столбцах.

В основном атт подвергаются госслужащие, педагоги, руководители.

Для атт необходима комиссия, обеспечение нормативно-методическими материалами, подготовка к атт членов комиссии, атт: определение результатов прошлой атт, получение текущих показателей, определение соответствия текущим параметрам (сравнение), обсуждение комиссией и выработка протокола, принятие управленческого решения руководителем, создание кадровиком плана результатов/приказа/распоряжения.

По моему мнению, основное предназначение аттестации как формы оценки персонала - это стимулирование сотрудников на достижение лучших, чем те, которые у них есть сейчас, результатов. Классическая схема стимулирования: покажи, на какой ступеньке находится человек, подскажи, в каком направлении двигаться, научи и дай инструмент, чтобы этого же достичь.

72. СУЩНОСТЬ, ПОКАЗАТЕЛИ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Экономическая эффективность — результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам. Расчету экономических результатов в сфере управления должен предшествовать анализ состояния следующих подсистем системы управления персоналом: линейного руководства, планирования и маркетинга персонала, найма и учета персонала, трудовых отношений, условий труда, развития персонала, мотивации и стимулирования персонала, социального развития, развития оргструктур управления, правового обеспечения управления персоналом, информационного обеспечения управления персоналом организации. Эффективность управления персоналом получает свое косвен­ное отражение на каждом предприятии в системе показателей эко­номической эффективности. В частности, на каждом промышлен­ном предприятии оценивается экономическая эффективность ис­пользования материалов, основных производственных фондов и оборотных средств, инвестиций и трудовых ресурсов, на основании чего рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность работы предприятия в целом.

Повышение производительности труда зависит от многих факто­ров: технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве материалов и т.д. Материалоемкость, фондоотдача, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость инвестиций — это показатели, характеризующие экономическую эффективность использования отдельных ресурсов.

До сих пор мы рассматривали косвенную эффективность управ­ления персоналом, оцениваемая по результатам работы предпри­ятия в целом. Перейдем к рассмотрению методики непосредствен­ной оценки эффективности управления персоналом.

Эффективность управления персоналом характеризуется качест­вом, полнотой и своевременностью выполнения каждым работни­ком своих функциональных обязанностей с учетом результатов ра­боты предприятия в целом. При этом численные показатели эф­фективности определяются путем соотношения затрат и результатов труда. Процедура оценки эффективности управления персоналом происходит так: 1. Затраты труда 2. Результаты труда. Полученные оценки эффективности управления персоналом обычно учитываются при стимулировании работников и их аттеста­ции, используются для обоснования перемещения работника в должности.

В настоящее время во многих российских компаниях применяются западные методики оценки эффективности управления персоналом. Среди них выделяются:

1. Экспертная оценка, заключающаяся в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Анкета. Такой метод эффективен с точки зрения минимизации затрат на проведение оценки, но его основным недостатком является наличие субъективности в оценках, связанной с межличностными отношениями в коллективе.

2. Метод бенчмаркинга, заключающийся в том, что показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности.

3. Метод подсчета отдачи инвестиций. В данном случае производится расчет показателя ROI = (доход - затраты) /затраты х 100%.

4. Методика Д. Филлипса, включающая в себя пять формул:

а) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы;

б) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников;

в) показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизм) = число прогулов + количество сотрудников, уволившихся неожиданно;

г) показатель удовлетворенности (качественный показатель) - число работников, удовлетворенных своей работой, выраженной в %

д) критерий, определяющий единство и согласие в организации, устанавливаемый методами социометрии (тест о группе).

5. Методика Д. Ульриха, включающая пять способов: Показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты; Показатели скорости бизнес-процессов; Расходы и иные результаты при проведении специальных программ инициатив, являющиеся, по сути, аналогом R0I, описанного выше; Скорость бизнес-процессов до нововведений и после;

Умения, навыки сотрудников, их лояльность к администрации.

В современных российских условиях вышеперечисленные методики трудно применить в качестве универсального средства оценки эффективности управления персоналом на предприятиях различных форм собственности и организационно-правовых форм. Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой кадровой политики. Однако предприятия различных форм собственности (государственные, коммерческие и т. д.) имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления социально-психологической и мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов.

Поэтому общими критериями эффективности могут быть следующие: срок окупаемости затрат на персонал; размер прироста доходов; минимизация текущих затрат; максимизация прибыли; минимизация издержек выпускаемой продукции за счет затрат на персонал. Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности проводимой мотивационной политики, ее форм и методов.

73. понятие,виды и этапы деловой карьеры, факторы на нее влияющие.

Карьера - жизненный путь человека направленный к успеху, а так же процесс достижения этого успеха.

деловая карьера - поступательно служебно-проф. продвижение личности в какой либо сфере деятельности, требующее и обуславливающие изменение возможностей и способностей человека, продвижения по одному выбранному пути, достижение известности, славы и обогащения.

у каждого работника в орга-ции есть 2 направления продвижения: профессиональное и должностное

и поэтому все карьерные продвижения делятся на 2 вида: 1)проф карьера-достижение наивысшего признания в проф области деятельности; 2) должностная карьера-продвижение к успеху за счет замещения властных постов

Различают несколько видов деловой карьеры:

1) Карьера центростремительная (скрытая) — вид деловой карьеры, наименее очевидный для окружающих. Она доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих налаженные личные контакты с высшим эшелоном управления и обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации, но де-факто иметь высокий социальный статус. Как правило уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

2) Карьера горизонтальная — вид карьеры, предполагающий либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной рабочей группы, программы и т. п.). К горизонтальной деловой карьере можно отнести расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие «Горизонтальная карьера» не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

3) Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной деловой карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

4) Карьера внутриорганизационная — вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию последовательно в стенах одной организации. Внутриорганизационная деловая карьера типична для японских и американских компаний, практикующих систему пожизненного найма сотрудников.

5) Карьера межорганизационная — вид деловой карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития, работая на различных должностях в разных организациях.

Некоторые исследования объединяют факторы карьеры в четыре группы :

• социально-профессиональные факторы (общие и специальные знания, квалификация, производственные успехи, профессиональные способности);

• личные качества (работоспособность, трудовая и социальная активность, ориентация и установки, социально-психологические свойства);

• случайные (удачное стечение обстоятельств, происхождения, хорошие отношения с руководством);

• демографические факторы (пол, возраст, природные данные)

В большинстве западных фирм обязательным является планирование деловой карьеры сотрудников. Этот процесс начинается с изучения ими себя, собственных потребностей и стремлений (желаемых должности, уровня доходов и т.п.), на основе чего с учётом перспектив организации, отрасли, в которой она функционирует, объективных личных данных и пр. формулируются основные её цели. Затем самостоятельно или с помощью руководителя составляются альтернативные варианты продвижения по службе как в собственной фирме, так и за её пределами.

74.сущность, задачи и технология формирования кадрового резерва организации.

кадровый резерв - запас, дополнительные ресурсы проф подготовленных кадров, позволяющих поддерживать кадровый потенциал организации.

кадровый резерв - потенциально активная подготовленная часть персонала организации, способная замещать выше стоящие должности, так же это часть персонала, проходя планомерную подготовку, для занятия вакантных мест более высокой квалификации

задачи: 1 оценка трудового потенциала работников; 2 выявление возможностей работника для работы на вышестоящих должностях;3 доподготовка работников для работы на вышестоящих должностях; 4 контроль за выполнением плана кадрового резерва

технология формирования кадрового резерва производится по след типовым этапам: 1)прогнозирование предполагаемых изменений в кадровом составе организации (предполагаемые изменения в орг-и-расширение/сокращения); 2)деловая оценка и определение личностных качеств, претендентов на должности (по критериям оценки для каждой должности); 3)определение кандидатов в кадровый резерв (извне п/п, внутри); 4)принятие кадрового решения.

основанием для вкл в кадровый резерв явл след параметры: -соответ уровень образования;-опыт практической работы;-организационные способности;-личностных качества;-возраст и состояние здоровья;

Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие - по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что, в свою очередь, значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных условий.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что создание системы кадрового резерва является одним из приоритетных направлений в деятельности руководства предприятия и кадровых служб, так как обеспечивает реализацию стратегических целей организации.

За рубежом вопросам формирования кадрового резерва давно уделяется пристальное внимание. В современных западных компаниях на развитие внутреннего кадрового потенциала ежегодно тратятся значительные средства. Однако в нашей стране данный вопрос начал приобретать популярность сравнительно недавно. Как показывают опросы, проводимые среди HR-менеджеров в крупнейших городах России, своих сотрудников предпочитают выращивать 36% компаний, 27% набирают персонал на руководящие должности в основном со стороны и 31% делают это в соотношении 50/50. При этом 91% опрошенных считают формирование кадрового резерва в компании необходимым. Всего 9% придерживаются мнения, что «резервисты» нужны только на крупных промышленных предприятиях со штатом более 500 человек. Однако большинство организаций (81%) так или иначе занимается вопросом подготовки кадров.

Широко применяется в крупных компаниях США такой метод подготовки кадров, как ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел, организация знакомит его с различными сторонами своей деятельности. В результате молодой руководитель узнает о проблемах различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями отдельных подразделений. Такие знания жизненно необходимы для успешной работы на более высоких должностях .