- •1 Сущность управления и история развития менеджмента
- •1.1 Системный подход в менеджменте и роли менеджера
- •1.2 Классификация управления
- •1.3 Основные концепции менеджмента
- •2 Стратегическое управление и конкурентные преимущества компаний
- •2.1 Процесс стратегического управления
- •2.2 Формирование миссии организации
- •2.3 Формирование целей организации
- •2.4 Анализ внешней среды организации
- •2.5 Анализ внутренней среды организации
- •2.6 Swot-анализ среды организации
- •2.7 Типовые стратегии организации
- •2.8 Позиционирование и стратегический анализ
2.5 Анализ внутренней среды организации
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, являющиеся, в основном, результатом управленческих решений.
Организационная компонента предприятия включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.
Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. В больших системах специалистов группируют вместе в пределах отделов, группы образуют подразделения.
Производственная компонента объединяет изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; технологическое обслуживание; осуществление исследований и разработок.
Задача – это предписанная работа, серия работ или часть, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в оговоренные сроки. Каждая задача предписывается должности, а не человеку. Каждая должность складывается из определенной суммы задач. Традиционно все задачи делят на три категории: работа с людьми, предметами и информацией. Каждая задача имеет свою технологию.
Технология – средство преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Это сочетание квалификации, оборудования, инфраструктуры, знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований с сырьем.
Важное значение для фирмы имеет маркетинговый фактор внутренней среды, охватывающий все процессы, связанные с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования, продвижение продукта на рынке, выбор рынка сбыта и систем распределения, рекламная деятельность.
Финансовая компонента организации включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств. К ней относится поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
Люди (кадры, персонал) являются центральным фактором внутренних переменных организации. В менеджменте рассматривается три аспекта этой переменной: поведение отдельных людей, поведений людей в группах, поведение руководителя.
Все факторы внутренней среды пронизываются организационной культурой, которая также должна подвергаться изучению в процессе анализа внутренней среды. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Важным источником является также наблюдение за тем, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они контактируют друг с другом. Об уровне организационной культуры дает представление система карьеры, критерии оценки и продвижения работников, нормы поведения и ритуалы, предания и герои организации и т.п.
2.6 Swot-анализ среды организации
Для того чтобы успешно функционировать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть у нее в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Изучая внешнюю среду, концентрируют внимание на выяснении угроз и возможностей, таящихся во внешней среде. Чтобы справиться с угрозами и использовать возможности, нужно знать свои сильные и слабые стороны.
Для решения этой задачи разработаны специальные приемы анализа среды, применяемые в стратегическом управлении и получившие название SWOT-анализа (Strengthens, Weakness, Opportunity, Threat).
В процессе SWOT-анализа целесообразно выделять две стадии:
1) «Грубой настройки» модели SWOT на реальную ситуацию, когда экспертами выделяются лишь основные параметры внешней и внутренней среды, а в качества цели выступает только объем реализации;
2) «Тонкой настройки» модели SWOT, которая требует оперировать системой целей и использования соответствующей системы методов (причинно-следственного анализа, морфологического анализа и др.) в рамках человеко-машинных систем.
Механизм синтеза сильных и слабых сторон внутренней среды, а также возможностей и угроз внешней среды должен рассматриваться параллельно: в статике и в динамике. Такое рассмотрение предусматривает наложение полей (или, как говорят физики, суперпозицию полей).
Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии организации (рисунок 7).
|
Возможности 1. 2. ……….. |
Угрозы 1. 2. ……... |
Сильные стороны 1. 2. ………….. |
Поле «СИВ» |
Поле «СИУ» |
Слабые стороны 1. 2. ……………. |
Поле «СЛВ» |
Поле «СЛУ» |
Рисунок 7 – Матрица SWOT-анализа
На каждом из полей далее необходимо рассмотреть парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В отношении пар с поля «СИВ» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Основное назначение локального синтеза на поле «СИВ» связано с выяснением потенциальной возможности создания стратегии корпоративного роста.
Для пар, находящихся на поле «СЛУ», наложение угроз внешней среды и слабых сторон фирмы (при условии их длительного доминирования) могут служить предпосылкой формирования «спирали краха», потому в отношении пар «слабости-угрозы» необходимо разрабатывай стратегии по предотвращению, уходу от угроз и преодолению слабых сторон. Здесь следует отметить, что главное видеть угрозы в пространстве и во времени, и уже дело техники – уход от них. Например, при вступлении России в ВТО появляется угроза появления новых конкурентов, предлагающих на рынке товары высокого качества по низким ценам. Для российских фирм, производящих продукцию с меньшей конкурентоспособностью примером предотвращения данной угрозы могут быть два способа: уход предприятия с данного рынка или снижение затрат на производство продукции при одновременном повышении её качества. В условиях поля «СЛУ», диктующего необходимость стратегии корпоративно сокращения, важно четко выявить бизнес-единицы и продукты, которые не имеют стратегической перспективы, и дальнейшее их оживление неизбежно приводит к катастрофическим рискам (условно их можно отнести к понятию «дохлая лошадь»).
Мудрость индейцев Дакоты: «Если ты замечаешь, что скачешь на дохлой лошади, – слезь с нее». Однако в профессиональной жизни, мы часто руководствуемся другими стратегиями:
достаем более жесткий кнут;
говорим: мы и раньше скакали на «дохлой лошади»;
посещаем другие места, чтобы посмотреть, как там скачут па «дохлой лошади»;
создаем отдел по оживлению «дохлой лошади»;
организуем тренировки, чтобы лучше научиться скакать на «дохлой лошади»;
изменяем критерии, определяющие, что «лошадь» мертва;
разъясняем, что наша «лошадь» быстрее, лучше и дешевле, чем другие;
пересматриваем производственные условия для «дохлых лошадей»;
образуем отдел, занимающийся только потребностями «дохлых лошадей».
Оставшиеся поля («СИУ» и «СЛВ») связаны со стратегией корпоративной стабильности. Для пар на поле «СЛВ» стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ» то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.
Для оценки возможностей и угроз в специальной литературе рекомендуют применять матричный метод их позиционирования (рисунки 8 – 9).
|
|
Влияние возможности на организацию | ||
|
|
Сильное |
Умеренное |
Малое |
Вероятность использования возможности |
Высокая |
«ВС» |
«ВУ» |
«ВМ» |
Средняя |
«СС» |
«СУ» |
«СМ» | |
Низкая |
«НС» |
«НУ» |
«НМ» |
Рисунок 8 – Матрица возможностей
|
|
Влияние угроз на организацию | |||
|
|
Разрушение |
Критическое |
Тяжелое |
Легкое |
Вероятность реализации угроз |
Высокая |
«ВР» |
«ВК» |
«ВТ» |
«ВЛ» |
Средняя |
«СР» |
«СК» |
«СТ» |
«СЛ» | |
Низкая |
«НР» |
«НК» |
«НТ» |
«НЛ» |
Рисунок 9 – Матрица угроз
Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на поля «НС», «СУ» и «ВМ», руководство должно принять положительное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Угрозы, попадающие на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства, и быть устранены в первоочередном порядке. Для угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие же на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, должно осуществляться внимательное отслеживания их развития, но не ставится задача их первостепенного устранения.