книги / Развитие персонала
..pdfна конкретной управленческой должности. Такая подготовка ориентирована на формирование навыков практической деятельности, поэтому ее основными формами являются индивидуальная и групповая работа, организованная при помощи деловых игр, бизнескейсов, специальных заданий по решению конкретных проблем компании или подразделения. Важнейшей частью специальной подготовки являются ротации, стажировки и участие в проектах организации.
Индивидуальная подготовка включает все виды, способы и инструменты саморазвития резервиста для целевой управленческой позиции. Как правило, индивидуальная подготовка включает:
изучение организационных регламентов компании, инструктивных материалов, форм документов, сопровождающих процесс управления (приказы, распоряжения, планы, отчеты и т.п.);
делегирование резервисту части задач и ответственности руководителя;
расширение зоны ответственности резервиста – новые задачи и функции;
выполнение роли наставника;
работа над индивидуальным проектом по решению конкретных проблем подразделения / компании;
участие в профессиональных конкурсах;
участие в корпоративных обучающих мероприятиях – подготовка доклада на конференцию, выступление с сообщением на семинаре, участие в качестве преподавателя в программах вводного обучения для новых сотрудни-
ков и т.д.
Содержание программы подготовки определяется в зависимости от целевой позиции, потенциала резервиста, политики обучения и развития персонала, имеющихся организационных и финансовых возможностей компании. Общий подход – индивидуализация программ и их ориентация на практическую деятельность. Необходимо, чтобы программа подготовки учитывала не только должностную позицию, на которую претендует резервист, но и его индивидуальные особенности, выявленные в ходе оценочных мероприятий. Кроме того, программа должна сочетать разнообразные формы и виды подготовки, причем некоторые методы обучения эффективны
161
только в сочетании друг с другом. Известно, что в работе применяются только 5 % знаний, полученных при изучении литературы, 25 % – в ходе тренинга, 50 % – от проектной деятельности и 100 % того, что сотрудник получает, выполняя конкретные рабочие обязанности84.
7.8.2. Планирование индивидуального развития
Основной формой организации подготовки резервиста явля-
ется индивидуальный план развития (ИПР) – это программа обу-
чающих и развивающих мероприятий, в результате которых сотрудник приобретает компетенции, необходимые для эффективной управленческой деятельности на целевой позиции.
Типовой ИПР включает:
1.Цели, задачи и планируемые результаты подготовки кандидатов в резерв.
2.Мероприятия и сроки подготовки.
3.Показатели и критерии оценки прогресса в развитии.
4.Распределение ответственности за подготовку – сотрудника, его руководителя, службы управления персоналом.
ИПР должен включать три типа мероприятий:
обучение, направленное на приобретение знаний и навыков, требуемых для управленческой деятельности, – семинары, тренинги, курсы, конференции, программы бизнесобразования, а в некоторых случаях и высшего профессионального образования.
практика – ротация, временное замещение руководителя, стажировка в должности, участие в проектах компании, обучение других сотрудников, наставничество и т.д.
саморазвитие – все виды самостоятельной работы резервиста, направленные на улучшение результатов работы, развитие навыков и компетенций.
ИПР подготавливается сотрудником совместно с руководителем подразделения или наставником и проходит согласование в службе управления персоналом, после чего утверждается руководителем организации. Пример плана показан в табл. 7.8.
84 Краснова Н.В. Развитие персонала компании: практическое пособие. М.: Московская финансово-промышленная академия, 2011. С. 34.
162
|
|
|
Таблица 7.8 |
|
План индивидуального развития (пример) |
|
|||
|
|
|
|
|
ФИО резервиста |
Подразделение __________________________________ |
|||
|
Должность ______________________________________ |
|||
ФИО руководителя |
||||
Целевая должность_______________________________ |
||||
подразделения |
||||
Дата составления плана ___________________________ |
||||
|
||||
Мероприятия |
Срок |
Ответственные |
||
Обучение в соответствии с планом подготовки |
В течение |
Служба УП |
||
краткосрочного управленческого резерва (се- |
||||
всего периода |
Руководитель |
|||
минары, тренинги) |
|
|
|
|
Индивидуальные консультации по выработке |
До 1.06.22 |
Служба УП |
||
стиля руководства |
|
|||
|
|
|
||
Стажировка в смежном подразделении (гори- |
|
Служба УП |
||
зонтальная ротация) с разработкой программы |
7.06–28.07.22 |
|||
Наставник |
||||
повышения эффективности его работы |
|
|
||
Работа с практикантами и молодыми специа- |
Второе |
Служба УП |
||
листами в качестве наставника |
полугодие |
Наставник |
||
Участие в команде проекта по оптимизации |
Первое |
|
||
производственных процессов на основе «бе- |
Руководитель |
|||
полугодие |
||||
режливого производства» |
|
|
||
Участие в конкурсе на лучший проект по |
4–15.04.23 |
Наставник |
||
безопасности труда |
|
|||
|
|
|
Требуемые ресурсы:
Доступ к организационным регламентам, справочным материалам Регистрация на дистанционные курсы «Эффективное управление временем», «Эффективная презентация»
Промежуточная оценка прогресса: ежемесячный отчет наставника Итоговая оценка: 25.12.23 г.
Сотрудник ____________________________
Руководитель подразделения __________________________________
Руководитель службы управления персоналом ____________________
Дата ___/____/________
Выполнение индивидуального плана и результаты подготовки должны контролироваться путем систематической периодической оценки прогресса в развитии резервиста. Регулярные запланированные встречи с руководителем или назначенным наставником, проводимые ежемесячно или ежеквартально, позволяют своевременно выявлять проблемы и корректировать план в зависимости от ситуации. Предметом контроля являются:
163
1.Результативность работы резервиста – улучшилась, осталась на прежнем уровне или ухудшилась.
2.Наличие прогресса в формировании управленческих компетенций.
3.Мотивация к должностному продвижению – сохранилась, снизилась, появились причины, по которым резервист не сможет в установленные сроки закончить подготовку или принять назначение на целевую должность.
Таким образом, индивидуальный план развития позволяет сконцентрировать усилия резервиста на следующих аспектах:
приобретение управленческих знаний, навыков и опыта. достижение целевых показателей ИПР.
Инициативное саморазвитие – осознанное и целенаправленное формирование управленческих компетенций для успешной деятельности на целевой должности.
7.9.Оценка результатов подготовки и меры
поддержки резервистов
По окончании программы подготовки все резервисты проходят оценку в том же формате, как при отборе в резерв. По каждой группе составляется рейтинг резервистов по уровню готовности к продвижению.
При положительных результатах оценки:
резервисты с высоким рейтингом рекомендуются для замещения управленческих должностей в первую очередь;
резервисты со средним рейтингом проходят дополнительную подготовку;
резервисты с низким рейтингом исключаются из резерва. Очевидно, что даже если каждый кандидат на целевую долж-
ность получил высокие оценки, назначение получит только один, другой же останется в резерве в статусе преемника. Максимальный срок пребывания в резерве, включая период подготовки, составляет 3 года. В течение этого времени необходимо реализовать меры поддержки и мотивации сотрудника, такие как:
расширение зоны ответственности сотрудника;
расширение функциональных обязанностей;
участие в проектах и программах компании;
164
использование в качестве «проводников изменений» при проведении организационных, производственных, экономических, стратегических изменений в деятельности компании;
статус наставника для новых и менее опытных сотрудников;
статус эксперта, участвующего в коллегиальном принятии решений о развитии компании;
статус консультанта, курирующего развитие новых резервистов;
привлечение к исследовательской работе;
использование в качестве внутреннего тренера при проведении корпоративных обучающих мероприятий;
предоставление времени и других ресурсов для работы
над индивидуальными проектами.
Эти меры позволят не только сохранить интерес сотрудника к профессиональному и личностному развитию, но и получить много полезных для организации результатов – эффективное использование потенциала лучших работников, рост мотивации достижений, вовлечение других сотрудников в деятельность по улучшению работы, удержание ценных специалистов.
7.10. Эффективность управления преемственностью
Необходимость оценки эффективности управления преемственностью обусловлена тем, что, во-первых, это самая инвестиционно емкая сфера деятельности по управлению персоналом, вовторых, эта работа связана с большими потенциальными рисками, сводящими на нет все усилия по формированию резерва руководителей (табл. 7.9).
Таблица 7.9 Показатели эффективности управления преемственностью
№
п/п
1
Показатель |
Способ расчета |
Ориентировочные |
|
показатели |
|||
|
|
||
Доля руководящих |
Количество внутренних преем- |
|
|
должностей, за- |
|
||
ников, получивших назначение / |
|
||
мещаемых внут- |
60–80 % |
||
ренними преемни- |
Количество вакантных руково- |
|
|
дящих должностей |
|
||
ками |
|
|
165
Окончание табл. 7.9
№ |
Показатель |
Способ расчета |
Ориентировочные |
|
п/п |
показатели |
|||
|
|
|||
|
|
Количество преемников (полно- |
Нормативная чис- |
|
|
|
стью подготовленные резерви- |
ленность опера- |
|
2 |
Готовность |
сты, пока не получившие назна- |
тивного резерва – |
|
резерва |
чения) на одну целевую пози- |
25 % от количест- |
||
|
|
цию (по группам целевых долж- |
ва ключевых |
|
|
|
ностей) |
позиций |
|
|
Обеспеченность |
Количество резервистов на одну |
|
|
3 |
целевых должно- |
целевую позицию (по группам |
2–3 человека |
|
|
стей резервом |
целевых должностей) |
|
|
4 |
Бюджет на |
Бюджет программы подготовки |
– |
|
1 резервиста |
резерва / количество резервистов |
|||
5 |
Средний срок пре- |
Средний период времени до на- |
До 3 лет |
|
бывания в резерве |
значения преемника |
|||
|
Количество часов |
Общая продолжительность про- |
|
|
6 |
обучения на |
грамм обучения в часах / коли- |
– |
|
|
1 резервиста |
чество резервистов |
|
|
|
|
Количество резервистов, уво- |
|
|
7 |
Уровень текучести |
лившихся по собственному же- |
– |
|
резервистов |
ланию в течение периода подго- |
|||
|
|
товки / количество резервистов |
|
|
|
|
Количество преемников, уво- |
|
|
|
Уровень текучести |
лившихся по собственному же- |
|
|
8 |
ланию в течение 1–2–3 лет после |
– |
||
преемников |
||||
|
|
подготовки / количество преем- |
|
|
|
|
ников |
|
|
|
|
Средний возраст резервистов и |
Лучший показа- |
|
9 |
Возрастной баланс |
преемников / средний возраст |
||
тель от 0,5 до 0,7 |
||||
|
|
действующих руководителей |
||
|
|
|
||
|
Закрепляемость |
Средний стаж работы в компа- |
|
|
10 |
нии после назначения на руко- |
– |
||
преемников |
||||
|
|
водящую должность |
|
166
Вопросы для самоконтроля
1.Раскройте понятие и цель управления преемственностью в организации.
2.Как связаны между собой понятия «преемственность» и «карьера»?
3.Почему важно выстраивать баланс между целями развития сотрудника и организации?
4.В каких организациях политика быстрого реагирования является единственно возможной, а в каких неприемлема?
5.В чем состоят преимущества политики гибкой преемственности для крупной организации? А для небольшой?
6.В чем состоят отличия между закрытой и открытой политиками преемственности?
7.Почему управление преемственностью должно базироваться на принципе дифференцированного подхода?
8.Охарактеризуйте основные функции процесса управления преемственностью.
9.Какой тип политики преемственности не предполагает планирования замещений?
10.Обоснуйте «за» и «против» создания управленческого резерва в компании с численностью персонала 100 человек и плоской структурой управления.
11.Почему не все организации создают управленческий резерв?
12.Какие кадровые риски могут быть связаны с управлением преемственностью?
13.Охарактеризуйте основные этапы процесса подготовки управленческого резерва в компании.
14.Какие виды управленческого резерва должны создаваться в крупной компании?
15.Согласитесь или опровергните следующее утверждение: «Если в настоящее время в компании 50 % руководящих позиций имеют одного полностью подготовленного преемника, то потребность в подготовке управленческого резерва отсутствует». Аргументируйте свой ответ.
16.В течение ближайших 3 лет компания планирует существенно расширить географию своего присутствия в регионах Сибири и Дальнего Востока. В настоящее время 30 % руководящих позиций имеют 2 преемников. Сформулируйте причину, по которой имеющийся УР может оказаться недостаточным для развития компании.
17.Почему возраст и стаж работы в конкретной должности имеют значение для карьерного продвижения в компании?
167
18.Объясните, в чем состоят преимущества и недостатки выдвижения кандидатов в управленческий резерв по рекомендации руководителя и выдвижения по рекомендации HR-службы.
19.Чем отличается выдвижение из пула кандидатов от самовыдвижения?
20.Какие категории сотрудников имеют самые высокие шансы для выдвижения в управленческий резерв? Почему?
21.В чем состоят особенности использования метода «360 градусов» для оценки потенциальных резервистов?
22.Дайте характеристику метода STAR и определите область его применения.
23.Чем отличается интервью по компетенциям с использованием метода STAR и на основе оценки «360 градусов»?
24.Опишите основные элементы ассессмент-центра.
25.Определите и сравните между собой основные характеристики сотрудников с потенциалом быстрого карьерного развития и с отдаленным потенциалом карьерного развития.
26.В чем заключается отличие между общей, специальной и индивидуальной подготовкой резервистов?
27.Какие методы используются для индивидуальной подготовки резервистов?
28.Дайте характеристику инструмента «индивидуальный план развития сотрудника». В чем его назначение?
29.Какие результаты подготовки резервиста необходимы для его карьерного роста?
30.Какие меры поддержки развития сотрудника и сохранения его положительной мотивации необходимы для его удержания в компании?
168
Список литературы
1.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: пер. с англ. / под ред. С.К. Мордовина. 8-е изд. СПб.: Питер, 2007.
2.Ахметова С.Г. Социальное обучение: изменяющийся подход к обучению на рабочем месте // Инновации в образовании. 2016. № 2. С. 17–26.
3.Баскина Т. Всемирная история кадровой индустрии. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.
4.Безлепкина Е. Современные методы обучения персонала [Электронный ресурс]. URL: http://www.ngpc.ru/forum2010/Articles/ Learnining%20methods.pdf
5.Бондаренко Н. Организация наставничества как бизнеспроцесса [Электронный ресурс]. URL: https://www.kadrovik.ru/- kadrovik_ru-/08_07_1.pdf
6.Вишнякова М. Охота на менеджера. М., 2007.
7.Володина Н. Модель компетенций – это не сложно [Электронный ресурс] // Kadrovik.ru. URL: https://hr-portal.ru/article/model- kompetenciy-eto-ne-slozhno
8.Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие для вузов / пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова
иБ.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
9.Джой-Мэттьюз Д., Мэггинсон Д., Сюртэ М. Развитие человеческих ресурсов: пер. с англ. М.: Эксмо, 2006.
10.Закомурная Е. «Тени» и «друзья»: методы обучения персонала, которых у нас пока нет [Электронный ресурс]. URL: www.amttraining.ru/articles/index.php.
11.Захарьина М. Наставничество как элемент системы развития персонала в компании [Электронный ресурс] // HR-Лига – Сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом. URL: http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1373
12.Иванова С. Развитие потенциала сотрудников: профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации / С. Иванова [и др.]; ред. М. Савина. М.: Альпина Паблишер, 2012.
13.Оценка по методу «360 градусов»: пример опросника // Справочник по управлению персоналом. 2007. № 12.
14.Развитие персонала: монография / Л.В. Ивановская, Е.В. Каштанова, Д.К. Захаров, Е.С. Судакова; Государственный университет управления. М.: Издательский дом ГУУ, 2018.
169
15.Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М., 1991.
16.Кибанов А. Я., Митрофанова Е. А., Эсаулова И. А. Экономика управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2015.
17.Кларин М.В. Современное наставничество: новые черты традиционной практики в организациях XXI века // Экономика и образование. 2016. С. 92–110.
18.Краснова Н.В. Развитие персонала компании: практическое пособие. М.: Московская финансово-промышленная академия, 2011.
19.Майклз Э., Хэндфилд-Джонс X., Экселрод Э. Война за таланты / пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005. С. 17, 32.
20.Макова Н. Эволюция корпоративного обучения: от примитивных инструментов первобытных людей до искусственного интеллекта [Электронный ресурс] // Директор по персоналу. https:// www.hr-director.ru/blog/31-evolyutsiya-korporativnogo-obucheniya
21.Митрофанова Е.А., Коновалова В.Г., Белова О.Л. Компетентностный подход в управлении персоналом: учебно-практи- ческое пособие. М.: Проспект, 2015.
22.Невская Л.В. Карьерный рост как взаимная ответственность сотрудников в организации // Российское предпринимательство. 2012. № 20 (118). С. 73–78.
23.Обучение цифровым навыкам: глобальные вызовы и передовые практики: аналитический отчет к III Международной конференции «Больше чем обучение: как развивать цифровые навыки» [Электронный ресурс] / Корпоративный университет Сбербанка. М.: АНО ДПО «Корпоративный университет Сбербанка», 2018. URL: https://sberuniversity.ru/upload/iblock/2f8/Analytical_report_digital_skills_web_demo.pdf
24.Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логи- ческих схемах: учебник. М.: Академический проект, 2005.
25.Операция «Дублер» [Электронный ресурс]. URL: http:// www.real-business.ru/magazines/3-2009/operaciya-dubler
26.Папонова Н.Е. Обучение персонала компании: практическое пособие. М.: Финпресс, 2011.
27.Посохова О. Микролернинг простыми словами и его сильные стороны для процесса обучения [Электронный ресурс]. URL: https://lessondelivery.com/education/mikrolerning.html
170