![](/user_photo/_userpic.png)
книги / Развитие персонала
..pdf![](/html/65386/197/html_EIqJ3pC5uU.Wdxj/htmlconvd-ofqdTr121x1.jpg)
более высокого положения, организуется их участие в проектных группах и т.п.
Этап 4. Середина карьеры приходится на возраст от 40 до 55 лет. В этот период продолжается продвижение по службе и должностное положение остается стабильным. На данном этапе происходит переоценка карьеры и направления в жизни. У людей нередко наступает кризис, выражающийся в снижении мотивации к работе и потере карьерных ориентиров. В этот период человек должен сконцентрироваться на определении приоритетов в собственном росте и развитии, выбирая карьерную стратегию с учетом представлений о будущем и связанными с ним ожиданиями. Руководитель, в свою очередь, должен с пониманием относиться к такому состоянию подчиненного, осуществляя поддержку и помощь
впланировании карьерного развития. Организация должна предоставить зрелым работникам возможности для повышения квалификации, расширения круга решаемых задач, полномочий и ответственности, проявления себя в роли наставника или преподавателя
вкорпоративных программах обучения, роста заработной платы за счет надбавок за стаж и т.д.
Этап 5. Завершение карьеры обусловлено вступлением работника в пенсионный возраст. Существует заблуждение, что люди, нацеленные на завершение своей трудовой жизни, менее производительны, хуже обучаются и уже не испытывают интереса к работе. Организации должны использовать богатейшие знания и опыт таких сотрудников в обучении и наставничестве, в области мотивации применять меры, учитывающие их интересы (например, пенсионные программы, медицинское обслуживание и т.п.), активнее включать в социальные проекты.
Как видим, карьерный рост сотрудника тесно связан с развитием его компетентности в течение всей трудовой жизни и реали-
зуется в процессе последовательного расширения, становления и достижения профессиональной зрелости (рис. 6.1)59.
Этап расширения охватывает период в начале карьеры, когда приобретаются новые навыки, быстро увеличивается количество знаний, растет компетентность и проявляются стремления и склонности человека в профессиональной деятельности.
59 Armstrong M., Taylor S. Armstrong’s handbook of human resource management practice. 13th ed. London: Kogan Page, 2014.
121
![](/html/65386/197/html_EIqJ3pC5uU.Wdxj/htmlconvd-ofqdTr122x1.jpg)
Рост
Плато
Развитие
Спад
Возраст |
Расширение |
Становление |
|
Зрелость |
|
20 |
|
30 |
40 |
50 |
60 |
Рис. 6.1. Этапы профессионального развития
Становление на профессиональном пути – это жизненный этап, когда приобретенные на стадии расширения знания и навыки применяются, проверяются, изменяются и объединяются с практическим опытом, все уровни компетентности освоены, а стремления оформлены в индивидуальные планы карьерного роста.
Зрелость – этап, когда работники прочно укрепились на своем профессиональном пути и идут по нему в соответствии со своей мотивацией, способностями и возможностями.
Проходя последовательно эти этапы, сотрудники развивают свой потенциал разными способами и с разной скоростью. Те, кто демонстрировал более высокие и устойчивые результаты развития, как правило, и в зрелом возрасте, когда для многих карьера уже завершается, продолжают расти. Другие, обычно хорошие сотрудники, добросовестно выполняющие свою работу, в этот период могут «выходить на плато», достигая своей карьерной вершины, и не прилагают более усилий для профессионального и карьерного роста. Третьи – совсем теряют интерес к дальнейшему развитию.
Обучение и опыт ускоряют динамику карьеры. Исследования показывают, что время достижения уровня мастерства в работе сегодня составляет около 5 лет (рис. 6.260), в течение которых работник активно вовлечен в свою деятельность и стремится ее улучшить. Этот период завершается, когда сотрудник знает все тонкости работы, а обязанности превращаются в рутину. Отсутст-
60 Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: учебник. М.: Академический проект, 2005. С.774.
122
![](/html/65386/197/html_EIqJ3pC5uU.Wdxj/htmlconvd-ofqdTr123x1.jpg)
вие интереса к работе снижает мотивацию и часто приводит к тому, что человек ухудшает свои результаты, не видя никаких привлекательных карьерных путей.
Организации должны учитывать рассмотренные особенности жизненного цикла и динамики карьерного развития сотрудников. Важно понимать, что сегодня работник в первую очередь связывает свою карьеру с определенной профессией, а не с организацией. Если его потенциал выше и разнообразнее той работы, которую он выполняет сейчас, скорее всего, он будет искать возможности применения своих способностей в другой организации.
Опыт, |
|
квалификация |
Мастерство |
|
|
|
Застой |
|
Компетентность |
|
Вызов |
Поступление |
|
|
|
|
|
на новую работу |
1 |
2 |
3 |
4 |
Время (годы) |
|
Рис. 6.2. Этапы овладения работой
Поэтому необходимо, чтобы сотрудники с высоким потенциалом регулярно осваивали более сложные или новые виды деятельности, получая удовлетворение от самореализации и саморазвития. Необходимо также учитывать жизненный цикл компетентности при установлении срока пребывания сотрудника в одной должности или квалификационной категории. Оптимальным считается период 3–5 лет. Исследования показывают, что по истечении этого времени ни один из факторов мотивации, связанных с выполняемой работой (ценность, статус, самовыражение и др.), не обеспечивает удовлетворенности работника, и, как следствие, достижения в работе снижаются. Мотивация работой заменяется эгоистическими интересами к корпоративным мероприятиям, путешествиям, льготам и т.д.61 (табл. 6.1).
61 Управление по результатам / Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне, И.Х. Ниссинен; пер. с финского; общ. ред. и предисл. А.Я. Лейманна. М.: Прогресс, 1993. С. 198–199.
123
![](/html/65386/197/html_EIqJ3pC5uU.Wdxj/htmlconvd-ofqdTr124x1.jpg)
Таблица 6.1 Предпочтения разных поколений сотрудников в отношении карьеры62
Показатель |
|
Поколение |
|
|
|
|
|
||
Бэби-бумеры |
X |
Y и Z |
||
|
||||
|
|
|
|
|
Предпочитаемый |
Профессиональная |
Вертикальная / |
Горизонтальная / |
|
вид карьеры |
управленческая |
кроссфункциональная |
||
Критерий успеш- |
Деньги |
Зона влияния |
Потенциал изменения |
|
ности карьеры |
|
на других |
функционала |
|
Агенты влияния |
Начальство |
Конкуренты – |
Внутренние ценности |
|
на карьеру |
|
коллеги |
|
|
|
Ожидание под- |
|
Анализ тенденций раз- |
|
Стратегия |
Инициативный |
вития профессий. |
||
держки от непо- |
Поиск целевых компа- |
|||
поиск возмож- |
||||
карьеры |
средственного |
ний, ориентируясь на |
||
|
руководителя |
ностей |
интересные проекты |
|
|
|
|
и задачи |
Учитывая данные аспекты, можно эффективно использовать потенциал сотрудника на каждом этапе его профессионального развития в течение всего периода пребывания в организации. М. Вишнякова считает, что «карьера – даже самая высокая – является финальным результатом только для тех специалистов, которые достигли пределов своего профессионального и личностного роста… Для развивающихся, перспективных специалистов карьера – это непрерывный процесс качественных изменений, процесс развития, в первую очередь собственной личности»63.
6.4. Управление карьерой в компании
Многие проблемы организаций, такие как низкая производительность, безынициативность или даже текучесть персонала, связаны с карьерой. Сотрудники, особенно опытные, нередко перестают получать удовольствие от работы, что выражается в повышении внутренней напряженности и снижении продуктивности. Такие работники не раскрывают полностью свой потенциал,
62Адаптировано из: Соловьёв Д.П., Илюхина Л.А. Обучение и развитие персонала: учеб. пособие. Самара: Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2019. С. 160.
63Вишнякова М. Охота на менеджера. М., 2007. С. 117.
124
![](/html/65386/197/html_EIqJ3pC5uU.Wdxj/htmlconvd-ofqdTr125x1.jpg)
думая, что их не замечают на текущих должностях и часто оказываются не в состоянии оправдать ожидания организации, они или упустили из виду свою карьерную задачу, или не смогли определиться со своими профессиональными целями64. Поэтому важнейшим инструментом, с помощью которого можно обеспечить стабильно высокую результативность сотрудников, улучшить их отношение к работе и повысить удовлетворенность является управление карьерой в течение всего периода работы в компании.
УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ – область практики РЧР, объединяющая все виды деятельности по созданию и реализации в организации условий для успешной карьеры сотрудников в соответствии с их потенциалом, талантами и устремлениями.
Важно понимать, что управление карьерой – это двухсторонний процесс, в котором заинтересованы и работники, и организация. Реализуя индивидуальные карьерные цели, работник осваивает новые профессиональные области, приобретает знания, навыки и компетенции более высокого уровня, что, безусловно, согласуется с интересами компании.
Очевидно, что сотрудники полностью несут ответственность за развитие своих карьер, потому что именно они решают, оставаться или нет в организации, принимать те или иные должностные назначения, работать с определенной нагрузкой и участвовать в учебных мероприятиях или проектах. При этом организация должна помочь сотрудникам анализировать свои способности и интересы, чтобы наилучшим образом согласовать личные потребности в росте и развитии с потребностями компании, а также обеспечить целенаправленную подготовку и реализацию их карьерных планов65. Эта деятельность позволяет организации сформировать и задействовать внутренний кадровый резерв, целенаправленно подготовленный для занятия должностей высокопрофессиональными, вовлеченными и преданными компании преемниками. Таким образом, карьерный менеджмент объединяет потребности
64Gilley J.W., Eggland S.A., Maycunich Jilley A. Prinsiples of Human Resource Development. Second edition. Cambridge, Perseus Publishing, 2002.
65Там же.
125
![](/html/65386/197/html_EIqJ3pC5uU.Wdxj/htmlconvd-ofqdTr126x1.jpg)
организации с потребностями человека, когда сотрудники планируют свои карьеры, а организация берет на себя функции управления карьерой66.
Преимущества управления карьерой для организации и работника67
С точки зрения организации |
С точки зрения работника |
|
|
Организации легче составлять и |
Чувство защищенности от сознания |
реализовывать схемы преемствен- |
того, что его карьерные возможности по |
ности руководства. |
мере восхождения по служебной лестни- |
Работник высоко мотивирован в |
це возрастают. |
своем стремлении к дальнейшему |
Растущее самосознание вследствие |
карьерному росту. Он имеет чет- |
постоянной необходимости анализиро- |
кую карьерную цель, достижению |
вать свои личные преимущества и недос- |
которой посвящает свои силы. |
татки и связанные с ними карьерные |
Компетентность такого работ- |
возможности. |
ника со временем неуклонно воз- |
Приобретение полезного опыта, по- |
растает. |
скольку работник выбирает те должности |
Преданность работника зани- |
в организации и подразделении, которые |
маемой должности и своей компа- |
наилучшим образом способствуют его |
нии в целом возрастает |
карьерному росту. |
|
Наличие вполне конкретной осязаемой |
|
долгосрочной цели |
Цели управления карьерой:
инициирование и всесторонняя поддержка профессионального роста и развития сотрудников на всех уровнях организации;
обеспечение условий для самореализации и саморазвития в компании высокопотенциальных сотрудников;
подготовка руководителей для обеспечения текущей деятельности и будущего развития бизнеса;
обеспечение ключевого преимущества в привлечении и удержании ценных сотрудников в компании.
Деятельность по управлению карьерой сотрудников включает следующее (рис. 6.3):
66Armstrong M., Taylor S. Указ. соч.
67Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие для вузов / пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ-
ДАНА, 2003. С. 88–89.
126
![](/html/65386/197/html_EIqJ3pC5uU.Wdxj/htmlconvd-ofqdTr127x1.jpg)
1.Формирование политики управления карьерой – утверждение и распространение на всех уровнях организации приоритетов, принципов и условий карьерного продвижения сотрудников.
2.Построение карьерных матриц для различных должностных групп.
3.Определение карьерных путей – маршрутов, по которым сотрудники могут продвигаться по карьерной лестнице в организации.
4.Консультирование сотрудников по вопросам карьерного роста в компании.
5.Планирование карьеры – это процедура подготовки и согласования индивидуальных карьерных планов для сотрудников, заинтересованных в карьерном продвижении, включающих индивидуальные карьерные задачи, меры и ресурсы для их выполнения.
6.Разработка и реализация программ обучения и развития
вподдержку планов карьерного роста сотрудников при помощи HR-консультантов, менторов и руководителей.
Система РЧР: |
|
|
|
Проектирование |
политика |
|
Построение |
|
|
|
|
карьерных |
||
управления |
|
карьерных матриц |
|
|
|
|
путей и траекторий |
||
карьерой |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Карьерное |
|
Планирование |
|
Программы |
консультирование |
|
ииндивидуальной |
|
поддержки карьерного |
сотрудников |
|
карьеры |
|
развития |
|
|
|
|
|
Рис. 6.3. Процесс управления карьерой в компании
Основными инструментами, которые используют организации для управления карьерой, являются:
карьерные карты / матрицы, объединяющие семейства работ (в конкретной функциональной области – финансы, HR, маркетинг и т.п.), должности и требуемые уровни ответственности, знаний, навыков и компетенций;
модели компетенций – корпоративных (ценности компании), функциональных (горизонтальная карьера), управленческих – определяют, какие компетенции необходимо
127
развить сотруднику, чтобы продвигаться по выбранному им карьерному пути;
процедуры управления эффективностью персонала – позволяет сформировать объективное мнение о сильных и слабых сторонах сотрудника, выявить его потенциал и карьерные цели, получить поддержку руководителя в их реализации;
программы обучения и развития – содействуя карьерному росту сотрудников, организация обеспечивает доступность обучающих курсов, экспертов, консультантов, разнообразных ресурсов и учебных мероприятий для подготовки к за-
нятию целевых должностей.
Управление карьерой – это зона взаимной ответственности трех субъектов: службы управления персоналом, руководителя и самого сотрудника (табл. 6.2).
Таблица 6.2
Распределение задач управления карьерой
Субъект |
Задачи |
Действия |
|
|
|
|
|
|
|
Разработка карьерных траекторий для разных |
|
|
|
должностей и категорий персонала. |
|
|
Создание |
Информирование и вовлечение сотрудников |
|
|
в программы карьерного продвижения. |
||
|
системы |
Выявление потенциальных кандидатов в про- |
|
HR-служба |
поддержки |
граммы карьерного продвижения. |
|
карьерного |
Организация и сопровождение процесса карь- |
||
|
|||
|
продвижения |
ерного планирования. |
|
|
персонала |
Разработка и сопровождение программ подго- |
|
|
|
товки кандидатов для карьерного продвижения. |
|
|
|
Консультирование персонала по вопросам |
|
|
|
карьерного продвижения |
|
|
|
Объективная оценка способностей и готовно- |
|
|
Содействие |
сти сотрудника к карьерному продвижению. |
|
|
Согласование карьерных планов подчиненных. |
||
Руководитель |
карьерному |
||
росту подчи- |
Менторство. |
||
|
ненных |
Создание условий для участия в программах |
|
|
подготовки сотрудников для карьерного про- |
||
|
|
||
|
|
движения |
128
![](/html/65386/197/html_EIqJ3pC5uU.Wdxj/htmlconvd-ofqdTr129x1.jpg)
Окончание табл. 6.2
Субъект |
Задачи |
Действия |
|
|
|
|
|
Стабильное выполнение ключевых показателей |
|
|
личной эффективности и проявление творческого |
|
Формирование |
потенциала в текущей работе. |
|
Активное участие в развивающих мероприятиях |
|
|
требуемых на- |
|
Сотрудник |
выков и ком- |
компании. |
петенций для |
Осознанное планирование карьерного роста. |
|
|
занятия целе- |
Демонстрация заинтересованности в карьерном |
|
продвижении. |
|
|
вой должности |
Беспристрастная самооценка своих сильных и |
|
|
слабых сторон. |
|
|
Инициативы по саморазвитию |
HR-специалисты ответственны за распространение информации о том, какую поддержку организация готова и намерена оказывать сотрудникам в карьерном развитии, а также за предоставление необходимых ресурсов, которые могут им помочь в принятии карьерных решений. Руководители должны создать и поддерживать климат и культуру, благоприятные для карьерного роста и стимулирующие профессиональное развитие. Сотрудники, в свою очередь, должны разработать планы, которые позволят им реализовать поставленные карьерные цели, проанализировать потенциальные направления карьеры и определить, обладают ли они навыками, способностями и знаниями, необходимыми для занятия выбранных должностей. Техники планирования карьеры включают в себя консультирование, конференции, материалы для саморазвития, профессиональную информацию и программы оценки / самооценки.
6.5. Индивидуальное планирование карьеры
ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ – это личностный процесс определения индивидуальных карьерных целей, стратегий и мер для их достижения.
На первом этапе работник определяет индивидуальные карьерные цели в четырех измерениях:
129
![](/html/65386/197/html_EIqJ3pC5uU.Wdxj/htmlconvd-ofqdTr130x1.jpg)
1.Роль – желаемые варианты позиций или должностей.
2.Темп карьеры – ожидаемая скорость продвижения.
3.Рабочая нагрузка – приемлемый объем работы на желаемой позиции.
4.Локация – варианты допустимых местоположений работы.
Второй этап индивидуального планирования карьеры включает:
планирование карьерного продвижения – определение личного карьерного пространства, представляющего собой сеть профессий и организаций, в которых человек хотел бы и мог бы построить карьеру, достигая целевых должностей или реализуя себя в определенных видах деятельности; построение траекторий, маршрутов и прогнозирование скорости достижения карьерных целей;
планирование жизни – осуществляется для объединения целей карьеры, требуемых для этого ресурсов (финансовых, временных) и событий личной жизни с учетом возможных сценариев и рисков в карьерном продвижении;
планирование профессионального развития – включает
личные шаги по развитию навыков и компетенций, необходимых для роста и развития.
Деятельность компании по управлению карьерой должна быть организована таким образом, чтобы учитывать различия в карьерных приоритетах работника на каждом из этапов его трудовой жизни (табл. 6.3).
|
|
Таблица 6.3 |
|
Управление карьерой в течение трудовой жизни работника |
|||
|
|
|
|
Этап |
Цели работника |
Действия организации |
|
|
|
|
|
|
|
Обсуждение карьерных планов и |
|
|
Самоопределение |
перспектив карьерного роста при |
|
Профессиональное |
поступлении на работу. |
||
и планирование |
Содействие формированию компе- |
||
становление: |
|||
профессиональной |
тенций для карьерного продвижения |
||
18–25 лет |
|||
карьеры |
через обучение и вовлечение в меро- |
||
|
|||
|
|
приятия и проекты компании. |
|
|
|
Карьерное консультирование |
130