48 Удовлетворение внутреннего потребителя. Внутренний маркетинг

Организация, работающая в условиях TQM, выступает как организация интенсивного умственного труда, базирующегося на интеллектуальных и творческих способностях работающего и позволяющего организации быть интенсивной в «производстве» идей. Проработав в течение, например, рабочего дня, работник оставляет организации свой интеллект, который не является материальным капиталом. Этот фактор и приносит гарантированный успех организации.

Вот почему TQM рассматривает работников организации не просто как рабочую силу, получающую зарплату, а как интеллектуальный потенциал организации, в котором она заинтересована так же, как и во внешнем потребителе. С этой точки зрения каждый работник организации является ее клиентом (внутренним потребителем) и оплачивается организацией за отдаваемый ей интеллектуальный потенции работника в виде: умственного потенциала, знаний (компетентности), аналитических способностей, опыта, гибкости (способности быстро привыкать к изменениям), прагматизма (придерживаться установленных правил).

Сравнивая традиционный подход к управлению персоналом и подход TQM, можно на основе проведенных наблюдений показать, что внутренний потребитель уже не хочет быть простым исполнителем распоряжений руководства и готов выразить свои потребности:

- в достижении цели, вместо выполнения заданий;

- участии в принятии решений, вместо повиновения приказам;

- значимой и выбранной самостоятельно роли, вместо предписанной роли;

- наставнике, способствующем развитию личности, вместо обезличенного обучения;

- оплате, зависимой от прибыли организации, вместо оплаты за проработанное время.

Только в том случае, когда работники будут удовлетворены предложениями организации, они согласятся полностью отдать ей свой интеллектуальный потенциал.

При работе в условиях TQM внутренний маркетинг рассматривается не просто как план внутренней взаимосвязи руководства с более низкими иерархическими уровнями при выполнении решений руководства, а как новый подход в представлении информации между работником и организацией и как результирующий процесс управления человеческими ресурсами.

Стратегия внутреннего маркетинга опирается:

- на эволюцию взаимоотношений организации со своими работниками, которых она рассматривает как своих потребителей;

- генерирование творческих идей персоналом;

- непрерывное улучшение качества управления человеческими ресурсами.

Удовлетворение нужд внутренних потребителей «организационное поведение» реализует через взаимодействие четырех социальных инструментов управления персоналом: наделения полномочиями, расширения («обогащения») работы, оплаты труда, наставничества.

49 Новая концепция внутреннего маркетинга. Наделение полномочиями.

Новая концепция внутреннего маркетинга предусматривает:

- ответственность первого руководителя за обеспечение каждому работнику необходимых условий для самореализации;

- ответственность руководителя организации за продвижение сверху вниз предложений организации по карьере, обучению, вознаграждению работников и распространению имиджа организации внутри всего коллектива;

- необходимость руководства организации прислушиваться к внутреннему рынку.

Распределяя полномочия между работниками, руководство должно быть уверено, что это уменьшит стоимость продукции и увеличит производительность труда. Концепция наделения полномочиями подразумевает непосредственное участие подчиненных в принятии решения. Они совместно с руководством выбирают цели, оговаривают сроки их выполнения и договариваются о критериях приемки. Таким образом, коллективное (совместное) руководство представляет собой процесс, в котором доля участия наемных работников при принятии решения весьма высока и мнение подчиненных имеет значительный вес. Руководители осознанно хотят разделить полномочия при принятий решения по следующим причинам:

- работа становится комплексной;

- взаимосвязь разнородных задач в пределах выполняемого процесса требует многофункциональности для того, чтобы интегрировать разработанные элементы в единое решение;

- совместное руководство дает всем участникам группы большое моральное вознаграждение, делая их работу более эффективной за счет удовлетворения от сознания своей значимости, от ощущения актуальности работы, от важности взятых на себя задач.

Наделение полномочиями усиливает мотивацию к работе за счет четырех основных факторов:

1) осмысленности (сотрудники осознают свою работу как деятельность, направленную на достижение конечной цели);

2) ответственности (люди выполняют свою работу тщательно);

3) компетенции (работники характеризуют свой труд как высококвалифицированный);

4) выбора (сотрудники чувствуют возможность самоопределения при выполнении работы).

Посредством распределения полномочий общая цель организации трансформируется в частные, локальные цели для каждого уровня. В результате каждый сотрудник предприятия имеет свою локальную цель и вносит конкретный вклад в цель своего подразделения и всего предприятия в целом.