- •Глава 2.1.1. Понятие менеджмента Терминологические особенности курса
- •Содержание менеджмента
- •Цели организаций1
- •Логика управления
- •Специализация менеджеров
- •Десять ролей менеджеров
- •Глава 2.1.2. Внутренние и внешние переменные управления Ситуационные факторы управления
- •Ситуационные переменные внутри организации
- •Ситуационные факторы внешней среды
- •Методы анализа внешней среды организации
- •Вопросы для контроля знаний
- •Глава 2.2.1. Планирование – способ подготовки предприятия к будущему Эволюция взглядов на способы подготовки предприятия к будущему
- •Задачи стратегического менеджмента
- •Стратегическое видение, миссия и цели
- •Примеры миссий различных компаний
- •Примеры содержания стратегических целей компаний
- •Разработка стратегии
- •Эталонные стратегии компании
- •Эталонные стратегии компании
- •Стратегия и конкурентное преимущество
- •Глава 2.2.2. Построение организации Основные аспекты организационного устройства предприятия, фирмы
- •Типология организаций
- •Основные характеристики корпоративной и индивидуалистической
- •Функциональная (традиционная) организация
- •Дивизиональная организация
- •Матричная организация
- •Особенности организации малого предприятия
- •Организация взаимодействия и распределение полномочий в аппарате управления
- •Типичные ошибки в процессе делегирования
- •Глава 2.2.3. Процесс мотивации Задачи процесса мотивации в менеджменте
- •Содержательные теории мотивации
- •Процессуальные теории мотивации
- •Глава 2.2.4. Организация контроля Контроль как функция менеджмента
- •Виды контроля
- •Организация процесса контроля в менеджменте
- •Глава 2.2.5. Коммуникационные процессы Коммуникации в управленческой деятельности
- •Элементы процесса коммуникации
- •Коммуникационные сети
- •Проблема межличностных преград в коммуникациях
- •Проблема преодоления коммуникативных макробарьеров
- •Глава 2.2.6. Принятие решений и устранение проблем Понятие управленческого решения
- •Процесс принятия управленческого решения
- •Глава 2.3.1. Власть, влияние и стиль управления Власть и влияние руководителя
- •Основы лидерства
- •Сравнение руководства и лидерства
- •Стили руководства и лидерства
- •Вопросы для контроля знаний
- •Глава 2.3.2. Управление человеческими ресурсами Работник как ресурс предприятия
- •Стратегические цели управления человеческими ресурсами
- •Привлечение эффективных человеческих ресурсов
- •Формирование эффективных человеческих ресурсов в компании
- •Сохранение эффективных человеческих ресурсов в компании
- •Вопросы для контроля знаний
- •Глава 2.3.3. Эффективное управление предприятием
- •Организация считается добившейся успеха, если она достигла поставленных целей.
- •Взаимосвязь между функциями менеджмента и индивидуальной, групповой и организационной эффективностью22
- •Факторы эффективности менеджмента организации
- •Первая группа обобщений, связанных с результатами и ресурсами бизнеса:
- •Модель эффективности «7-с»
- •Компетенции организации
Дивизиональная организация
Дивизиональная
структура предполагает
построение организации вокруг основных
ее продуктов или услуг.
Главная причина развития дивизиональных структур – диверсификация производства и расширение географии деятельности фирмы. Различают следующие виды дивизиональных структур.
Продуктовая структура, в которой каждое самостоятельное подразделение осуществляет полный цикл производственной и управленческой деятельности по изготовлению и реализации готового продукта. Продуктовые структуры (рис.2.23) в значительно большей мере, чем функциональные, ориентированы на конечную цель фирмы – максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке. Все возникающие противоречия по производству и сбыту каждого продукта разрешаются не генеральным директором, а на уровне продуктовых руководителей.
Структура, ориентированная на потребителя, в которой каждое подразделение фирмы обслуживает определенную группу потребителей, что позволяет удовлетворить их запросы так же хорошо, как это делает организация, обслуживающая всего одну группу.
Региональная структура,используемая в ситуации, если деятельность компании охватывает большие географические зоны, особенно в международноммасштабе (рис. 2.23).
В региональной структуре упрощается связь с клиентами, местными органами власти.Руководители дивизионов контролируют все осуществляемые компанией функции в условиях территориального рынка.Характерный пример – сбытовые организации. Крупные транснациональные компании в региональных отделениях зачастую создают продуктовые дивизионы. В этом случае имеет местоглобальная дивизиональная структурауправления.
Преимущество дивизиональных структур: большая целевая ориентация корпоративной деятельности при сохранении условий проведения единой технической политики по продукту. В дивизиональной структуре создаются условия для децентрализации управления, руководители дивизионов выходят на рынок и отвечают за сбыт произведенной продукции. Повышается степень адаптивности организации к конкурентной среде.
Каждый дивизион является бизнес-единицей, сконцентрированной на единственной товарной линии, и центром получения прибыли. Руководитель дивизиона отвечает за качество и рентабельность проданной продукции или оказанных услуг. За счет относительно небольших размеров дивизионы хорошо вписываются во внешнее окружение и гибко, оперативно реагируют на изменения внешней среды, изменение потребностей клиентов. Этими особенностями и определяются достоинства дивизиональной организации, обеспечивающей конкурентный тип реакции на среду.
Недостатки: увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. Также кнедостатками дивизиональной структуры относятся высокие издержки функционирования самостоятельных отделов, ограничение контроля за деятельностью подразделений со стороны высшего руководства компании, конкуренция дивизионов за получение корпоративных ресурсов.
Дивизиональные структуры являются более сложными, чем функциональные и под силу крупным компаниям, в которых общие положительные результаты могут с лихвой перекрыть убытки от проявления отрицательных сторон дивизионализации. Считается, что средней по размерам компании очень трудно сделать выбор между функциональной и дивизиональной структурой. Малые предприятия данный вид структуры не используют. Проблема изменения структуры управления возникает у растущих компаний, когда функциональная организация сдерживает ее развитие.