![](/user_photo/2706_HbeT2.jpg)
- •Вопрос 1. Cущность стратегического менеджмента
- •Вопрос 2. Школа дизайна
- •Вопрос 3. Школа планирования
- •Вопрос 4. Школа позиционирования
- •Вопрос 5. Школа предпринимательства
- •Вопрос 6. Когнитивная школа
- •Вопрос 7. Школа обучения
- •Вопрос 8. Школа власти
- •Вопрос 9. Школа культуры
- •Вопрос 10. Школа внешней среды
- •Вопрос 11. Школа конфигурации
- •Вопрос 12. Маркетинговый подход к управлению и Вклад маркетинга в стратегический менеджмент
- •Вопрос 13. Этапы стратегического менеджмента
- •Вопрос 14. Особенности стратегического менеджмента
- •Вопрос 15. Эффективность стратегического менеджмента
- •Вопрос 16. Понятие миссии фирмы
- •Вопрос 17. Процесс создания миссии
- •Вопрос 18. Понятие стратегических целей
- •2.3.1. Понятие цели
- •4 Слайд
- •6 Слайд
- •Вопрос 19. Процесс установления целей. Требования к целям
- •Вопрос 20. Совокупность целей фирмы и их приоритеты
- •Значимость целей для американских компаний
- •Вопрос 21. Понятие стратегии
- •Вопрос 22. Стратегическая единица и бизнес-портфель предприятия
- •Вопрос 23. Типы стратегий: корпоративная, деловая и функциональная
- •Вопрос 24. Основные этапы стратегического менеджмента
- •Вопрос 25. Пэст-анализ
- •26. Отраслевой и конкурентный анализ
- •Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли
- •Вопрос 27. Анализ конкурентных сил Портера
- •Вопрос 28. Оценка конкурентных позиций компании
- •Вопрос 29. Ключевые факторы успеха
- •Вопрос 30. Анализ микроокружения
- •Характеристика поставщиков
- •Характеристика потребителей (клиентов)
- •Характеристика основных конкурентов
- •Анализ налоговых отношений
- •Вопрос 31. Факторы внутренней среды фирмы и их оценка
- •Вопрос 32. Понятие нематериальных активов
- •Вопрос 33. Swot-анализ
- •Факторы, учитываемые в swot-анализе
- •34) Ключевые характеристики эффективной стратегии:
- •35) Базовые стратегии
- •36) Стратегии достижения конкурентных преимуществ
- •37) Стратегии поведения в конкурентной среде
- •38) Отраслевые стратегии
- •39) Портфельные стратегии
- •40) Функциональные стратегии развития предприятия
- •42) Процесс портфельного анализа
- •43) Матрица бкг (матрица bcg). Матрица Бостонской консультативной группы
- •44) Модифицированная матрица бкг
- •45) Матрица МакКинси
- •46. Матрица adl/lc
- •47) Матрица Ансоффа
- •48) Стратегические альтернативы
- •49) Подходы к формированию стратегических альтернатив
- •50. Анализ эффективности вероятных портфелей стратегий
- •51) Сущность стратегического планирования и его варианты
- •53) Стратегический план и его структура
- •55. Стратегический контроль
53) Стратегический план и его структура
Стратегический план программа укрупненных действий для достижения поставленных целей.
Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В него входят глобальные программы организации.
Именно стратегический план придает организации определенность и в то же время индивидуальность. При этом стратегический план разрабатывается достаточно гибким, с учетом потребностей рынка, чтобы при необходимости осуществить возможную модификацию и, если нужно, переориентацию на выпуск другой продукции.
Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом организации, ее особенностями. На данный момент в зарубежной литературе представлено несколько методик разработки стратегического плана развития организации, многие из которых были переработаны отечественными учеными применительно к особенностям хозяйствования российских организаций. Рассмотрим наиболее успешные из них.
Структура:
Раздел 1 отражает существующую на рынке возможность удовлетворения конкретных видов потребностей, поставляя продукцию для данной категории потребителей в условиях конкуренции с определенной группой других изготовителей. В данном разделе должны быть четко сформулированы решения, касающиеся характера выпускаемой продукции, нахождения для товаров оптимальных товарных ниш и стратегии обслуживания товаров.
Раздел 2 содержит укрупненную номенклатуру и объем продаж продукции, доступность сегмента рынка для организации и прибыльность.
Задача раздела 3 стратегического плана оценить, какие изменения в стратегии могут предпринять конкуренты и какие мероприятия следует выполнить, чтобы в полной мере использовать преимущества предприятия.
В разделе 4 должны быть указаны границы рынка. Они определяются не только его географией, но и особенностями использования продукции. При определении границы рынка учитываются существенность сегмента рынка и интенсивность конкуренции.
Раздел 5 ресурсы, необходимые для поддержки стратегии, поэтому необходимо оценить производственные, трудовые, финансовые ресурсы.
Раздел 6 посвящен возможностям приобретения и продажи организации, ее структурных подразделений, способам реструктуризации и т. д.
В разделе 7 приведен перечень всех инноваций, предусматриваемых к реализации в перспективе.
Раздел 8 подробное технико-экономическое обоснование предлагаемых инноваций осуществляется в инвестиционном плане и отдельных бизнес-планах.
54. Процесс реализации стратегии.
Процесс реализации стратегии представляет собой единство двух составляющих: стратегических изменений (во всех внутренних переменных организации), которые и составляют суть практической реализации стратегии, и управления ими.
Существует много точек зрения по вопросу описания процесса реализации стратегии. Есть авторы, которые не рассматривают подробно реализацию стратегии, считая, что это часть обычной систематически осуществляемой деятельности менеджеров.
По мнению А. Л. Гапоненко и А. П. Панкрухина, управление реализацией стратегии специфическая управленческая деятельность отличается от обычной управленческой деятельности, как управление функционированием и отличается от управления развитием.
Действительно, управление любым объектом можно представить как управление функционированием и управление развитием, а, по нашему мнению, управление изменениями. Развитие это один из видов управляемых изменений, наверное, самый предпочтительный. Однако существуют стратегии сокращения, которые все-таки вряд ли можно назвать развитием, но это все-таки изменение.
Стратегические изменения не являются самоцелью. В реальной бизнес-практике существует достаточно примеров относительно долгого и удачного функционирования различных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т. е. без каких-либо значимых изменений.
Процесс стратегического управления, по мнению некоторых авторов, включает в себя три стадии: стратегическое планирование, реализация стратегии, стратегический контроль (рис. 8.1).
При этом, в нашем понимании, реализация стратегии включает два важных момента:
1) проведение стратегических изменений в организации, т. е. выявление влияния реализации стратегии на предприятие и его системы и приведение их в соответствие;
2) выполнение основных функций управления: планирования, организации обеспечения ресурсами, стратегического контроля, оценки и анализа реализации стратегии (рис. 8.2).
Необходимые условия реализации стратегии следующие:
• она должна быть обеспечена необходимыми средствами и в первую очередь финансовыми;
• менеджеры всех уровней должны иметь стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять указания строго в соответствии с оперативным планом реализации стратегических изменений;
• все основные моменты корпоративной стратегии, текущие стратегические указания должны быть доведены до сведения всего персонала организации. Достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации.