Анализ среды предприятия.

Анализ макросреды (дальнего окружения) предприятия.

Для анализа макросреды применен метод PEST-анализа, позволяющий всесторонне рассмотреть и проанализировать, по крайней мере, четырех групп факторов макросистемы: политических (первая буква в названии метода — Р); экономических (Е); социальных (S); технологических (Т).

При анализе политических факторов рекомендовано основное внимание обратить на то, что предприятие Харбелл производит и реализует продукцию на Украине это связано с политической нестабильностью в стране и политической борьбой за власть. В настоящее время влияние политического фактора макросистемы достаточно сильное.

При анализе экономических факторов основное внимание сосредоточено на следующем. Из экономических факторов особый интерес представляет рост внутреннего валового продукта (ВВП) и рост уровня жизни населения, сельского хозяйства, дорожных, строительных организаций, коммунальных служб, горнодобывающей промышленности, ведущих к росту продаж спецтехники. ВВП при этом используется для того, чтобы оценить относительную динамику роста рынка. Для нашего случая рост ВВП принят равным 4%. Особое влияние оказывает уровень инфляции в стране

В отношении роста продаж сувенирной продукции можно сказать следующее. Анализ вторичной информации показал, что объем продаж новой продукции в 2010 году составил примерно 5,7 млн. шт., а в 2011 году — 5,9 млн. шт.

При анализе социальных факторов, способных оказать влияние на рынок– низкая обеспеченность населения социальными льготами (обучение, медицинское обслуживание, пенсии и др.).

На основе анализа технологических факторов сделан вывод о том, что углубленное рассмотрение жизненных циклов отрасли и продукта в ней свидетельствует о появлении и постепенном развитии инноваций в отрасли создания товаров и инноваций в маркетинге.

На рис. 4 приведены полученные в результате PEST-анализа значения наиболее значимых факторов макросреды.

Предприятие "Харбелл" — сквозная задача
Анализ макросреды:	PEST-анализ — какие факторы макросреды могут оказать влияние на предприятие "Харбелл"?
1. Политические.	Сильное влияние. задержка со стороны правительства, занятого политической борьбой, принятия и разработки благоприятных законодательных актов для предпринимателей, которые не будут ограничивать деятельность предпринимателей и обеспечивать уход от «теневой экономики» (оплата налогов в бюджет и др.).
2. Экономические.	Рост ВВП составляет 2%. Объем продаж в 2010 г. ≈ 1 млн. шт., в 2011 г. ≈ 1,1 млн. шт.
3. Социальные.	Низкая обеспеченность населения социальными льготами (обучение, медицинское обслуживание, пенсии и др.)
4. Технологические.	Появление и постепенное развитие инноваций в отрасли создания товаров и инноваций в маркетинге

Рис. 4. Значимые факторы макросреды предприятия "Харбелл".

В результате проведенного анализа получаем, что технологическая, политико-правовая, социально-культурная ситуации в Украине удовлетворительные, что способствует снижению конкурентоспособности фирмы «Харбелл».

2. Анализ микросреды предприятия.

Анализ микросреды (ближнего окружения) предприятия в основном базируется на исследованиях рынка. При этом оцениваются, прежде всего, такие показатели, как объем рынка Харбелл, т. е. рекламно-сувенирной продукции, являющийся функцией объема рынка сувенирной продукции, и динамика объема рынка сувенирной продукции.

Предприятие "Харбелл" — сквозная задача
Микросреда: модель Портера
	1. Конкуренты — кто именно? Какова их сила?
	2. Потенциальные конкуренты — кто может из них стать реальными конкурентами? Каковы барьеры, которые они могут создать выходу на рынок?
	3. Товары-заменители — что именно? В чем угроза?
	4. Поставщики — сильные или слабые?
	5. Потребители — сильные или слабые?

Рис. 9. Модель Портера

Анализируя конкурентную ситуацию, менеджмент предприятия "Харбелл" делает вывод, что с предприятием "Харбелл" конкурируют три больших компании (К1, К2, К3, К4) сувенирную продукцию. Причем, на региональных рынках конкуренты ведут себя по сравнению с предприятием "Харбелл" более активно, а на рынках Харькова. Объемы сбыта продуктов конкурентами, как в целом, так и дифференцированно по типам продуктов, представлены соответственно на рис. 2. Анализ этих данных показывает, что объемы сбыта продуктов конкурентами сопоставимы с объемами продуктов, реализуемых предприятием "Харбелл". Поэтому сделан вывод, что зависимость предприятия "Харбелл" от конкурентов сильная.

Потенциальными конкурентами можно считать разработчиков новых видов рекламно-сувенирной продукции с новыми маркетинговыми решениями. Сам рынок рекламно-сувенирной продукции высоко развит и величина барьеров на вход рынка невысока.

Предприятие "Харбелл" — сквозная задача
Анализ конкурентов:
Каков объем сбыта продуктов у конкурентов?
		2009	2010
	К1, шт.	100000	120000
	К2, шт.	115000	128000
	К3, шт.	160000	178000
	К4, шт.	181000	204000

Рис.10. Объемы сбыта продуктов конкурентами

Таблица 1.2 – Основные конкуренты предприятия

Наименование продукции Основные конкуренты К1(Аппликация на ткани, логотипы, надписи) ЧП Чефранов О.Н. К2(Изготовление сувенирно-рекламной продукции) ЧП Малхасян К3(Рекламные услуги) Goresh, LTD К4(Сумки) Компания «Олимп», ЧП «Долли», ООО «АиК»

Рис. 12. Анализ потенциальных конкурентов

Торговая сеть

1. Появление торговой сети у предприятия

2. Банкротство фирм-торговцев

Товарами-заменителями в настоящее время являются новые виды сувенирной продукции, с гибкой ценовой политикой. Но и при этом объем рынка такой продукции сравнительно велик.

Предприятие "Харбелл" — сквозная задача

3. Товары-заменители:

Что представляют собой товары-заменители?

Новые виды сувенирной продукции, с гибкой ценовой политикой. Но и при этом объем рынка такой продукции сравнительно велик.

Рис. 13. Анализ товаров-заменителей

С поставщиками продукции (рис. 14), то есть с заводами, на которых предприятия-разработчики рекламно-сувенирной продукции размещают заказы на изготовление изделий, складывается весьма интересная ситуация, много поставщиков-организаций и индивидуальных предпринимателей.

Предприятие "Харбелл" — сквозная задача

4. Поставщики:

Что представляют собой поставщики?

Много поставщиков-организаций и индивидуальных предпринимателей

Рис. 14. Анализ поставщиков

Основные потребители продукции предприятия

Название продукции	Основные потребители
1	2
Реклама, дизайнерское исполнение	Авиакомпания «Международные авиалинии Украины»
Сувениры, реклама	«Майский чай», «Липтон», торговая группа «Рейнфорд» и др.
Рюкзаки, бейсболки	«Coca-Cola»
Спортивные сумки, футболки, бейсболки и др.	Олимпийская сборная команда Украины

Рис. 15. Анализ потребителей

Ключевые факторы успеха в отрасли «Харбелл» приведены на рис. 16. Главными же факторами успеха в продвижении АОС являются: расширение номенклатуры, гибкая ценовая политика, снижение цен на поставляемое сырьё, поиск поставщиков сырья или производителей по более низким ценам и надлежащего качества.

Предприятие "Харбелл" — сквозная задача

Какие факторы являются решающими для успешного продвижения Харбелл?

1.Расширение номенклатуры,

2.Цена продукта должна быть в определенных пределах, отвечающих покупательским представлениям, так как рынок эластичен по цене.

3.Поиск поставщиков сырья или производителей по более низким ценам и надлежащего качества

Рис. 16. Ключевые факторы успеха в отрасли

1. Анализ внутренней среды предприятия.

На этапе анализа внутренней среды руководство и менеджмент предприятия "Харбелл" использует данные и результаты анализа внешней среды (дальнего и ближнего окружения) для того, чтобы понять и глубоко разобраться, какое же место занимает предприятие в отрасли. При этом обнаруживается, что рост оборотов предприятия в товарном выражении составляет 11,7%, в то время как рост рынка составил 11,1% (рис. 18).

Предприятие "Харбелл" — сквозная задача
Анализ внутренней среды:
		2009	2010
	Оборот, $	8990000	9970000
	Динамика оборота		0,109
	Прибыль, $	545221	671700
	Динамика прибыли		0,232
	Продажи, шт.	153000	169000
	Динамика продаж		0,105

Рис. 18. Сравнение показателей по обороту, прибыли и в натуральном выражении за два года

.

Сравнение с конкурентами по товарообороту (бенчмаркинг) показало, что предприятие "Харбелл" занимает первое место по объему сбыта в натуральном выражении (Рис. 19)

Предприятие "Харбелл" — сквозная задача
Анализ внутренней среды:
Сравнение "Харбелл" с конкурентами:
		2009	2010	Темп роста
	"Харбелл", шт.	200000	225000	0,125
	К1, шт.	100000	120000	0,120
	К2, шт.	115000	128000	0,113
	К3, шт.	160000	178000	0,112
	К4, шт.	181000	204000	0,121
	Относительная доля	0,104	0,102
	Объем рынка	1780000		0,139

Рис. 19. Бенчмаркинг

Сравнительно неплохая динамика развития и у компании-конкурента К1,К4. А вот компания К2,К3 теряет долю рынка, По отношению к самому значительному конкуренту относительная доля предприятия "Харбелл" составляет 0,102, хотя годом раньше она была равной 0,104. Это свидетельствует о том, что уменьшается разрыв между «Харбелл» и ближайшим конкурентом "Харбелл".

Данные об объемах сбыта продукции конкурентов позволяют перейти к построению матрицы БКГ (BCG) и определить положение предприятия "Харбелл" на координатную сетку "Темп роста рынка/Относительная доля рынка" (рис. 20), а также сопоставить его положение с положением К4 (рис. 21).

Предприятие "Харбелл" — сквозная задача

. Темпы роста рынка

Рис. 20. Положение предприятия "Харбелл" на матрице БКГ (BCG)

Предприятие "Харбелл" — сквозная задача

Темпы роста рынка

Рис. 21. Положение предприятия "Харбелл" и его ближайшего

конкурента на матрице БКГ (BCG)

Посмотрим (проанализируем), какова доля прибыли. На рис. 24 представлена структура условно-постоянных издержек. Условно-постоянными издержки названы потому, что некоторые из приведенных статей не являются постоянными в буквальном понимании данного термина, но в то же время они не зависят от объема производства (реализации непосредственно). Здесь могут быть даны комментарии такого рода. Количество менеджеров по продажам зависит от объема реализации, так как один менеджер может реализовать в среднем 20000 изделий в год. Зарплата менеджера имеет постоянную составляющую (20000грн) и переменную составляющую, которая зависит от оборота. Величина переменной составляющей равна 0,5% от суммы реализации менеджера. Менеджеры и административно-технический персонал физически находятся в разных помещениях, поэтому суммы

Предприятие "" — сквозная задача
Анализ структуры условно-постоянных издержек.
объем продукции К 20000 = 8 оличество менеджеров n =
Зарплата менеджеров З = (20000.грн ∙ 12 ∙ n) + (0,5% ∙ оборот).
Зарплата менеджеров, грн			175800
Зарплата административного и технического персонала, грн			4500000
Аренда помещения для менеджеров, грн			576000
Аренда помещения для административного и технического персонала, грн			600000
Транспортные расходы, грн			1080000
Телефон, грн			438000
Реклама, грн			4800000
Итого условно-постоянные издержки, грн			13752000
Условно-постоянные издержки/изделие, грн			85,95

Рис. 24. Анализ структуры условно-постоянных издержек

аренды помещения разнесены на две статьи. Таким образом, агрегированная величина условно-постоянных издержек составляет 1375200 грн, или при объеме сбыта 225000 шт. – 85,95 на изделие. Далее, на рис. 25 вынесена структура и значения переменных издержек и прибыли.

По результатам углубленного анализа факторов макросреды фирмы «Харбелл» составляющие разделены на две группы: сильные и слабые стороны (Таблица 4.1, Столбец 4).

В результате проведенного анализа внутренней среды фирмы можно утверждать, что не обращая внимания на сложившиеся трудности, фирма «Харбелл» имеет хороший потенциал для дальнейшего роста.

Соответственно следует осуществить такие мероприятия, как, усилить организационную структуру производственного отдела фирмы а самое главное усилить финансовую стабильность предприятия, связанную с тем, что фирма «Харбелл» не привлекает долгосрочные кредиты, о чем свидетельствует ведение фирмой нерациональной финансовой политики.

2. Стратегическая оценка и определение направлений стратегии функционирования и развития предприятия с использованием метода SWOT-анализа.

В ходе анализа макро-, микро- и внутренней сред предприятия "Харбелл" был выявлен целый ряд возможностей и угроз внешней среды для него, а также сильных и слабых сторон самого предприятия. На рис. 30 на основе анализа макро- и микросред сформулированы возможности и угрозы внешней среды, а на рис. 31 — сильные и слабые стороны самого предприятия "Харбелл" на основе анализа его внутреннего состояния, функционирования и развития.

Предприятие "Харбелл" — сквозная задача
		SWOT-анализ
Какие возможности представляет предприятию внешняя среда?
	1. Появление новой продукции
	2. Увеличение номенклатуры
	3. Появление торговой сети у предприятия
4.Склонность покупателей к приобретению товаров данного предприятия Какие угрозы представляет для предприятия внешняя среда?
		1. Темп инфляции
		2.Уровень политической стабильности 3.Характер политической борьбы 4.Законы,ограничивающие деятельность предпринимателей 5.Снижение цен на готовую продукцию 6.Усиление конкурентных преимуществ конкурентов 7.Усиление конкуренции 8.Инновации в отрасли создания товаров 9.Инновации в маркетинге 10.Уровень изменения потребностей, предпочтений и вкусов покупателей

Рис. 30. Возможности и угрозы

Предприятие "Харбелл" — сквозная задача
	SWOT-анализ
Каковы сильные стороны предприятия?
	1.Квалификация персонала
	2.Уровень подготовки кадров
	3.Степень разработки управленческой философии 4.Маркетинговая стратегия 5.Наличие организационной структуры 6.Товарная политика 7.Организационная структура производственного отдела
Каковы слабые стороны предприятия?
	1. Степень стабильности

Рис. 31. Сильные и слабые стороны предприятия

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, так как они могут быть использованы в качестве основы формируемой стратегии и конкретных преимуществ. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы на их основе сформировать эффективную стратегию, то руководство предприятия должно срочно создать базу, на которой данная стратегия могла бы основываться.

В то же время должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают предприятие уязвимым, мешают его деятельности либо не дают ему использовать привлекательные возможности. Необходимо стратегию формировать так, чтобы она полностью учитывала сильные, слабые стороны предприятия и его конкурентные возможности.

При разработке стратегии ее необходимо нацеливать на использование перспектив, соответствующих возможностям, предоставляемым предприятию внешней средой, и обеспечение защиты от внешних угроз. При этом необходимо помнить, что неиспользованная возможность может стать угрозой, если ею воспользуется конкурент, а предотвращенная угроза может открыть перед предприятием дополнительные возможности, усилить его позиции.

Затем возможности, угрозы, сильные и слабые стороны предприятия заносятся соответственно в заголовки столбцов и строк SWOT-матрицы (рис. 32, 33). В ячейки матрицы заносятся наборы действий, которые можно было бы предпринять для реализации возможностей и устранения угроз за счет использования сильных сторон предприятия (рис. 32) и преодоления слабых сторон в целях реализации возможностей и отражения угроз (рис. 33).

Предприятие "Харбелл" — сквозная задача
	SWOT-анализ:
	Реализация возможностей и устранения угроз за счет использования сильных сторон предприятия.
		Возможности			Угрозы
	Сильные стороны	Появление новой продукции	Увеличение номенклатуры	Склонность покупателей к приобретению товаров данного предприятия	Усиление конкуренции	Инновации в отрасли создания товаров
	Маркетинговая стратегия	Сильные стороны предприятия превосходят слабые, а рынок предоставляет больше возможностей, нежели образует угроз. В такой ситуации предприятие должно применять активные действия для укрепления позиций на рынке путем расширения своей части, дифференциации продуктов, выведением на рынок товаров- новичков. Устойчивое финансовое состояние дает возможность выделить ресурсы на научно-исследовательские работы, увеличивать инвестиционный портфель, преодолевать конкурентов.			Предприятие должно использовать свои сильные стороны, которые преобладают, для нейтрализации внешних угроз, а не для роста, то есть переходить к позиционной обороне. Эти предприятия могут избирательно осуществлять "контратаки" — занимать отдельные рыночные ниши, но больше усилий должны направлять на стимулирование конкурентов и подготовку к активным действиям в будущем, когда возможности будут преобладать угрозы.
	Товарная политика
	Появление торговой сети у предприятия

Рис. 32. Реализация возможностей и устранение угроз

за счет использования сильных сторон. Стратегические альтернативы

Предприятие "Харбелл" — сквозная задача
	SWOT-анализ:
	Преодоление слабых сторон для реализации возможностей и отражения угроз
		Возможности			Угрозы
	Слабые стороны	Увеличение номенклатуры	Появление торговой сети у предприятия	Склонность покупателей к приобретению товаров данного предприятия	Усиление конкуренции	Инновации в отрасли создания товаров
	Невысокая степень стабильности	У предприятия преобладают слабые стороны, но имеются и благоприятные рыночные возможности. Нужно пытаться усилить конкурентные позиции в тех отраслях, где это возможно, с одновременной ликвидацией (продажей) слабых хозяйственных подразделов. Целесообразно концентрировать внимание на снижении уровня расходов и повышении конкурентоспособности предприятия.			Слабые стороны предприятия преобладают, внешняя среда имеет только угрозы. Предприятия в такой неблагоприятной ситуации вынуждены постепенно сворачивать деятельность, перепрофилироваться, реинвестировать средства в другие отрасли. В отдельных случаях целесообразно объединяться с другими предприятиями

Рис. 33. Преодоление слабых сторон для реализации

возможностей и отражения угроз. Стратегические альтернативы

Предприятие "Харбелл" — сквозная задача

Стратегическая карта

Уровень финансовых показателей Поддерживать уровень совокупной прибыли 12% - Уровень клиентов Увеличить число новых клиентов до 5 в месяц Выделение ресурсов на научно-исследовательские работы ---------------------------------------------------------------------------------------------- - Повысить эффектив- ность продвижения Осваивать один новый регион в 6 месяцев ---------------------------------------------------------------------------------------------- Уровень процессов Увеличить инвестиционный портфель Разработ и внедрение номенклатуры прод - Уровень сотрудников ---------------------------------------------------------------------------------------------- Нанять маркетолога Нанять менеджеров региональных продаж.. Нанять менеджеров для разработки номенклатуры