Тема для обсуждения: проблемы с франчайзи в сети «Пятерочка»

Входящая в «Х5 Retail Group» сеть «Пятерочка» имеет самое большое число франчайзинговых продовольственных магазинов (ритейла) — 606 точек. До недавнего времени «Пятерочка» управляла своими магазинами самостоятельно лишь в Москве, Петербурге и Екатеринбурге, в других регионах развитием сети

занимались местные ритейлеры, которым Х5 продавала фран­шизу¹.

Ставка на франчайзинг в свое время позволяла «Пятерочке» быть в лидерах рынка по скорости открытия новых торговых то­чек. Однако, как выяснилось, у «Пятерочки» возникают сложно­сти с поиском новых франчайзи, связанные прежде всего со стоимостью франшизы, которая, по некоторым данным, дости­гает 1,5 млн долл. Например, компания еще в 2002 г. хотела ос­воить рынок Нижнего Новгорода, однако местным игрокам идея показалась слишком дорогой. Более того, подобные мысли посе­щают и существующих партнеров: именно по причине дорого­визны планирует отказаться от франшизы владелец краснодар­ских «Пятерочек».

С прошлого года сеть объявила о стратегии самостоятельного выхода в регионы, намереваясь делать это путем «селективной по­купки франчайзинговых точек». Однако, для того чтобы купить франчайзи в регионе, нужно, чтобы он сначала там появился. И вот на днях стало известно, что «Пятерочка» решила открывать магазины в Нижнем Новгороде самостоятельно. Сейчас компания занимается поисками подходящей недвижимости во всех районах города. Найти помещения от 500 до 800 кв. м в городе непросто. Но если «Пятерочке» удастся открыть, хотя бы 20 точек, она смо­жет на равных конкурировать с представленными в Нижнем Нов­городе игроками, в том числе с «Магнитом» и «Копейкой».

Пятым городом, где «Пятерочка» выходит на рынок, откры­вая свои магазины, станет Самара, но здесь проблема как раз в том, что франшиза показалась ее обладателям слишком дорогой. В итоге «Пятерочка» так и не смогла договориться со своим партнером «Агроторг-Самара» о цене на его 46 франчайзинговых магазинов. И поскольку в договоре франшизы нет никаких огра­ничений, сеть посчитала, что вправе открывать собственные ма­газины рядом с франчайзинговыми, хотя бы и создавая им кон­куренцию. Впрочем, директор по коммуникациям Х5 Retail Group утверждает, что намеренно вредить партнерам «Пятероч­ка» не собирается и со всеми договорится. Правда, он также уточнил, что в итоге компания «продолжит сотрудничество лишь с наиболее эффективными ритейлерами»².

¹ Куликов П. Сам себе конкурент / Секрет фирмы. 2007. № 6. С. 15.

² Там же.

Такие клиенты получают скидки, в том числе на размещение в гостиницах, имеющих с авиакомпаниями специальный договор (так называемый «тройной бонус»). Эти программы способны существенно увеличить объемы деловой активности гостиниц. Однако эти же программы требуют от гос­тиниц-участниц определенных расходов, которые могут быть не только обременительными, но и лишними. Например, для неко­торых курортных гостиниц, входящих в цепи, применение про­грамм «тройного бонуса» в высокий сезон грозит убытками, по­скольку и так имеют высокую загрузку.

Обеспечение качества/контроль и создание имиджа. Клиент, довольный своим пребыванием в гостинице, включенной в цепь или выступающей на рынке иод торговой маркой гостиничной компании, распространяет свое положительное отношение на другие гостиницы той же цепи или марки. И наоборот, разоча­рованный клиент свои негативные впечатления переносит на все средства размещения, имеющие ту же марку, что и не понравив­шийся ему отель. В этом заключаются как основные плюсы уз­наваемости торговой марки, так и ее минусы.

Именно поэтому в практике франчайзинга и присоединения особое внимание уделяется вопросам контроля качества, соблю­дения стандартов обслуживания, поддержки положительного имиджа торговой марки и т. д. Прежде чем заключать договор, руководство гостиницы должно изучить систему поддержки вы­соких стандартов обслуживания и контроля над качеством, пред­лагаемую франшизодателем или организатором цепи.

Потенциальный конфликт интересов между торговыми марка­ми. Если гостиничная цепь имеет несколько торговых марок, то каждая из них должна быть уверена в том, что не будет кон­фликтовать с другими торговыми марками той же цепи при реа­лизации своих коммерческих программ и программ продвиже­ния. Проблемы, которые могут возникнуть в этой связи, касают­ся позиционирования различных марок на рынке, организации продаж различных марок, организации программ продвижения марок, а также использования различными торговыми марками совместной системы бронирования.

Конфликт позиционирования на рынке. Направления сегмента­ции гостиничного продукта зачастую стерты, поэтому франшизодателю или организатору цепи бывает сложно поместить на рын­ке новый продукт, который не накладывался бы на уже сущест­вующие. На практике встречаются случаи, когда клиентские базы различных гостиниц цепи, имеющих несколько торговых марок совпадают. Чтобы минимизировать последствия такого конфлик­та, необходимо как можно быстрее определить потенциальное «наложение» клиентской базы на различные торговые марки, а также количественно определить эффект такого воздействия на конкретную гостиницу.

Организация продаж различных торговых марок гостиниц. Ос­новная задача таких программ заключается в том, чтобы макси­мизировать общий доход для всех гостиниц, входящих в цепь. Эффект от программ в целом распространяется на различные торговые марки и может быть довольно значительным для кон­кретной гостиницы. Программы должны постоянно контролиро­ваться и оцениваться, чтобы обеспечить их соответствие, а не противоречие интересам финансового благополучия гостиниц.

Использование различными торговыми марками гостиниц общей системы резервирования. Средства резервирования могут начительно влиять на количество бронирований какой-либо торговой марки в сравнении с другой (или какого-либо отеля в пределах одного сегмента торговой марки по сравнению с другим). В случае, когда центр бронирования гостиничной цепи или франшизодателя продает не один, а несколько гостиничных продуктов (торговых марок), им необходимо обеспечивать рав­ные условия продаж и продвижения.

Вопросы по теме

1.Как вы оцениваете потенциальные конфликты интересов в гостиничном бизнесе при использовании системы франчайзинга?

2.Какие из факторов, потенциально приводящих к конфликту интересов, являются, на ваш взгляд, наиболее важными, последствия которых могут иметь наибольшее значение для гостиницы (франчайзи)?