4. Организационные структуры управления
4.1 Основные понятия теории организационных структур. Модель развития организации по Л. Грейнеру
Структура является неотъемлемой подсистемой организации. Она способствует достижению цели организации и ее адаптации во внешней среде.
Организационная структура – состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей (звеньев), выполняющих функции управления для достижения цели организации.
Организационная структура управления (ОСУ) должна обеспечивать рациональное использование ресурсов (затратность управления, экономичность управления и т. д.), своевременное решение различных задач (оперативность управления), повышать производительность труда, обеспечивать эффективность контроля и ускорять внедрение научно-технических разработок в производстве.
В структуре выделяются следующие элементы: звенья; ступени (уровни) управления; горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные связи.
Звено управления ─ обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К понятию звено относят также и должности руководителей.
Ступень управленческой иерархии ─ это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне управления.
Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основная цель ─ способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении возникающих между ними проблем.
Вертикальные связи (субординационные, иерархические) ─ это связи руководства и подчинения и необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.
Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Линейные отношения возникают по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движения информации между линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений.
Функциональные связи сопрягаются с теми или иными специфическими функциями менеджмента (производство, сбыт, персонал, финансы). В соответствии с этими связями используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного и функционального.
Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения членами организации (подразделений).
Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если работнику управленческого аппарата определенной функциональной области предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает функциональные полномочия.
Все эти перечисленные элементы определяют содержание организационной структуры управления. Ее содержание не является чем-то застывшим. При изменениях во внутренней и внешней среде предприятия, меняется его цель, а затем и ее содержание.
Это очень хорошо иллюстрируется в известной модели развития организации Л.Грейнера. В 1972 г. появилась статья профессора Л. Грейнера «Эволюция и революция в растущих организациях». В статье он выделил 5 этапов в развитии организации. Каждый из этапов заканчивается кризисом и каждый из этих кризисов преодолевается сменой формы ОСУ. Модель была разработана на основе анализа деятельности более 70-и успешных предприятий США (рис. 3).
Первый этап модели – это этап созидания, который характеризуется предпринимательским стилем менеджмента. Основное внимание уделяется разработке продукта и маркетингу. Организационная структура остается неформальной. По мере роста бизнеса его основатель все больше пытается контролировать развитие организации в различных областях. Это требует знаний от него во многих функциональных сферах. Это причина организационного кризиса – кризиса руководства. Первопричиной его является первый информационный барьер. Он преодолевается введением дополнительного уровня управления или функционального звена, штаба при руководителе. Например, если к концу первого этапа была сформирована линейная структура, то она может быть преобразована в линейно-штабную, функциональную или линейно-функциональную структуру.
Второй этап – это этап формализации или механизации. Происходит становление жесткой функциональной организационной структуры. Формализация бизнес-процессов превращает организацию в отлаженный механизм. Развитие организации, рост ее эффективности наблюдается до тех пор, пока менеджеры не начнут чувствовать, что их действия сдерживаются самой системой управления, которая является централизованной. Бюрократическая структура управления (функциональная структура, линейно-функциональная структура) и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих средних уровней. Возникает кризис автономии из-за наступления в организации второго информационного барьера, который преодолевается использованием принципа децентрализации. Таким образом, кризис автономии преодолевается введением децентрализованных структур. Здесь формируются дивизиональные структуры по географическому или продуктовому принципу, которые позволяют компании выйти из кризиса и осуществить на третьем этапе сильное расширение сферы своей деятельности и присутствие на рынке. Географическая экспансия приводит к диверсификации организационной структуры по продуктовому или потребительскому принципам. К концу этого этапа создается полноценная холдинговая структура. Кризис на третьем этапе возникает тогда, когда высшие менеджеры начинают чувствовать, что они теряют контроль над компанией и всем бизнесом. Причиной этого кризиса является первый информационный барьер. Выход из кризиса третьего этапа заключается в реорганизации структуры компании с целью разделения ее на стратегические хозяйственные единицы. Здесь вводится дополнительный уровень управления. Такая структура на четвертом этапе развития организации гарантирует то, что несмотря на высокую степень самостоятельности отдельных подсистем управления они будут кооперироваться с другими с целью координации своих планов, финансов, технологий, человеческих ресурсов.
Крупная
Размер компании
Небольшая |
1.Организация управляется предпринимателем 2.Неформальная структура 3.Основа роста –это творчество
К
кризис |
1.Функциональная организация управления 2.Рост в неопределенном направлении
К
кризис |
1.Децентрализация структуры с целью мотивации нижних уровней 2.Центры прибыли 3.Основа роста – делегирование полномочий
К
кризис |
1.Объединение децентрализованных подразделений 2.Центры инвестирования 3.Основа роста – координация
К
кризис |
1.Сотрудни-чество и работа в проблемно-ориентированных группах 2.Основа роста - кооперация |
Вступление, становление |
Формализация |
Экспансия |
Координация |
Соучастие (сотрудни-чество) |
|
Молодая Возраст компании Зрелая |
|||||
Рис. 3 Модель развития организации по Л. Грейнеру
Пятый этап наступает тогда, когда организация, еще находясь на четвертом этапе, должна быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды для решения сложных и ресурсоемких проблем, решение которых обеспечит конкурентоспособность компании. Возникает кризис финиша. Здесь возникают как информационные, так и ресурсные барьеры. Для выхода из кризиса необходимо использовать адаптивные ОСУ (проектные, матричные, сетевые).
Любой бизнес, как правило, развивается от небольшого по размерам монопродуктового вида производственно-коммерческой деятельности в направлении образования сложного вертикально интегрированного комплекса. Географическая экспансия приводит к диверсификации организационной структуры по продуктовому или рыночному принципам. С увеличением масштабов бизнеса меняется и система управления.
На первых порах бизнес успешно управляется теми, кто его организовал ─ предпринимателями. Затем возникает необходимость в специализированных функциональных подразделениях управления компанией. Дальнейший рост влечет за собой децентрализацию функций управления на уровень отдельных производственно-коммерческих подразделений. Все эти изменения могут занимать относительно короткий или продолжительный промежуток времени в жизни компании, могут проходить гладко или сопровождаться конфликтами.
.
4.2 Сравнение бюрократических и адаптивных организационных структур управления
Основные типы организационных структур управления можно разделить на бюрократические и адаптивные. Характеристики этих структур представлены в табл. 1.
Нельзя сказать, что одна группа структур лучше другой. Все зависит от того, в каких условиях функционирует предприятие. В крупных организациях используются все типы структур, т. е. для корпораций характерны множественные структуры, еще называемые организационными структурами управления конгломератного типа.
На рис. 4 представлена типология структур и деление их на две группы: бюрократические и адаптивные.
Таблица 1
Сравнение бюрократических и адаптивных
организационных структур управления
Критерий сравнения |
Бюрократические структуры управления |
Адаптивные структуры управления |
1. Характеристика иерархии управления |
Жесткая иерархия. Уровни иерархии определяются четко |
Размытость иерархии. Уровни управления четко не определяются |
2. Развитость вертикальных и горизонтальных связей |
Сильно развитые вертикальные субординационные связи |
Высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом. Хорошо развитые связи кооперации и координации |
3. Тип руководства |
Моноцентрический, постоянный |
Полицентрический (один человек может быть в разных проектных работах). Смена лидера по ситуации. |
4. Формализация применяемых правил и процедур осуществления управленческой деятельности |
Жесткая формализация правил и процедур |
Слабая или умеренная формализация правил и процедур |
5. Характер принятия управленческих решений |
Централизация принятия управленческих решений |
Децентрализация принятия управленческих решений |
6. Формализация отношений управленческого персонала |
Узко определенные обязанности, права и ответственность |
Широко определенные обязанности, права и ответственность |
7. Разделение управленческого труда |
Узкая специализация деятельности, жесткое и функциональное, постоянное закрепление функций |
Широкая специализация деятельности, временное закрепление функций за группами. |
8. Характеристика отношений персонала компании |
Формальные отношения, имеющие официальный характер |
Неформальные отношения, имеющие личностный характер (быстрый доступ к информации, высокий уровень доверия, взаимовыручка) |
Рис. 4 Типология ОСУ
Начнем рассмотрение различных организационных структур управления в порядке усложнения и в соответствии с этапами модели развития организации Л. Грейнера.
Самой элементарной структурой является линейная организационная структура управления, представленная на рис. 9.
Принцип иерархии является основным принципом построения линейной организационной структуры управления, также здесь четко исполняется принцип единоначалия. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей (Б не зависит от А), в них получают развитие только вертикальные связи. В линейной структуре руководитель выполняет все функции в линейном звене (производственные задачи, управление персоналом, распределения ресурсов и т.д.). Проблемы, которые касаются двух линейных руководителей, решаются только через руководителя фирмы.
К достоинствам такой ОСУ относятся: простота и четкость подчинения; полная ответственность руководителя; оперативность принятия решений; быстрая реакция подразделения на прямые указания вышестоящего руководителя, получение нижестоящими звеньями согласованных между собой распоряжений и заданий.
Недостатки проявляются ярче при увеличении масштабов деятельности организации: информационная перегрузка руководителя за счет большого потока документов и количества контактов с подчиненными; высокие требования к руководителю, который должен обладать обширными знаниями по всем сферам деятельности в организации (финансы, юриспруденция, информационные технологии и т.д.); структура негибка, т.е. не позволяет решать стратегические задачи, обусловленные меняющимися условиями внешней и внутренней среды предприятия.
Рис. 9. Линейная организационная структура управления
И – исполнитель
Условия, при которых использование этой ОСУ является эффективным: в начале становления организации; в подразделениях крупных предприятий, например, в цехе для решения оперативных задач.
Следующей структурой, которая также используется на более ранних этапах развития организации, является функциональная организационная структура управления. В ней организационные блоки выделяются на основании отдельных этапов технологической цепочки, либо функций ─ отдельных видов производственной деятельности (отсюда и название ─ функциональная структура). Среди наиболее часто встречающихся функциональных подразделений упоминаются такие укрупненные блоки, как производство, финансы и маркетинг и т.д. Руководитель каждого блока решает только одну группу задач. В общем виде функциональная структура имеет вид (рис. 10).
Рис. 10. Функциональная организационная структура управления
И – исполнитель
Логика этой формы ─ это централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов в конечный результат и общую прибыльность. Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу, т.е. создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.
Достоинствами такой структуры являются: высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций (кадры, сбыт, снабжение, производство и т.д.); возможность для совершенствования и контроля внутренних издержек; логичность, понятность.
Перечисленные достоинства проявляются, если внешняя среда фирмы стабильна, имеется гарантированный и платежеспособный потребитель, фирма остается монопродуктовой, монорыночной и небольшой.
Недостатки проявляются в следующем: нарушается принцип единоначалия, в результате снижается ответственность исполнителей за работу, так как каждый исполнитель получает указание от нескольких руководителей; трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; стремление функциональных подразделений заменить общеорганизационные цели своими узкими функциональными целями, что приводит к трудностям для организации в целом и перекладыванию ответственности в случае неудачи.
В определенной степени ликвидации недостатков линейной и функциональных организационных структур способствуют линейно-штабная (рис. 11) и линейно-функциональная структуры (рис. 12), в которых функциональное разделение управленческого труда осуществляется в подразделениях разных уровней и сочетаются линейные и функциональные принципы управления.
Рис. 11. Линейно-штабная организационная структура управления
И – исполнитель
В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в линейно-штабных структурах), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры).
В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются штабы, которые специализируются на выполнении определенных управленческих функций. Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Окончательное принятие решения и передача его подчиненным для исполнения осуществляется линейным руководителем. В условиях этой структуры сохраняется принцип единоначалия. Задачей линейных руководителей становится координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.
По сравнению с линейно-штабной линейно-функциональная структура до сих пор широко используется в мире. В данной структуре функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определенному их специализацией.
Основу линейно-функциональной структуры составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам фирмы (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т.д.), а также так называемый «шахтный» принцип построения. Этот принцип означает, что по каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю компанию сверху донизу.
Для понимания процессов управления в условиях линейно-функциональной структуры рассмотрим структуру УГАТУ. В УГАТУ используется линейно-функциональная структура управления и на уровне проректоров выполняются следующие функции: управление научной и инновационной деятельностью; управление учебной работой; управление административно-хозяйственной частью и др. Каждый из проректоров ответственен за решение задач в пределах одной функции. Это функциональные руководители. Имеются также линейные подразделения, например, кафедры. Руководители кафедр решают задачи, относящиеся к разным функциям, но решаемые только в масштабах кафедры. Сюда входят задачи управления научной, учебной работой кафедры, персоналом кафедры, решением хозяйственных проблем кафедры и т.д. При этом руководители кафедр через деканов получают указания от различных проректоров.
Достоинства линейно-функциональной организационной структуры управления состоят в следующем: стимулирование деловой и профессиональной специализации; высокая производственная реакция, так как она построена на узкой специализации производства и специалистов; уменьшение дублирования усилий в функциональных областях.
Недостатки проявляются в следующем: размывание разработанной стратегии развития компании, т.е. подразделения свои цели ставят выше целей организации; отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями; резкое увеличение объема работ и руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласовывать действия разных функциональных служб; чрезмерно развитая система взаимодействий по вертикали; утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур; слабая инновационная и предпринимательская реакция компании; затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений, в результате организация неадекватно реагирует на требования внешней среды.
Условия, при которых сглаживаются недостатки. Она наилучшим образом используется на втором этапе модели развития Л. Грейнера. Линейно-функциональная структура управления наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи, т.е. в компаниях, действующих в стабильных внешних условиях. Также достоинства этих структур проявляются в управлении компаниями с массовым типом производства, и когда производство наименее восприимчиво к достижениям в области науки и техники.
Для эффективного функционирования фирмы в условиях линейно-функциональной структуры управления важно разработать соответствующие нормативные и регламентные документы, определяющие соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней: соблюдение норм управляемости (у первых руководителей и их заместителей), формирующие рациональные информационные потоки, децентрализующие оперативное управление производством, учитывающие специфику работы различных подразделений.
Рис. 12. Линейно-функциональная
организационная структура управления
Далее на третьем этапе развития организации используются дивизиональные организационные структуры управления, т.е. структура, состоящая из дивизионов. Дивизион (отделение) – организационная товарно-рыночная единица, которая имеет собственные функциональные блоки. Отделение несет ответственность за производство и сбыт произведенной продукции и получение прибыли. А руководители высшего уровня управления компанией занимаются вопросами разработки стратегии развития корпорации, научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями, кадрами. Поэтому А. Слоан называл такую структуру «скоординированная децентрализация». В связи с тем, что отделения несут ответственность за получение прибыли, они стали рассматриваться как центры прибыли.
Дивизиональные структуры управления находятся на границе между бюрократическими и адаптивными структурами и возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость реорганизации линейно-функциональных структур была вызвана резким увеличением размеров компании, усложнением технологических процессов, диверсификацией (распылением) и интернационализацией их деятельности. В условиях быстроизменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга и географически удаленными подразделениями компании.
Различают три типа дивизиональных структур: региональная структура (ориентирована на регионы (рис. 13)); продуктовая структура (ориентирована на продукты); потребительская структура (ориентирована на потребителя).
К достоинствам дивизиональной структуры можно отнести следующее: использование этих структур позволяет компании уделять производимому продукту или географическому региону столько внимания, сколько уделяет его небольшая специализированная фирма. В результате этого происходит быстрая адаптация к изменяющимся условиям внешней среды; такая структура ориентирует на достижение конечных результатов деятельности; уменьшается сложность управления, с которой сталкиваются управляющие высшего уровня, так как оперативное управление отделено от стратегического; перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизиона помогает приблизиться к проблемам рынка, улучшаются коммуникации с рынком; развивается предприимчивость руководителей дивизиона.
Недостатки дивизиональной структуры особенно усиливаются при увеличении размеров компании или масштабов деятельности. Необходимо отметить следующие недостатки: дивизионные структуры приводят к росту иерархии за счет формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений; возможно противопоставление целей отделений общим целям развития компании и возникновение межотделенческих конфликтов в случае дефицита централизованно разделяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений; неэффективное использование ресурсов, т.е. невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретными подразделениями; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата из-за дублирования одних и тех же функций (сбыт, бухгалтерия) в каждом отделении; затруднение осуществления контроля сверху донизу из-за роста количества уровней управления; недостатки многоуровневой иерархии обусловлены также недостатками линейных и линейно-функциональных структур, которые используются при построении дивизионов.
Рис. 13. Региональная организационная структура управления
Условиями эффективного применения дивизиональной организационной структуры управления являются: увеличение размеров предприятия; диверсификация деятельности предприятия; стремление выйти на международные рынки; быстрое изменение внешней среды.
На четвертом этапе модели развития организации происходит разделение дивизиональной структуры компании на стратегические хозяйственные единицы (СХЕ). Здесь вводится дополнительный уровень управления. Такая структура гарантирует то, что, несмотря на высокую степень самостоятельности отдельных подсистем управления, они будут кооперироваться с другими с целью координации своих планов, финансов, технологий, человеческих ресурсов.
Адаптивные организационные структуры управления
Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.
Адаптивные структуры могут легко менять свою форму, они ориентированы на ускоренную реализацию сложных проектов, характеризуются созданием временных ОСУ.
К адаптивным организационным структурам управления относятся: проектные; матричные; бригадные; сетевые и т.д. Рассмотрим основные адаптивные организационные структуры управления.
Проектная организационная структура управления
Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения крупной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Суть проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
Обычно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках структуры иерархического типа имеет множество обязанностей и несет ответственность за различные аспекты нескольких разных программ. Поэтому в этих условиях даже самый эффективный руководитель не сможет полноценно решать каждую из этих задач. Для того чтобы управлять проектами и, прежде всего крупномасштабными, используются специальные проектные структуры (рис. 14).
Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. Он отвечает за весь проект в целом. В его функции входит: определение концепции и целей проектного управления; формирование структуры; распределение задач между специалистами; планирование и организация выполнения работ; координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и ресурсы. При достижении цели проект распадается, а персонал переходит в новую структуру или возвращается на свою прежнюю должность.
Рис. 14. Проектная организационная структура управления
Достоинства проектной структуры заключаются в следующем: интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; концентрация всех усилий на решении одной задачи; большая гибкость проектных структур; активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей проектной группы; усиление личной ответственности каждого конкретного руководителя.
Недостатки проектной структуры управления: наличие нескольких организационных проектов ведет к дроблению ресурсов и усложняет развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; формирование проектной группы, которая не является устойчивым образованием, лишает работников осознания своего места в компании; наблюдается частичное дублирование функций.
Условия наиболее эффективного применения проектных структур: необходимость осуществить проект комплексного характера, который затрагивает решение специализированных, технических, экономических, а может быть, даже политических проблем; необходимость быстро адаптироваться к быстрым изменениям требований внешней среды.
Матричная организационная структура управления
Матричная организационная структура управления (рис. 15) возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. В организационном построении матричной структуры закрепляется два направления руководства: вертикальное управление и горизонтальное управление.
Вертикальное управление – это управление функциональными структурными подразделениями. Горизонтальное управление – управление отдельными проектами, в которых сконцентрированы лучшие ресурсы различных подразделений фирмы. В связи с этим выделяются: группа менеджеров, которые осуществляют управление подразделениями; группа менеджеров, которые руководят выполнением проектов. При этом работники подчиняются двум руководителям из двух разных групп, которые обладают равными правами, поэтому возникает система двойного подчинения. Матричная структура образуется наложением проектной структуры на постоянную линейно-функциональную структуру управления предприятия. Важной задачей высшего руководства компании в этих условиях является поддержание баланса между двумя этими альтернативами.
Руководители проектов в матричной структуре отвечают за консолидацию всех видов ресурсов, переданных для выполнения данного проекта. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения задач, в то время как руководители структурных подразделений могут только выбирать конкретного исполнителя и методику решения задачи.
Рис. 15. Матричная организационная структура управления
И – исполнитель
Достоинствами матричной структуры управления являются: консолидация различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов; получение качественных результатов; активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу творческой деятельности по реализации новых идей; сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления за счет передачи полномочий по принятию решений на средний уровень при сохранении контроля за ключевыми решениями на высшем уровне; быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды.
Недостатками матричной организационной структуры управления являются: нарушение принципа единоначалия; недостаток ресурсов может привести к конфликтам между коллективами проектов; трудности при практической реализации матричной структуры. Для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.
Сетевая организационная структура управления
Наиболее современной структурой является сетевая организационная структура управления. Сетевая организационная структура управления должностной иерархии и функциональному разделению традиционного управления противопоставляет интеллектуальное сотрудничество и сетевую кооперацию менеджеров. Это связано с тем, что в период глобализации экономики ключевым ресурсом экономического преимущества корпораций становятся знания (интеллектуальные активы), а не капитал (материальные и финансовые активы).
Иерархические структуры управления возникли в такой экономической среде, в которой отсутствовала неопределенность развития. Это давало возможность верхним уровням управления делегировать определенную часть ответственности ниже для решения различных проблем.
В период глобальной экономики неопределенность и постоянные изменения в деловом окружении заставляют менеджеров постоянно обучаться тому, как решать ту или иную проблему. В бюрократической структуре каждая «нештатная» проблема для нижестоящего уровня управления выносится для рассмотрения на вышестоящий уровень, где и вырабатывается типовая инструкции по ее решению. Но в современных условиях разнообразные «нештатные» проблемы появляются часто, что становится нормой бизнеса, и поэтому механизм традиционного управления оказывается неработоспособным.
В сетевой ОСУ каждое звено производственной системы и системы управления корпорации рассматривает себя не как внутренне замкнутую и самодостаточную структуру, а как определенный ресурс, доступный для всех. В этом случае возникающее взаимодополнение полезностей таких ресурсов может увеличить потенциал каждого звена до потенциала корпорации в целом. Рассматриваемые как ресурсы управления, все менеджеры оказываются в равном положении, иерархия исчезает. Потенциальная доступность каждого для всех и всех для каждого возможна только в условиях сетевой конфигурации связей. Каждый из них является носителем определенных знаний, опыта, связей, которые и являются его капиталом. В определенные моменты этот капитал может быть востребован другими менеджерами, специалистами или работниками организации. Например, менеджеру по производству для решения своей особой задачи может не хватать знаний состояния рынка. Эти знания есть у специалиста по маркетингу. Но тот же специалист по маркетингу не обязательно должен быть сотрудником корпорации, в которой работает упомянутый менеджер по производству; он может быть сотрудником специализированной маркетинговой фирмы или даже сотрудником корпорации-потребителя. В любом случае менеджеру по производству безразлично, где находится специалист по маркетингу, ему важно воспользоваться определенным ресурсом (знаниями) для решения своих собственных задач.
Переход от иерархической к сетевой структуре корпорации происходит последовательно. Сначала иерархия функциональных подразделений заменяется проблемно-ориентированными командами, центральная роль в которых принадлежит менеджерам этих команд. Менеджеры узко- специализированных коллективов одновременно могут являться членами команд более высокого корпоративного уровня. Затем менеджеры постепенно отказываются от своей центральной роли в командах этих коллективов, хотя они имеют определенное влияние на каждого из членов в отдельности. При этом контрольно-распорядительные функции менеджера все больше уступают место для проявления его способностей как специалиста, создающего определенную конкретную стоимость.
На следующем этапе менеджер превращается в одного из равноправных членов команды, на которого возлагаются представительские функции ее работы на более высоком корпоративном уровне.
Наконец, возникает корпоративная структура сетевого типа, в которой отношения прямого сотрудничества непосредственных исполнителей окончательно вытесняют бюрократические отношения. При этом менеджмент в такой структуре является не надстройкой над производственной базой со свойственными ей контрольно-распорядительными функциями, а напротив, поддержкой этой базы. Менеджеры перестают оказывать прямое воздействие на производственный процесс. Их функции в данном случае лучше всего сравнить с функциями тренера: подбор игроков; их обучение и постоянная тренировка; формирование команды; организация совместной работы.
При определенных производственно-технологических условиях менеджер может превратиться в особый вид ресурса ─ виртуальный ресурс, которым можно воспользоваться виртуально, т.е. без физического контакта с ним. Новейшая информационная технология и средства телекоммуникации вместе с сетевыми структурами прямого взаимодействия делают совершенно необязательным физическое присутствие менеджера в организации и постепенно ведут к возникновению виртуального управления.
Как виртуальный ресурс менеджер более подвижен, мобилен и становится потенциально доступным для многих предприятий. Сегодня многие из таких менеджеров выступают в роли профессиональных консультантов по управлению. Однако от них в современных условиях требуют уже не столько профессионального управленческого совета, сколько профессиональной управленческой поддержки. Если десять лет назад к таким специалистам обращались, примерно, в форме «Как нам поступить в такой-то ситуации?» или «Что Вы думаете по поводу того-то?», то в наши дни: «Помогите сделать то-то».
Виртуальными в современных условиях становятся целые организации. Еще 10 лет назад границы корпораций были достаточно отчётливыми и хорошо различимыми. Но сегодня эти границы уже не так очевидны. Многие организации в поисках новых экономических преимуществ идут на объединение своих систем.
Достоинства сетевой организационной структуры управления: компании способны быстро реагировать на изменяющиеся условия рынка; компании выбирают более приоритетные виды деятельности; возможно существенное сокращение издержек и повышение доходов; исключается дублирование использования рабочей силы; привлечение к совместной деятельности самых лучших партнеров.
Недостатки сетевой организационной структуры управления состоят в следующем: сетевая структура нарушает организационные принципы сегментирования; при сетевых структурах возникает сильная зависимость от кадрового состава и поэтому усиливаются риски, связанные с текучестью кадров; практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети.
Условие наиболее эффективного применения сетевой структуры управления – быстрое изменение спроса.