3. Законы организации

Жизнь организации подчиняется определенным законам, главным из которых считается закон синергии. Он гласит, что ее потенциал как единого целого превышает сумму потенциалов отдельных элементов вследствие их взаимной поддержки и до­полнения. Таким образом, от объединения в организацию для субъектов существует реальный выигрыш.

Закон использования противоположно направленных процессов и функций (диффе­ренциации и интеграции, децентрализации и централизации и т. п.) позволяет из­влекать одновременно выгоды и из тех и из других, а следовательно, существенно увеличить общие организационные возможности. Закон поддержания оптимальной пропорциональности между организацией и ее элементами в любой ситуации способствует максимальной реализации потенциала всей системы.

Например, излишние работники слоняются без дела и мешают друг другу, в тоже! время при нехватке персонала организация бывает не в состоянии выполнить даже • текущую работу. Понятно, что и в том и в другом случае возникают экономические по­тери, которых при разумном подходе к делу можно избежать.

Закон композиции говорит том, что функционирование всех без исключения ор­ганизационных элементов подчиняется общей цели, а цели каждого из них ее конкретизируют, являются по отношению к ней подцелями.

Закон самосохранения гласит, что любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремится сохранить себя как целое, что требует соблюдения ряда условий.

Речь идет об избежании серьезных потрясений, ведущих к потере устойчивости (например, изменения границ, рангов ключевых фигур); о соблюдении экономии рациональном использовании ресурсов, расширении масштабов и сферы деятель­ности и т. п.

Таким образом, самосохранение обеспечивается за счет сочетания двух противо­положных организационных начал: стабильности и развития.

В организациях, естественным или искусственным образом исключенных из конкурентной среды, например в монополиях, стабильное начало обычно берет верх, что приводит в конечном итоге к их застою и бюрократизации.

Закон информированности утверждает, что в организации не может быть большее порядка, чем у ее членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им принимать адекватные решения.

Закон необходимого разнообразия элементов и связей обеспечивает устойчивость и гибкость организации, возможность компенсировать негативные последствия внутренних и внешних потрясений.

Закон онтогенеза утверждает, что жизнь любой организации состоит из трех последовательно сменяющих друг друга фаз: становления, развития и угасания. Понятно, что задача руководства в свете этого состоит в максимальном сокращении первой фазы, продлении второй и отсрочке наступления третьей.

4. Организационная культура ор­ганизации.

Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, выдержавших испытание време­нем. Большинство из них неосязаемы, не измеряемы в количественных показате­лях. Это образ жизни и деятельности группы лиц, который осознанно или неосоз­нанно воспринимается ею и передается из поколения в поколение.

Первоначально культура формировалась под воздействием географических и природно-климатических факторов. Затем в ход пошли политические, экономи­ческие, религиозные, социальные и иные детерминанты.

Первые упоминания о культуре восходят к античности, где она отождествлялась с об­разованием. В эпоху Возрождения под культурой (души, разума и проч.) понималось активное творческое начало в человеке, служившее основой его гармоничного воз­вышенного развития.

В современном смысле этот термин первым стал употреблять немецкий юрист и ис­ториограф С. Пуфендорф (1632-1694).

Впервые о факторе организационной культуры высказался в 1938 г. Ч. Барнард, однако специально ею занялись лишь в 1980-е гг. в США под влиянием исследова­ний в области теории организации, стратегического управления и индивидуально­го поведения.

Сегодня культура организации, как уже отмечалось, считается главным факто­ром ее конкурентоспособности, особенно если она согласована со стратегией.

Специфическая ситуация сложилась в России, где, как отмечают исследователи, зависимость между успехами предприятия и культурой не стала еще столь очевидной, как на Западе. В нашей стране, к сожалению, она заимствовала оттуда лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей.

В тоже время стиль работы большинства российских руководителей и предпринима­телей остался таким же, как при административно-командной системе (деловой эго­изм, игнорирование интересов потребителей и партнеров, стремление в первую очередь к личному обогащению и уже затем к заботе об общей пользе).

Культура системна, охватывает все стороны жизни организации (поэтому она является наиболее стабильным, цементирующим ее фактором). Она есть тот контекст, в рамках и под влиянием которого протекают все организационные процессы.

Уникальность сочетания элементов культуры приводит к тому, что нет двух групп, даже действующих в одинаковых условиях, у которых она была бы одинаковой.

Поскольку культура включает методы и приемы деятельности, реализуется в ней; непосредственно или опосредованно воздействует на людей параллельно с формальными организационными механизмами, управление правомерно рас­сматривать как функцию комбинации ее элементов.

Культура обычно вырабатывается как в процессе взаимодействия членов орга­низации, так и под влиянием социального и делового окружения, национально-государственного и этнического факторов, менталитета. Сегодня люди чаще сами формируют культуру, нормы и правила, чем пассивно их воспринимают.

В итоге культура, с одной стороны, достаточно устойчива, традиционна, но с другой — находится в постоянном развитии, т. е. она является и результатом, и процессом одновременно. Ее неспособность изменяться, как и попытки сделать это резко, насильственным путем, угрожают стабильности организации.

Культура иерархична и имеет несколько уровней.

Поверхностный образуют правила поведения людей и вещественные атрибу­ты — эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и проч.; промежуточный состав­ляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен фи­лософией.

Как целое культура организации обычно состоит из относительно самостоятель­ных локальных субкультур отдельных сфер (производство, сбыт), форм деятельно­сти (предпринимательство, управление, труд), социальных групп (руководители, специалисты, рабочие). Их носители отличаются специфическими особенностя­ми, предпочтениями, моделями поведения.

Субкультуры могут конкретизировать и развивать общую культуру, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркуль­туры).

В организации всегда найдутся как приверженцы существующей культуры, проявляю­щие здравый консерватизм, так и иных, в том числе альтернативных, культур, высту­пающие сторонниками реформ в этой области. Однако будет немало людей, чьи пози­ции по отношению к любой культуре окажутся индифферентными.

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

Охранная состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы, и формирова­ние специфической логики мышления (в том числе и единомыслия).

Интегрирующая объединяет людей, поддерживает необходимый социаль­но-психологический климат и формирует у них чувство гордости за принадлеж­ность к организации, отождествление себя с нею. Это привлекает других лиц, об­легчая решение кадровых проблем.

Регулирующая функция обеспечивает соблюдение людьми правил и норм пове­дения, осуществления контактов с внешним миром, облегчает ориентацию в слож­ных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов. Эта функция считается основной.

Сила воздействия культуры как регулятора поведения зависит от состава членов организации, продолжительности совместной работы, интенсивности взаимодей­ствия.

Коммуникационная функция играет важную роль в установлении контактов меж­ду людьми, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей к организа­ции, друг к другу и к внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

Ориентирующая функция направляет деятельность участников в требуемое рус­ло, придает общий смысл их поведению, способствует осмыслению ими событий и связи между ними.

Мотивационная функция создает необходимые стимулы для действий. Это дос­тигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к достижению которых, в принципе, должны стремиться все нормальные люди.

Разные культуры отдают предпочтение различным способам мотивации (целям, деньгам, лидерству, стремлению к самостоятельности, созданию и защите своего мира, уравнительности, повышению качества жизни). Например, «новые русские» стремятся к стабильности и защите своего положения.

Воспитательная функция культуры общеизвестна, поэтому на ней не стоит за­держиваться.

Ассимиляционная позволяет использовать все, что есть вокруг лучшего, полезно­го организации.

Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизволь­ного синтеза людьми отдельных элементов культуры в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие на их эмоции.

По степени влияния на организацию выделяют несколько типов культур.

Бесспорная характеризуется небольшим числом неукоснительно соблюдаемых общих норм, которые при необходимости сознательно корректируются. Она не до­пускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри и является закрытой. Это проявляется в нежелании видеть недостатки, выносить сор из избы, в показном единстве. Закрытая культура хотя формально и объединяет, но одновременно по­давляет персонал, поэтому и не сплачивает его, не становится решающим момен­том мотивации.

Слабая культура практически не содержит общих ценностей и норм; у каждого элемента организации они свои, причем зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Сильная культура содержит множество норм и ценностей, открыта любому влиянию, допускает диалог между всеми участниками организации и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, |и в результате только становится сильнее. Но соотношение между открытостью и закрытостью культуры все же должно быть оптимальным.

Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в орга­низационные отношения, широтой распространения и степенью охвата членов орга­низации, ясностью провозглашаемых приоритетов, степенью признания ее основ людьми.

Нужно иметь в виду, что как сильная культура, так и слабая могут быть эффек­тивны в одном и неэффективны в другом отношении. Пока однозначных связей между силой культуры и успехом не выявлено, но замечено, что наиболее сильные фирмы обладают и сильной культурой.

Каждая из культур, в свою очередь, может быть прогрессивной или регрессивной,