Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Деловое общение Новый текст-14.doc
Скачиваний:
28
Добавлен:
22.11.2019
Размер:
2.58 Mб
Скачать

2. Слабая законодательная база.

Этот барьер очень тесно связан с предыдущим. Чем больше свобод на законодательном уровне предоставляется сотрудникам, чем совершеннее законы, тем легче создавать и внедрять творческие проекты. Чем лучше закон защищает как авторские права, так и другие права личности, тем более защищенной чувствует себя творческая личность.

К слабой законодательной базе можно отнести также проблему, когда законы и предписания противоречат друг другу или являются заведомо невыполнимыми, как было описано выше.

3. Социально-культурные стереотипы.

Здесь речь идет не только о традициях, но и о существующих в обществе социальных и культурных стереотипах, которые понимаются как привычный, установленный способ духовной деятельности, стойкие формы восприятия и оценки социальных объектов и явлений, нормативные образования группового и социального сознания. Известно, что человек не может не прибегать к стереотипному мышлению – у него просто не хватит времени на анализ каждой конкретной ситуации. Однако человек может и должен избегать чрезмерного давления стереотипов, препятствующих развитию. Стереотипы могут порождать предрассудки, под которыми понимаются неоправданно негативные установки в отношении чего-либо или кого-либо (например, предрассудки гендерные, расовые или др.). От предрассудков следует отличать дискриминацию, под которой понимается неоправданно негативное поведение по отношению к группе или отдельных ее членам (например, расизм, сексизм или др.).

Различные аспекты проблемы стереотипов будут проанализирована нами в главах 11 и 12 данного учебного пособия в процессе рассмотрения проблем культуры делового общения.

4. Жесткая конкуренция.

Этот барьер может рассматриваться двояко. С одной стороны, мы уже обосновывали тезис о том, что в условиях жесткой конкуренции наиболее эффективными оказываются именно те организации или личности, которые руководствуются творческим подходом к решению проблем (см. главу 8 данного пособия). Но в то же время творческие личности часто воспринимаются как опасные и нежелательные конкуренты, которые могут получить какие-либо преимущества. Кроме того, соответствовать уровню творческих личностей для большинства достаточно трудно. Только по-настоящему демократический и в то же время уверенный в себе креативный руководитель способен создать условия для тех. кто способен сделать больше для организации в творческом плане. Большинство же руководителей, внешне прикрываясь принципом «справедливости», загружают креативных сотрудников рутинной работой, руководствуясь на деле примитивной и крайне неэффективной уравниловкой.

Рассмотрим барьер жесткой конкуренции с другой стороны. Нельзя забывать, что многие творческие идеи, внедрение которых может разрушить чей-то хорошо налаженный бизнес или просто привычный вид деятельности, могут представлять опасность не только для того, с кем они конкурируют, так и для самих авторов этих идей. Никто не сможет подсчитать, сколько творческих идей и даже их авторов погибло по названной причине. И далеко не каждый человек, обладающий творческими способностями, способен противостоять сильному внешнему давлению, подвергая опасности не только себя, но и своих близких.

5. Отсутствие внешней мотивации.

В пособии уже обосновывалось положение о том, что для творческих людей мотивация самоактуализации является одной из важнейших. При этом мы обращаем внимание на то, что данный тезис не должен абсолютизироваться. Стремление творческой личности максимально реализовать себя вовсе не означает, что каждый креативный сотрудник готов самоотверженно трудиться, вдохновенно творить, обогащать организацию и ее руководство, не получая за свой труд достойного морального и материального вознаграждения. Логичнее было бы поставить вопрос следующим образом. Большинство творческих личностей, достигнув определенного достойного материального уровня и будучи признанными в своей среде, готовы отказаться от заманчивых материальных предложений и более высоких титулов, если существующее положение позволяет им заниматься любимым и полезным делом. Если же креативные сотрудники находятся в плачевном материальном положении, то не исключено, что они ради своей семьи (образования детей, лечения близких или др.) согласятся на хорошо оплачиваемую нетворческую работу, сознательно принося в жертву и себя, и свое творчество. Аналогично предпочесть нетворческую или менее творческую работу сотрудники могут в том случае, если в организации царит обстановка вопиющей несправедливости, нервозности, потому что быть креативным, как известно, не означает иметь крепкую нервную систему. Скорее исследования подтверждают эмоциональную неустойчивость творческих личностей.

Не исключается также вариант, когда причиной отсутствия внешней мотивации является низкая квалификация руководства, его неспособность оценить креативность собственных сотрудников, от чего в результате страдает не только творческая личность, но и сама организация.

6. Чрезмерная критичность значимых других.

В определенной степени этот барьер может быть соотнесен с предыдущими. Так, с одной стороны, повышенная и неконструктивная критичность обычно присуща авторитарному руководству. А руководство, в свою очередь, обычно относится к значимому окружению. С другой стороны, многие люди подвластны стереотипу, состоящему в том, что умный человек должен всегда критически ко всему относиться, и чем более аргументов «против» будет найдено, тем лучше. В этом случае мы наблюдаем подмену понятий, неумение отличить критическое мышление от критических установок. Критическое мышление обычно подчинено конструктивной цели, в то время как критическая установка изначально деструктивна. Потому «критика ради критики» имеет скорее эмоциональный характер, чем когнитивный.

Cloud

В то же время повышенная критичность может быть вызвана жесткой конкуренцией, желанием избавиться от потенциального конкурента. В последнем случае критика приобретает ярко выраженный неконструктивный характер, когда нарушаются этические нормы, когда критикуют не только дело, но и самого человека, когда критика без всякой на то необходимости высказывается в присутствии других людей. Иными словами, целью такой неконструктивной критики является не решение проблемы, а манипулятивное стремление понизить самооценку, подорвать авторитет и даже сознательное или подсознательное желание добиться увольнения творческой личности.

Заслуживает изучения подход к проблеме критичности доктора юридических наук, профессора Стэнфордской школы бизнеса Уильяма С. Лэйзиера (William C. Lazier), концепция которого представлена на сайте Россисйского центра дистанционного образования «Элитариум» (Лэйзиер, 2007). В своей работе «Восприимчивость к новым идеям и убийцы энтузиазма» автор аргументировано подводит читателя к мысли о том, что критиковать намного легче, чем создавать. Многие менеджеры и эксперты, утверждает профессор, весьма успешно подвергают новые идеи самой строгой критике, но немного находится таких, которые способны усовершенствовать эти идеи и заставить их работать. И еще меньше тех, кто способен ценные новые идеи выдвигать. Иными словами, легко выглядеть умным, критикуя, но выглядеть таковым, созидая, всегда гораздо труднее.

Особого внимания заслуживает сделанная автором подборка материалов, которая свидетельствует о том, что многие гениальные идеи воспринимались неадекватно не только современниками, далекими от определенной сферы деятельности, но и экспертами. «Убийцами энтузиазма» профессор У.С.Лэйзиер в своей работе называет именно компетентных экспертов, которые по самым разным причинам важные для человечества открытия оценили как ненужные и даже бессмысленные. Отметим что эксперты (так же, как и руководители) обычно относятся к значимым другим.

Процитируем фрагменты статьи профессора У.С.Лэйзиера.

«Убийцы энтузиазма» в истории

«У этого "телефона" слишком много недостатков, чтобы рассматривать его всерьез как возможное средство коммуникации. Устройство не имеет для нас никакой ценности» – такие слова содержатся в документе Western Union в связи с телефоном Белла (1876).

«Концепция интересна и хорошо сформулирована, но, чтобы получить оценку выше тройки, нужно предложить идею, которая реализуема» – таков был комментарий профессора по менеджменту Йельского университета по поводу студенческой работы Фреда Смита, посвященной надежной круглосуточной службе экспресс-доставки. Через некоторое время Смит основал компанию Federal Express Corporation.

«Мы не вмешиваемся в вашу тренерскую работу – и вы не рассказывайте нам, как делать обувь», – ответил крупный производитель спортивной обуви Биллу Бауэрману, изобретателю «вафельной» подошвы и одному из основателей Nike, Inc.

«Мы пошли в Atari и сказали: "Слушайте, мы придумали такую удивительную штуку, и ее даже можно собрать из ваших же компонентов. Не могли бы вы профинансировать нас? Или мы можем отдать вам свою идею. Нам просто хочется ее реализовать. Платите нам зарплату, и мы будем на вас работать". Они ответили: "Нет". Тогда мы пошли в Hewlett-Packard, а они сказали: "Вы нам не нужны. Вы еще и колледж-то не закончили"». Так Стив Джобс рассказывает о попытках заинтересовать компании Atari и HP концепцией разработанного им и Стивом Возняком персонального компьютера. Джобс и Возняк затем основали Apple Computer Company.

«Нам не нравится их звук, да и гитары уже выходят из моды», – так Decca Recording Company отвергла The Beatles в 1962 году.

В 1884 году приятели посмеялись над Джоном Генри Патерсоном, который за 6500 долларов выкупил права на механический кассовый аппарат – продукт с «ограниченным», если не «нулевым» потенциалом. Патерсон позже организовал National Cash Register (NCR) Corporation.

«Что это за компьютерная чепуха, которую вы хотите притащить в медицину? Я совершенно не верю в компьютеры и не желаю иметь с ними дело», – ответил британский профессор медицины доктору Джону Альфреду Пауэллу, имея в виду компьютерный томограф.

«Бурить скважины, чтобы добывать нефть? Вы хотите сказать – рыть дыру в земле, чтобы пытаться отыскать нефть? Да вы с ума сошли!» – так реагировали все опытные бурильщики, когда в 1859 году Эдвин Дрейк пытался увлечь их своим проектом, связанным с бурением нефтяных скважин. Позже он стал первым человеком, обнаружившим таким образом месторождение нефти.

«Это хорошо для спорта. Но для вооружения самолеты не годятся», – сказал Фердинанд Фош, командующий союзными войсками на западном фронте во время Первой мировой войны.

«Телевидение никогда не будет популярным: смотреть его можно только в затемненной комнате, и нужно постоянное внимание», – профессор Гарвардского университета Честер Доус (1940)» (Лэйзиер, 2007).

Для преодоления повышенной критичности, которая является существенным барьером развития креативности, профессор У.С. Лэйзиер настоятельно советует раздать копии представленного выше текста всем без исключения сотрудникам организации. Он считает, что этот текст должен находиться над рабочим столом и постоянно напоминать о том, как важно бережно нужно относиться к любым новым идеям.

Развивая авторскую концепцию, мы считаем важным добавить, что этот или подобный текст должен быть эстетично и оригинально представлен, чтобы он читался легко и с удовольствием. Кроме того, если форма представления текста и его содержание не будут меняться, его быстро перестанут замечать. Поэтому целесообразно постепенно увеличивать объем текста (например, добавлять один пункт в неделю), убирать старые пункты, использовать новую оригинальную форму (например, приклеить к обратной стороне папки, которой часто пользуются, к телефонной книге отдела, поместить новый фрагмент как заставку на рабочем столе компьютера или др.). Кроме того, сотрудникам может быть предложено придумать название или оформление текста, внести аналогичные дополнения с указанием фамилии того, кто это дополнение внес. Это может быть частью конкурсов на корпоративных праздниках с награждением победителей.

Cloud

Исследуя творческие барьеры и пути их преодоления, У.С.Лэйзиер предлагает ввести оригинальный и актуальный термин – синдром ИНЗ (Изобретено Не Здесь). Профессор подчеркивает, что креативной может быть только та организация, которая открыта новым идеям, которая работает так, что новые идеи легко и быстро проникают в нее, не встречая препятствий на своем пути. Именно поэтому он разработал комплекс рекомендаций по преодолению синдрома ИНЗ, предназначенных для современных руководителей, которые заботятся о развитии творческого потенциала компании.