Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Деловое общение Новый текст-14.doc
Скачиваний:
2
Добавлен:
22.11.2019
Размер:
2.58 Mб
Скачать

9.6. Потребность в достижении как один из метамотивов личности ( по д.МакКлелланду и Дж.Аткинсону)

Особый интерес представляет подход Д.МакКлелланда к исследованию потребности в достижении. Люди, ориентированные на достижение, предпочитают полностью брать на себя ответственность, избегают излишнего риска, постоянно контролируют свои действия, много работают и постоянно стараются повысить эффективность своей деятельности. Именно эти люди часто проявляют себя как успешные предприниматели. Они получают удовлетворение не столько от награды за проделанную работу, сколько от самого процесса работы. Исследователь рекомендует развивать и поощрять таких сотрудников, предлагая им соответствующие задания с целью повышения эффективности работы организации. Именно потребность в достижении рассматривалась Д.МакКлеландом как главный детерминирующий фактора предпринимательской деятельности.

Люди с высокой потребностью в принадлежности проявляют сильное желание нравиться окружающим и, как правило, в групповой работе проявляют конформизм. Д.МакКлелланд на протяжении 16 лет изучал поведение менеджеров компании AT&T. В результате ученый обнаружил, что у людей с развитой потребностью во власти гораздо больше шансов занять руководящие позиции и сделать успешную карьеру. Менеджеры с развитой потребностью в достижении, но со слабым стремлением к власти, наоборот, останавливаются на низких уровнях управления. Сотрудники, у которых сильно выражена потребность в принадлежности и хорошо развиты навыки общения, являются часто блестящими интеграторами, координаторами деятельности различных подразделений компании.

9.7. Три группы менеджеров (по д.МакКлелланду)

Группы

менеджеров

Краткая характеристика

Первая группа

Менеджеры с очень   высоким уровнем самоконтроля. Потребность во власти доминирует над потребностью в причастности. Этих менеджеров автор назвал институциональными.

Вторая группа

Менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом они более открыты и социально активны, нежели институциональные менеджеры

Третья группа

Менеджеры, у которых потребность в причастности преобладает над потребностью во власти, но в целом они также открыты и социально активны

В результате Д.МакКлелланд пришел к следующему выводу: менеджеры первых двух типов – с доминирующей потребностью во власти – эффективнее управляют своими подразделениями, но для организации может быть полезным сочетание всех трех типов руководителей.

Если потребность во власти проявляется прежде всего в большом желании влиять на других людей, то потребность в достижении находится примерно посередине между потребностью в уважении и потребностью самоактуализации. Потребность в причастности является очень «сильной» потребностью, которая способствует привлечению работников к принятию коллективных решений. 

Важно обратить внимание на исследования Дж.Аткинсона, который продемонстрировал, что необходимость в достижении должна рассматриваться в сопоставлении с потребностью избегания неудачи. Люди с сильной мотивацией достижения рвутся к успеху, а люди с невысокой мотивацией достижения – избегают неудачи.

Понятие «мотивация достижения» в наиболее широком смысле трактуется как один из метамотивов личности, взаимодействующий с другими мотивами и определяющий их силу и возможность удовлетворения. Стремление человека достигнуть определенных высот в своей сфере деятельности представляется вполне естественным. В то же время многими людьми такое стремление только декларируется, но реально они не прилагают значимых усилий для достижения желаемых целей.

Достаточно интересные результаты для практики делового общения дают исследования мотивации к успеху в сопоставлении с исследованиями мотивация к избеганию неудач (методики, предложенные Д.МакКлелландом, Дж.Аткинсоном, Т.Элерсом и др.). Так, например, ученые приходят к интересным выводам о том, что люди, умеренно или сильно ориентированные на успех, предпочитают средний уровень риска. Те же, кто боится неудач, предпочитают малый или, наоборот, слишком большой уровень риска. Чем выше мотивация человека к успеху, тем ниже готовность к риску. При этом мотивация к успеху влияет и на надежду на успех: при сильной мотивации к успеху надежда на успех обычно скромнее, чем при слабой мотивации к успеху. Те, кто сильно мотивирован на успех и имеют высокую готовность к риску, реже попадают в несчастные случаи, чем те, которые имеют высокую готовность к риску, но высокую мотивацию к избеганию неудач. И наоборот, когда у человека имеется высокая мотивация к избеганию неудач, то это препятствует мотиву к успеху – достижению цели.

9.12. Концепция партисипативного управления

Информация

Знания

Власть

Вознаграждение

В последнее время для мотивации работников широко используется наделение их властью в рамках концепции партисипативного управления, которая также имеет второе название – концепция производственной демократии. Это выражается в передаче дополнительных властных полномочий рядовым сотрудникам, которые получают в свои руки четыре «символа освобождения»: информацию, знания, власть, вознаграждение.

Концепция партисипативного управления (от англ. participate – участвовать) базируется на следующей предпосылке: если сотрудник заинтересованно принимает участие в деятельности фирмы и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно.

Данный подход значительно повышает мотивацию сотрудников, поскольку они самостоятельно принимают решения о способах выполнения заданий, что, в конечном счете, ведет к росту производственных показателей. Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, поскольку сотрудники реализуют свои потребности самоуважения, признания и принадлежности к социальной группе, а также самоактуализации (по А.Маслоу) и потребности во власти, причастности и достижении успеха (по Д.МакКлелланду и Дж.Аткинсону).

Авторами идеи «производственной демократии» принято считать американских социологов Дж.Коула и А.Горца, которые предлагали управление корпорациями осуществлять посредством производственных советов, контролируемых рабочими. Они полагали, что благодаря участию в работе этих советов, рабочие постепенно научились бы контролировать весь процесс производства сначала в рамках одной корпорации, а затем и в целом отрасли.

Привлечение непрофессионалов к управлению некоторые западные авторы называют «третьей революцией» в управлении. Первая революция, по их мнению, связана с отделением управления от производства и с выделением его в особый вид управленческой деятельности. Вторая революция характеризуется появлением менеджеров, т.е. людей особой профессии. «Производственная демократия» (или партисипативное управление) стала рассматриваться как форма соучастия всех работников организации в принятии решений, затрагивающих их интересы.

Партисипативное управление может быть реализовано преимущественно следующим образом:

1. Сотрудники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять трудовую деятельность по выполнению плановых заданий (личный контроль качества работы, гибкий график работы, выбор технологии решения задач).

2. Сотрудники привлекаются их непосредственным руководителем к принятию групповых решений по вопросам производства (проекты плановых заданий, использование ресурсов, формы оплаты труда и т.п.).

3. Устанавливается личная или групповая ответственность за конечный результат.

4. Сотрудники принимают личное и групповое участие в инновационной деятельности.

5. Сотрудники принимают участие в обсуждении вопросов о видах и формах вознаграждения и др.

Важно иметь в виду, что первоначально распространение партисипативного управления связывалось только с улучшением мотивации работников. В последнее же время партисипативное управление понимается гораздо шире и все более связывается с улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов организации.

Данная концепция (как, впрочем, и многие другие) нуждается в серьезной интерпретации применительно к конкретным условиям (стране, региону, отрасли, предприятию и др.). Но в любом случае следует иметь в виду, что «производственная демократия» не должна отождествляться с демократией политической или с «играми в демократию».

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.