Последствия конфликта

Функциональные. Имеются несколько таких последствий, одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к конфликту

Дисфункциональные. Если не найти эффективного способа управления конфликтом могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, то есть условия, которые мешают достижению целей.

1)неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности

2)меньшая степень сотрудничества в будущем

3)сильная преданность своей группе и большей непродуктивной конкуренции с другими группами организации

5)представление о другой стороне как о враге, представления о своих целям как положительных, а целях другой стороны - как отрицательных.

6)Сворачивания взаимодействия и общения м/д конфликтующими сторонами

7) Увеличение враждебности м/д конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения

Таким образом, в сложной системе, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликта нужно даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они же приведут к оптимальному решению вопросов, так как не все точки зрения изучены. Исследования показывают, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользуются стилем решения проблемы чаще, чем малые предприятия.

МЕНЕДЖМЕНТ

14. Диверсификация менеджмента, типология и выбор альтернатив эффективного управления

Синергизм И. Ансофф. Явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности, называют синергизмом. Синергизм менеджмента. В различных отраслях промышленности перед менеджментом возникают многообразные стратегические, оперативные и организационные проблемы. Если при входе в новую отрасль руководство фирмы обнаруживает, что возникающие проблемы во многом схожи с теми, что встречались раньше, оно имеет неплохие шансы эффективно управлять. А так как компетентных руководителей высшего звена в компании не так много, любое улучшение в руководстве положительно сказывается на всем предприятии. Поэтому эффект синергизма будет значительным. Если же, наоборот, проблемы в новой отрасли являются новыми и незнакомыми, положительный эффект синергизма не только будет низким, но существует угроза отрицательного решения руководства.

7С. Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций менеджмента является теория “7-С”, разработанная двумя парами исследователей, работавших с консультационной фирмой “МакКинзи”. Первую пару составили Томас Питерс и Роберт Уотерман - авторы известной книги “В поисках эффективного управления”, а вторую пару Ричард Паскаль и Энтони Атос - авторы не менее известного бестселлера “Искусство японского управления: пособие для американских управляющих”. Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на “S”, эта концепция получила название “7S”, а в русском варианте – “7С”. Ключевыми составляющими являются следующие:

-стратегия - планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

-структура - внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

-системы - процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

-штат - важные группы кадров, существующие в организации, охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;

-стиль - способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;

-квалификация - отличительные возможности ключевых людей в организации;

-разделенные ценности - смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов;

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи компонент.

Обучающаяся организация. Если организация стремится не только к выживанию, но к развитию, ей необходимо постоянно адаптироваться к изменениям во внешней среде. Современная организация должна быть обучающейся, т.е. вовлекать в решение возникающих проблем каждого своего сотрудника, побуждать всех своих работников к непрерывному, основывающемуся на накапливаемом опыте совершенствованию профессионального мастерства и саморазвитию. Взаимодействующие системы обуч. орг. напоминают сеть, каждый элемент которой и реагирует, и оказывает влияние на все остальные ее части. Приходящая на смену иерархической пирамиде горизонтальная структура предполагает наделение сотрудников дополнительной властью и распределение информации, когда работники участвуют в командной работе, а менеджеры концентрируются на функциях, облегчающих реализацию корпоративной стратегии. Наделение властными полномочиями не только означает получение работниками определенной степени свободы, но и возлагает на них дополнительную ответственность, побуждает к сотрудничеству и активному участию в реализации избранной стратегии на благо всей организации. Новое понимание культуры требует переосмысления ролей, процессов и ценностей, разрушение барьеров между отделами, с тем чтобы каждый сотрудник имел доступ к значимой для него информации, с тем чтобы каждый работник был готов к совместному труду.

Управление тотальным качеством. (или комплексное управление качеством) включает в себя методы менеджмента, направленные на предоставление потребителям возможности приобретать наиболее качественные продукты, когда качество рассматривается как основной приоритет всеми сотрудниками, всеми функциями внутри компании. При этом работники, непосредственно контактирующие с клиентами, являются наиболее активными участниками процесса. В управлении качеством выделяются четыре основных элемента:

1.вовлечение работников: управление тотальным качеством (УТК) предполагает, что в процессе контроля над качеством принимают активное участие все сотрудники, а значит их необходимо обучать, вовлекать, давать им право принимать решения.

2.фокусирование внимания на покупателях: компании, работающие на принципах УТК, уделяют огромное внимание идентификации потребностей покупателей.

3.контрольные сравнения: позволяют компании сопоставить достигнутые результаты с достижениями конкурентов и использовать полученные для усовершенствования своих методов работы. Сравнению подвергаются товары, услуги, принципы ведения бизнеса.

4.постоянные усовершенствования: УТК не ставит целью получение быстрых результатов. Напротив, оно основано на постоянном совершенствовании процессов и процедур, а значит преследует долгосрочные цели. Под постоянными усовершенствованиями понимают проведение небольших постепенных изменений во всех сферах деятельности организации, причем не в отдельные периоды времени, а перманентно. Идея проста: пусть незначительные, но постоянные усовершенствования позволяют существенно повысить вероятность успеха.

Самоуправляемые команды. В последнее десятилетие широко распространяются методы создания самоуправляемых команд. В основе их - расширение степени автономии команд и рабочих групп. Это означает, что организация определяет конечные требования и наличные ресурсы, и в этих рамках команды могут варьировать степень свободы при распределении функций и степени ответственности. В некотором смысле промышленное производство само по себе подготовлено для такого подхода, но в настоящее время эта практика командной работы исследуется и в других секторах экономики: она обладает значительным потенциалом повышения эффективности стратегического управления и в правительственных, муниципальных и общественных организациях. Этому способствуют процессы децентрализации управления, создание сетевых и матричных структур, образование <внутренних рынков> и систем контрактов внутри больших организаций. На практике существует многообразие форм командной работы: от команд с традиционным лидером, с одной стороны, до самоуправляемых рабочих групп, в которых <каждый является менеджером> и которые функционируют с высоким уровнем внутренней и внешней автономии, - с другой. Важно определить, что подходит данной команде, работающей над частью корпоративной стратегии. Нет смысла тратить усилия на создание самоуправляемых команд, если это не входит в планы руководства стратегическими изменениями: автономные самоуправляемые команды не удастся создать, пока в этом же направлении не начнется движение <штаба> по реализации стратегии. В равной степени не стоит пренебрегать изучением положительного опыта работы автономных и гибких команд только потому, что в данный момент ход реализации стратегии оценивается как удовлетворительный.

Портфельный менеджмент. Рассмотрим одну из самых актуальных задач современного финансового управления, а именно портфельный менеджмент. Анализ этой проблемы интересен в первую очередь руководителям аналитических отделов банков и инвестиционных компаний и частным инвесторам.

Портфельный менеджмент, т. е. формирование инвестиционного портфеля ценных бумаг, берет свое начало примерно с тех времен, когда появились сами ценные бумаги, и является следствием естественного нежелания инвестора полностью связать свое финансовое благополучие с судьбой только одной компании. Методология же инвестиционного менеджмента начала складываться в двадцатые годы с появлением понятия "истинной" цены (fair price) акции. Задача инвестора состояла в том, чтобы приобрести недооцененные акции, чья рыночная цена на момент покупки ниже истинной, и избавиться от переоцененных бумаг и тем самым получить в перспективе максимальную прибыль. Эта цель не менее актуальна и сейчас.

Нулевая база бюджетирования. В большинстве организаций бюджетный процесс начинается с анализа расходов в предыдущем периоде, т.е. как их увеличение или уменьшение по сравнению с минувшим годом. Данная процедура рассматривается многими исследователями как излишне жесткая, не позволяющая гибко реагировать на изменения внешней среды. Преодолеть такого рода ограничения призвано бюджетирование на нулевой базе (БНБ). Каждому подразделению просто предоставляется возможность начинать с нуля расчет потребности в сотрудниках, необходимых ресурсах и оборудовании на новый бюджетный период. Центры ответственности, которые не имеют четкого представления о предстоящих расходах, получат сравнительно незначительные ресурсы, либо будут расформированы. БНБ требует, чтобы организация рассматривала планы на каждый новый год, как новый набор целевых заданий. Такой подход заставляет менеджеров отделов тщательно выверять свои производственные операции, оценивать деятельность центров ответственности с точки зрения их непосредственного вклада в достижение целей организации.

Диверсификация. При диверсификации осуществляется переход к новым областям бизнеса, но географическая среда, в которой работает фирма не меняется. Один из видов таких переходов – диверсификация «связанная с потребностями», - представляет собой освоение новой для фирмы технологии с целью продолжения обслуживания традиционного рынка. Еще один вариант диверсификации – переход в область, не связанную с текущим бизнесом фирмы, к новым технологиям или потребностям рынка.

Управление по целям. Идея УПЦ заключается в том, что начальники и подчиненные совместно устанавливают цели для выполнения работы и своего развития, оценивают успех в их достижении, интегрируя таким образом цели трех уровней: индивидуальные, групповые и организационные. Появление термина «Управление по целям» больше всего связывают с именем американского ученого Питера Друкера, предложившего в 1954 году в книге «Практика управления» устанавливать цели во всех частях организации, что, по его мнению, оздоровит ее деятельность. Друкер выдвинул идею самоконтроля и самонаправленности. Почти одновременно компания «Дженерал электрик» использовала элементы УПЦ в ходе децентрализации процесса принятия управленческих решений. Компания применила этот метод для оценки результатов на ключевых участках работы и измерении этих результатов через показатели.

Реструктуризация. Основной причиной, по которой проводится реструктуризация предприятия, обычно является низкая эффективность работы компании, вызванная несоответствием бизнеса изменяющимся требованиям рынка. Следствием подобной ситуации становятся неудовлетворительные финансовые показатели, нехватка оборотных средств, высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности.

Главные «болезни» предприятий, нуждающихся в реструктуризации:

-слишком высокая концентрация полномочий и ответственности высшего руководства, что приводит к демотивации менеджеров среднего звена;

-непрозрачная система учета, которая не позволяет определить успешно работающие и откровенно неэффективные структурные бизнес-единицы и службы;

-слишком громоздкая организационная структура, не обеспечивающая динамизм в развитии бизнеса;

-избыточность структуры имущественного комплекса, зачастую доставшегося в наследство от социалистического предприятия.

Ключевая цель проведения реструктуризации — повышение конкурентоспособности предприятия и рост стоимости бизнеса. Однако поскольку реструктуризация — комплексный процесс, затрагивающий все стороны деятельности компании, при ее проведении возникает ряд частных задач:

-оптимизация организационной и функциональной структур и системы управления компании в соответствии со стратегическими целями развития;

-реинжиниринг бизнес-процессов и главным образом процессов коммерческой и финансовой деятельности в целях улучшения показателей;

-рациональное использование ресурсов компании;

-оптимизация количественного и качественного состава персонала.

Теория организации