- •Тема 14 инвестиционная деятельность фирмы
- •14.1. Инвестиции и инвестиционная деятельность
- •14.2. Инвестиционная политика фирмы
- •14.3. Методы оценки эффективности инвестиционных проектов
- •14.6. Методы оценки эффективности и инвестиционных проектов
- •Контрольные вопросы
- •Тема 15 инновационное развитие фирмы
- •15.1. Сущность, виды и свойства инноваций
- •Классификация инноваций
- •15.2. Модели инновационного процесса на фирме
- •15.3. Закономерности инновационного развития
- •15.4. Условия и факторы осуществления инноваций
- •15.4.1. Формирование инновационного потенциала
- •15.4.2. Финансовые факторы развития инновационной фирмы
- •Развитие компании
- •15.4.3. Управление человеческим капиталом инновационной фирмы
- •15.5. Инновационная инфраструктура
- •Контрольные вопросы
- •Тема 16 планирование в деятельности фирмы
- •16.1. Система планирования на предприятии
- •16.1.1. Понятие, цели и задачи планирования;
- •16.1.2. Формы и этапы планирования, виды планов
- •16.1.3. Текущее планирование деятельности предприятия
- •16.1.4. Нормативно-информационная база планирования
- •16.2. Производственная программа предприятия
- •16.2.1. Значение и этапы формирования производственной программы
- •16.2.2. Формирование портфеля заказов продукции
- •16.2.3. Основные разделы и технико-экономические показатели производственной программы
- •16.2.4. Производственные мощности
- •16.3. Организация системы планирования на предприятии
- •16.3.1. Организация внутрифирменного планирования
- •16.3.2. Зарубежный опыт организации планирования
- •16.4. Модель бизнес-плана
- •Финансово экономические риски
- •Контрольные вопросы
- •Тема 17 информационные системы управления фирмой
- •17.1. Роль информационных технологий в управлении фирмой
- •17.2. Эволюция информационных систем, технологий и информационного менеджмента
- •Изменение подхода к использованию информационных систем
- •17.3. Формирование информационной системы фирмы
- •17.4. Интегрированные системы управления предприятием
- •Критерии оценки отдачи от в информационной технологий
- •17.5. Новые тенденции на рынке корпоративных информационных систем
- •Контрольные вопросы
15.4.3. Управление человеческим капиталом инновационной фирмы
В успешной работе любой инновационной фирмы человеческие ресурсы играют определяющую роль. Способность персонала инновационной фирмы своевременно реагировать на изменяющуюся внешнюю среду, сохраняя и развивал накопленный кадровый потенциал, зачастую оказывается самым важным фактором эффективной работы компании. Процесс управления персоналом и бизнес-стратегия инновационной компании тесно связаны друг с другом. Практика успешных организаций показывает, что планирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов. Управление персоналом — это специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.
Существуют различные подходы к управлению персоналом в зависимости от стадии развития инновационной компании (рис. 15.8). На стадии старта у начинающего предпринимателя есть материализовавшаяся идея, которой предстоит доказать свою состоятельность в результате пробных продаж. На этапе раннего роста инновационное предприятие уже может ощутить обратную связь с рынком. На этапе расширения происходит существенное увеличение объема продаж, которое подразумевает значительное расширение производственных мощностей, приобретение нового оборудования, привлечение к работе нового персонала и т.п. На данной стадии большую роль в организации начинают играть инновационные менеджеры. На стадии зрелости инновационная фирма функционирует в полную силу, у нес есть определенная ниша на рынке, постоянные клиенты, ее технологии устоялись и приносят стабильный доход. Созданная атмосфера инноваций в компании способствует быстрому воплощению в жизнь идей и новых подходов.
Рис. 15.8. Подходы к управлению персоналом на разных стадиях развития инновационной компании
Аутсорсинг
На стадии старта инновационная фирма производит единичный товар, опробует запатентованные технологии. Сложные денежные потоки отсутствуют. Однако, даже производя единичный продукт, фирма должна вести бухгалтерию, налоговый учет, а также выполнять определенный набор общехозяйственных функций. При этом на начальной стадии деятельности инновационной компании не требуется содержания постоянного штата. Поэтому, скорее всего, компания обратится к услугам сторонних организаций, воспользуется так называемым аутсорсингом. Аутсорсинг — это передача сторонней фирме деятельности, которая ранее осуществлялась или может осуществляться в рамках дачной организации. Тема аутсорсинга практически любой неключевой функции в современной организации весьма актуальна на Западе. Специализированным компаниям пересдаются управление автопарком, поездками, калрами, логистика и даже сборочное производство1.
На этапе раннего роста инновационное предприятие должно не только определиться с производством товаров или предоставлением услуг, но и выявить своего потребителя. Ей необходимо наладить каналы сбыта, определиться с источниками финансирования. Именно на данной стадии происходит постепенный отказ от аутсорсинга в пользу найма штатных сотрудников.
Потребность в инновационных менеджерах Необходимым условием финансового успеха как отдельного инновационного проекта, так и инновационной программы крупной организации является наличие квалифицированной проектной команды, включающей не только исследователей и конструкторов, но и специалистов по инновационному менеджменту, способных реально продвигать новые продукты на рынок, обосновывать и принимать рациональные финансовые и организационные решения, активно использовать методы проектного управления и т.п.
Бизнес-планирование, экономическое обоснование инновационного проекта, соотнесение его с потенциальными рынками сбыта, патентная зашита и презентация — все эти стадии должна пройти любая идея. Возникает вопрос: кто будет этим заниматься? Мировой опыт свидетельствует, что сам разработчик, «родивший» новую идею, как правило, не может эффективно продвигать новый продукт на рынок. Во-первых, любой изобретатель любит свое «детище», не замечает в нем недостатков, а «сырая» идея, которую необходимо сделать товаром, требует к себе объективного отношения. Во-вторых, разработчикам, которые имеют базовое инженерно-техническое образование, зачастую не хватает специальных знаний и навыков для того, чтобы решать проблемы, связанные с приведением проекта в товарный вид. Значит, между разработчиком-новатором и рынком сбыта должен быть некий посредник, специально подготовленным профессионал, который может в конкретных расчетах, в бизнес-плане экономически обосновать проект, провести маркетинговое исследование рынка, грамотно презентовать идею потенциальным инвесторам. В качестве такого посредника и выступает инновационный менеджер. Потребность в таких специалистах, как уже отмечалось, весьма острая.
Анализ показывает, что дефицит таких специалистов — практиков и особенно руководителей инновационных проектов составляет в настоящий момент более 70%. По оценке, для успешной реализации передовых технологических проектов современным российским предприятиям и организациям нужно около 200 тысяч инновационных менеджеров1. Причем квалифицированные специалисты требуются не только индустриальным гигантам, но и небольшим региональным производствам. Объясняется эго тем, что подготовленных специалистов практически нет и далеко не всякий работник имеет потенциальные способности стать успешным руководителем инновационного проекта, а тем более — комплекса инновационных проектов, причем большинство людей не догадываются о своих способностях и их необходимо выявлять.
На Западе инновационные фирмы, как правило, возглавляют два человека — инженер, являющийся автором технической стороны проекта, и менеджер, имеющий организационный и коммерческий опыт. Основа такого союза формируется из-за скептического отношения крупных компаний к рискованным проектам. Не получив возможности реализовать новшество на своем предприятии, менеджер пытается реализовать эти идеи как независимый предприниматель.
Инновационная деятельность предполагает создание особой атмосферы в коллективе. Эта атмосфера должна быть направлена на поддержку инновационной составляющей всех бизнес-процессов. Прежде всего необходим инновационный подход к персоналу,
В качестве примера создания инновационной атмосферы в компании можно привести опыт фирмы Sоnу: ее успехи во многом связаны с тем, что управляющие компании обладают способностью к сотрудничеству. Компания уважает мнение разных людей, разные мнения позволяют находить истину и развивать компанию. Работники стремятся постоянно вносить рационализаторские предложения, которые всячески поощряются. На фирме в среднем на одного работника приходится до 10 рационализаторских предложений в год.
Обучение и развитие персонала
Важной составляющей инновационного климата в компании должно стать обучение персонала. Отметим, что в инновационной компании процесс обучения и повышения квалификации сотрудников должен иметь непрерывный характер. Обучая сотрудников, инновационная компания преследует целый ряд целей, а именно: 1) пополнение недостающих знаний сотрудников; 2) исправление недостатков в выполнении работником должностных обязанностей; 3) развитие инновационной атмосферы в коллективе; 4) стимулирование инновационной составляющей в повседневной работе рядовых сотрудников. Процесс обучения сотрудников может происходить в организации как с использованием собственных ресурсов, так и с привлечением сторонних обучающих. Например, сотрудники, нанятые со стороны для выполнения определенной работы на стартовом этапе деятельности инновационной компании (на основе аутсорсинга), могут обучить в процессе работы молодых сотрудников. Также инновационная компания может направлять своих сотрудников на семинары по повышению квалификации или нанимать тренеров из специализированных фирм.
Система мотивации и стимулирования
Уже на стадии старта инновационная компания должна разработать систему мотивации, оценки работы и стимулировании сотрудников. У любого сотрудника существуют три типа ожиданий от работы, которые условно можно обозначить как инструментальные (материальные стимулы), ценностные (моральное удовлетворение от работы) и социальные (выполнение определенной функции в обществе). В США в 1990-х годах было проведено исследование, в ходе которого респондентам было задано два вопроса. Их попросили назвать качественные характеристики идеальной работы и черты работы, которой им менее всего хотелось бы заниматься. Итог опроса представлен в табл. 15.3.
Управление мотивацией в инновационной компании должно быть направлено, таким образом, на то, чтобы сотрудники оценивали свою работу как интересную, полезную и перспективную. Этого можно достичь как при помощи умелой организации производственного процесса, четкого разграничения функций сотрудников, устранения дублирования, построения современной корпоративной культуры, так и разработки адекватной системы вознаграждения труда работников. Инновационная фирма может применять как фиксированное вознаграждение (рау fо регfогmanсе — плата за исполнение, повременная оплата труда), так и другие формы оплаты (премии, опционы и т.д.). Для применения вышеописанных форм поощрения персонала инновационная компания должна разработать схему оценки персонала. Оценка персонала имеет целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для определения перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.
Таблица 15.3 Характеристики идеальной и наименее привлекательной работ
|
Когда речь заходит об оценке вклада работника инновационной компании, может возникнуть проблема выработки адекватных критериев оценки труда. Если на производственном предприятии действуют нормы выработки и качества, по которым производится оплата труда сотрудника, то на инновационном предприятии оценить вклад работников, занимающихся умственным трудом, достаточно сложно. Уникальность каждой инновационной компании ведет к необходимости разработки персональных критериев оценки либо каждого отдельного сотрудника (что трудно сделать в крупной компании), либо групп сотрудников. На ста дни расширения инновационной компании окончательно формируется инновационная атмосфера. Для удовлетворения растущего спроса инновационная компания должна провести реструктуризацию, создать новые отделы и подразделения, установить связи между ними, привлечь новый персонал.
Привлечение нового персонала
Кадровая служба инновационного предприятия должна оценить и отобрать наиболее подходящих кандидатов, провести их адаптацию к работе на фирме. Несмотря на то что основные этапы процесса управления персоналом (отбор, наем, мотивация, вознаграждение, обучение) были разработаны на стадии старта жизненного цикла инновационного предприятия, на стадии расширения компания может столкнуться с проблемой размывания корпоративной культуры. Новые сотрудники могут привнести в инновационную компанию чужую (или даже враждебную) корпоративную культуру, что приведет к снижению эффективности деятельности компании и зарождению нездорового климата в коллективе. Поэтому управление человеческим капиталом на стадии расширения инновационной компании состоит как в найме новых специалистов (в соответствии с требованиями растущего производства), так и в сохранении корпоративной культуры, присущей данной инновационной компании.
Для преодоления подобной проблемы можно предложить следующую схему реализации кадровой стратегии инновационного предприятия: на стадии расширения наем новых сотрудников осуществляется только на начальные позиции в штате, что позволяет сохранить сложившуюся инновационную атмосферу. На средние и высшие позиции в организации продвигаются люди, проработавшие определенное время в компании и разделяющие инновационный характер деятельности фирмы. Такая схема позволит обучить сотрудников согласно потребностям инновационной компании и сократить издержки по поиску и подбору персонала1. Для стадии расширения инновационной компании характерен также более высокий уровень специализации работников по сравнению со стадией раннего роста. Специализация позволяет повысить общую эффективность деятельности компании, а также объективнее оценить вклад каждого сотрудника в общий результат.
Человеческий капитал на стадии зрелости компании
На стадии зрелости, когда инновационное предприятие функционирует в полную силу, у него есть определенная ниша на рынке и постоянные клиенты, а также постоянный доход, основным подходом к управлению человеческим капиталом становится снижение затрат на персонал в ситуации жесткой конкуренции. Зрелая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях. Залогом успеха управления человеческим капиталом инновационной компании на стадии зрелости становятся следующие элементы, заложенные на предыдущих этапах:
гибкость организационной структуры — наличие мелких, легко управляемых структур (например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования (ликвидация лишних звеньев управления);
принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре, — ориентация сотрудников на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений, поиск нового, внимательное отношение компании к идеям своих сотрудников, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации, сравнения с результатами конкурентов;
ориентация на изменения в рамках существующей инновационной культуры, закрепленная в кадровой политике, — непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в его результатах, требования к результатам производственной деятельности (количественные показатели, качество работы, творческое отношение к делу, готовность к изменениям, разнообразие способов деятельности).
Для инновационной компании человеческий капитал является таким же значимым ресурсом, как и уникальная технология. Управление человеческими ресурсами требует определенных финансовых затрат. В условиях инновационного характера деятельности фирмы эти затраты окупятся и принесут ощутимую прибыль. Главной задачей является выработка подхода, который будет адекватен стадии развития инновационной компании и целям, преследуемым инновационным менеджментом.