Вопрос 4. Методы коллективной разработки управленческих решений.

Очень часто складываются такие ситуации, когда менеджер не может принять решение самостоятельно. Ему может потребоваться помощь коллег, других сотрудников компании или специально подобранных экспертов. Методы разработки управленческих решений, предполагающие участие группы людей, называются коллективными методами или методами коллективной разработки решений.

Рассмотрим наиболее распространенные из них [23, 24]:

Кейс-метод (Case Method) – метод, состоящий в детальном разборе и анализе сложной ситуации, представленной для этого в форме емкого и подробного описания – кейса (от англ. case – ситуация, случай). Этот метод требует хорошей теоретической подготовки участников анализа и знаний особенностей организации и бизнеса.

Метод экспертных оценок предназначен для принятия решений в условиях неформализуемых (т.е. не поддающихся количественному описанию) проблем. Он представляет собой анализ, прогнозирование ситуации и формирование решения на основе обработки мнений экспертов. Предъявляет высокие требования к компетентности экспертов. Процедура применения этого метода называется экспертизой.

В каких случаях руководителям приходится прибегать к экспертизе? Чаще всего руководители обращаются к помощи экспертов по таким вопросам, как:

1. определение целей развития бизнеса;

2. многовариантное распределение ресурсов;

3. выявление периодов времени наступления различных событий в жизни организации или рынка;

4. формирование вариантов управленческих решений и оценка их приоритетности.

Из каких этапов состоит экспертиза? Вот наиболее распространенная последовательность шагов:

1. Постановка цели экспертизы.

2. Формирование аналитической группы.

3. Подбор экспертов.

4. Проведение опроса.

5. Обработка информации, получаемой от экспертов.

6. Приведение информации в форму, удобную для принятия окончательного решения.

Метод «мозгового штурма» (Brain-Storm Method) – выработка решения путем свободной генерации идей участниками процедуры. Этот метод предназначен для выработки решений на инновационном уровне. Он предъявляет четкие требования к условиям процедуры и аналитическим способностям членов группы обработки идей.

Метод «мозгового штурма», называемый также методом «мозговой атаки» был предложен в 1953 году американским изобретателем и предпринимателем А. Осборном. Его целью была разработка рекомендаций по организации процедуры коллективного поиска идей и выдвижения предложений в таких областях, как наука, техника, торговля и менеджмент. В настоящее время этот метод хорошо известен и широко распространен. Грамотно спланированный и проведенный мозговой штурм позволяет достичь таких результатов, которые оказываются невозможными при использовании других методов.

В менеджменте метод мозгового штурма предполагает творческий подход к решению возникших проблем или выбору направления дальнейшего развития организации. Лучше всего, пожалуй, основное содержание этого метода раскрывает его третье название – «метод коллективной генерации идей» (КГИ). Чаще всего к этому методу приходится прибегать при необходимости исследования недостаточно изученных областей, при отсутствии «накатанных» дорог.

Главное, что отличает метод мозгового штурма от других процедур поиска решения – формирование как можно более широкого спектра идей и способов решения поставленной проблемы. Основой методологии метода является выход за границы традиционных представлений, имеющихся у специалистов в рассматриваемой области и выдвижение самых неординарных предложений. Как ни странно это звучит, но зачастую именно большой жизненный и профессиональный опыт, научные знания и высокое служебное положение становятся препятствием для нетрадиционных, ярких и новаторских предложений.

Мозговой штурм осуществляется в два этапа:

1. Коллективная генерация идей. На этом этапе создаются условия для выдвижения как можно большего числа разнообразных идей и предложений. Продолжительность одно сеанса коллективной генерации идей составляет не более 20-30 минут. Все высказанные идеи фиксируются в протоколе.

Основным правилом проведения мозгового штурма является строгий запрет на любую критику высказываемых предложений. Приниматься к рассмотрению и фиксироваться должны все без исключения предложения, насколько бы фантастическими и даже абсурдными они не казались. Не допускается никакая предварительная оценка высказанных суждений, причем запрещается выражать свое отношение даже мимикой и жестами. Только таким образом можно создать обстановку, максимально благоприятствующую свободному творческому поиску вариантов решения проблемы. Более того, высказывание неординарных и в каком-то смысле фантастических идей должно не только допускаться, но и приветствоваться.

2. Анализ выдвинутых идей. В ходе этого этапа осуществляется анализ и обобщение этих предложений, делаются выводы и формулируется окончательный вариант решения. Для этого создаются две группы: группа «генераторов идей» и группа экспертов-аналитиков.

Метод «Дельфи» (Delphi Method) – организация нескольких этапов анонимного анкетирования экспертов с поэтапной обработкой результатов. Это метод предназначен для прогнозирования и поддержки принятия решений. Его особенностью является наличие обратной связи по результатам каждого этапа процедуры.

Метод Дельфи является очень эффективным средством подготовки управленческих решений. Он получил свое название из легенды о дельфийских оракулах, поэтому иногда называется методом «дельфийского оракула». Разработан этот метод О. Хелмером и его коллегами для научно обоснованного прогнозирования будущего и в наши дни широко применяется для получения прогнозов по сложным проблемам и ситуациям, для описания которых недостаточно информации.

Сущность метода Дельфи состоит в проведении нескольких этапов письменного анонимного анкетирования экспертов. Причем анкеты второго и последующих этапов содержат обработанные результаты предыдущих анкет, а также выводы и комментарии экспертов. Промежутки между этапами анкетирования могут быть от нескольких часов до нескольких месяцев в зависимости от сложности и масштабов решаемой задачи. Таким образом, в основе метода лежит принцип постепенного повышения степени достоверности результатов.

Для грамотной и эффективной реализации этого метода руководителю необходимо придерживаться следующих правил:

1. Вопросы в анкетах предполагают ответы в количественной (измеримой) форме. Исключение может составлять первый этап, в ходе которого определяется перечень проблем или задач, стоящих перед компанией.

2. Анкетирование осуществляется в несколько этапов. Анкеты второго и последующего этапов содержат результаты статистической обработки мнений экспертов.

3. Эксперты обязаны привести объяснение и обоснование своего решения, в том случае, если оно отличается от некоторого усредненного значения (мнения большинства).

К основным достоинствам метода Дельфи можно отнести следующее:

1. опрос проводится анонимно, следовательно, эксперты не могут быть подвержены влиянию авторитетов, что позволяет привлекать в экспертную группу специалистов и менеджеров, находящихся на различных уровнях властной вертикали;

2. у экспертов отсутствует возможность обсуждать результаты на уровне межличностного общения, что также снижает влияние личностей на процесс выбора;

3. основной отличительной особенностью метода Дельфи является наличие обратной связи по результатам предыдущих этапов опроса, что позволяет каждому эксперту изменить или скорректировать свое первоначальное мнение без опасения подвергнуться критике;

4. для обработки информации, получаемой поэтапно, могут быть применены различные статистические и качественные методы, в том числе и учитывающие динамику изменения коллективного мнения.

Контрольные вопросы:

1. Что такое управленческое решение?

2. Чем управленческие (организационные) решения отличаются от обычных (бытовых) решений?

3. В чем состоит различие между запрограммированными и незапрограммированными решениями?

4. Что называют интуитивным решением?

5. Перечислите основные этапы разработки рационального управленческого решения.

Практические задания:

Задание 1. Прочитайте кейс «Направления развития издательского дома «Компьютер-Пресс»:

Перед издательским домом «Компьютер-Пресс», выпускающим журналы по компьютерным технологиям и электронике, встал вопрос – в каком направлении развиваться дальше? Недавно в результате успешной перестройки издательского дома и благоприятных прогнозов развития отечественного журнального рынка у издательского дома появилось сразу несколько потенциальных инвесторов. Каждый инвестор готов предоставить очень мощное финансирование, позволяющее запускать от четырех до восьми новых изданий в год. Однако появление инвестора ставит перед издательским домом задачу выбора стратегии дальнейшего развития. Тема электроники обладает важным преимуществом – повышенным вниманием рекламодателей. Компания может выпустить новые журналы по электронике или расширить тематику журналов. Топ-менеджмент рассматривает почти все возможности, за исключением «желтых» и общественно-политических изданий.

Ответьте на вопросы:

1. Какие ограничения установило руководство для стратегии развития своего бизнеса?

2. О каких еще ограничениях может идти речь в данной задаче? Какие ограничения приняли бы вы?

3. Что является основным критерием эффективности решения, разрабатываемого издательским домом в данном примере? Какие критерии приняли бы вы?

Задание 2. Компания «Сигма», производящая спортивные тренажеры, работает в условиях жесткой конкуренции. Генеральный директор компании в течение нескольких лет принимает стратегические и тактические решения, основываясь на сопоставлении текущих ситуаций с прошлым опытом работы. В целом, решения дают положительные результаты.

Ответьте на вопросы:

1. Как называется такой подход к принятию решений?

2. К чему может привести злоупотребление таким способом принятия решений?

3. Какой подход предложили бы вы? Почему?

Задание 3. Представьте себе, что вам необходимо выбрать учебное заведение, в котором вы планируете учиться. Воспользуйтесь для этого типовой схемой разработки рационального решения. Заполните приведенную ниже таблицу.

№	Этап	Содержание (описание) этапа
1	Диагностика проблемы
2	Формулировка ограничений и критериев	Ограничения: Критерии:
3	Определение вариантов решения
4	Оценка вариантов
5	Окончательный выбор