Методология стратегического планирования устойчивой прибыли

Прежде всего определим, какова сущность стратегического планирования устойчивой прибыли. Стратегическое планирование и управление прочно вошли в практику хозяйственной деятельности фирм большинства стран с рыночной экономикой. Предпосылки для внедрения стратегического планирования сложились и в отечественной экономике.

Стратегическое планирование, будучи одной из функций управления, представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современные темпы изменения и увеличения знаний делают стратегическое планирование почти единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование обеспечивает высшему руковод­ству средство создания плана на длительный срок, формирует основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает найти наиболее подходящие пути действия. Кроме того, стратегическое планирование позволяет более реалистично подойти к оценке результатов, достигнутых фирмой за конкретный период на определенном рынке или по определенному товару. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, служа формулированию установленных целей, помогает выработать общую цель организации. Сегодня стратегическое планирование становится, скорее, правилом, чем исключением.

В странах с развитой рыночной экономикой стратегическое планирование выступает важнейшим инструментом регулирования деятельности фирмы. Например, И. Нонака и Т. Хиротака считают: «Бизнес-организация должна обладать стратегическими возможностями использования, накопления, распространения и создания нового на постоянной основе в ходе динамичного процесса, развивающегося по спирали» [101, с. 213].

Менеджерам, принимающим решения, необходимо предвидеть ход экономических процессов в быстроизменяющейся рыночной ситуации, учитывать влияние современных технологий производства, а также информационных технологий. Иными словами, современная ситуация ставит предприятие перед необходимостью определения и прогнозирования параметров внешней среды, ассортимента и цен на продукцию и услуги, поставщиков, рынков сбыта. Усиливается потребность в проработке долгосрочных целей, в разработке стратегии их достижения, а также в согласовании их с текущей деятельностью предприятия.

Для разработки стратегии у компании должно быть стратегическое доверие. Если нет стратегического доверия, то его нужно создать. Стратегическое доверие формируется как результат деятельности компании; отношений с акционерами, прежде всего с рядовыми акционерами, которые трудятся в данной компании; информационной политики; доверия к руководителю; отношений с финансовыми институтами; морального состояния трудящихся компании; ее стратегического потенциала.

Р. Хиггинс, изучая отношения компаний с инвесторами, показывает, что стратегический потенциал зависит от эффективности процесса стратегического планирования: «Стратегический потенциал компании в восприятии наблюдателей является одним из основополагающих факторов стратегического доверия к ней. В свою очередь, он зависит от степени проработанности ее стратегии и эффективности процесса стратегического планирования. Стратегия компании должна заключать в себе перспективные взгляды на ее развитие и конкретный план достижения стратегических целей. Стратегическая концепция должна учитывать как появляющиеся внешние возможности, так и внутренние резервы компании. По мере того как многонациональные корпорации уступают место транснациональным, эффективность глобальной стратегии фирмы все больше будет измеряться тем, насколько хорошо она удовлетворяет двум, иногда противоречащим друг другу, требованиям: необходимости добиваться эффекта масштаба, в то же время учитывая различия региональных рынков» [162, с. 29].

Для экономики России стратегическое планирование особенно актуально. Однако несовершенство российского рынка негативно влияет на перспективы его использования в отечественной экономике; это является общей чертой, ограничивающей широкое применение прогрессивных форм планирования в российском бизнесе. В то же время перспективы внутрифирменного планирования на российском рынке можно оценить как высокие, поскольку они прямо связаны с выживанием фирмы, развитием ее деятельности. Сейчас российское планирование в основном переживает «интуитивный этап» – успех в бизнесе зависит от таланта, одаренности, энергии предпринимателя. Однако с появлением стабильных, хорошо зарекомендовавших себя экономических организаций стратегическое планирование становится неотъемлемой функцией каждого предприятия. Необходимо рассматривать отношения «субъект – объект» как систему, в которой интеллектуальный труд, воплощенный в инновациях, становится главным источником экономической прибыли.

Стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение ее потребителей и достижение поставленных целей. Концепция бизнеса отражает желание личности (собственника) реализовать себя посредством ведения бизнеса. Чтобы реализовать свои идеи, нужно привлечь к бизнесу других участников, приняв во внимание их интересы. Решить данную задачу помогает именно стратегическое планирование на предприятии. В общем виде стратегия есть генеральное управление действиями организации; следование ей в долгосрочной перспективе должно привести к достижению цели [5; 6].

Стратегическое планирование – основополагающая функция управления, состоящая в определении действий и принятии решений, позволяющих фирме достичь своих целей и адаптироваться к условиям внешней среды в конкретный период. Стратегическое планирование охватывает все сферы деятельности фирмы; оно также связано с переменами, которые могут коснуться фирмы в планируемом периоде. Поэтому стратегический план должен быть не только целостным в течение длительного времени, но и гибким. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного времени, с учетом корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование направлено на:

1. определение целей и основных направлений деятельности фирмы;

2. согласование целей отдельных подразделений с общими целями фирмы, а также с целями ее работников и собственников;

3. определение своего положения среди конкурентов, оценку своих сильных и слабых сторон;

4. разработку альтернативных действий, которые может предпринять фирма;

5. создание основы для эффективного распределения и использования всех видов ресурсов;

6. уменьшение степени неопределенности и риска в хозяйственной деятельности.

Структурно-логическая схема реализации стратегии приведена на рис. 2.16.

Рис. 2.16. Структурно-логическая схема стратегического планирования

Стратегический план придает фирме индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников и помогает продавать изделия или услуги.

По характеру действий можно разбить процесс стратегического планирования на три этапа:

1. анализ исходной ситуации на предприятии (анализ внешней среды, внутрифирменный анализ, анализ сильных и слабых сторон фирмы), анализ стратегических полей деятельности (СПД);

2. разработка ориентиров деятельности фирмы (определение миссии фирмы, стратегического положения, установление целей);

3. разработка плана стратегических мероприятий.

Необходимо отметить, что последовательность плановых процедур зависит от стадии жизненного цикла фирмы и наличия предыдущего стратегического плана.

Этап I. Анализ исходной ситуации на предприятии. Данный этап включает в себя:

1. краткое описание истории фирмы для лучшего понимания ее прошлых достижений, сегодняшнего положения, особенностей;

2. определение области деятельности;

3. определение исходных ценностей экономического и неэкономического характера, которые являются общим ориентиром деятельности и основными ограничениями, учитываемыми при планировании.

Анализ стратегических полей деятельности (СПД) – это анализ областей деятельности фирмы, построенных под продукт или под клиента (группу клиентов). Данное деление необходимо для эффективного управления, так как стратегии для разных клиентов (разных продуктов) могут различаться. СПД отражают:

1. признак продукта;

2. признак рынка (клиента);

3. одинаковые каналы сбыта;

4. одинаковое положение конкурентов;

5. доступность проникновения на рынок;

6. производственный признак;

7. затратные и экономические признаки.

Далее производится оценка каждого СПД с использованием портфельного метода анализа: определяются факторы оценки рыночной привлекательности и факторы оценки конкурентоспособности; производится анализ стратегического портфеля организации с использованием матрицы Мак-Кинзи.

Методика анализа стратегического портфеля организации с использованием матрицы Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных СПД на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СПД в отрасли, ось Y – привлекательность отрасли (рис. 2.17).

Рис. 2.17. Матрица Мак-Кинзи

Стандартные стратегии СПД представлены на рис. 2.17 крупными цифрами в центре каждого квадрата:

1 – инвестирование и рост;

2 – избирательность;

3 – сбор урожая/уход с рынка.

Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно сравнение используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая.

Индекс привлекательности рынков определяется с учетом их размера и разнообразия, скорости роста, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая привлекательность рынка.

Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки (квадраты решетки пронумерованы и имеют серый фон), могут быть сформулированы следующим образом:

1. обеспечение выборочного роста посредством специализации на основе сильных сторон деятельности; поиск путей преодоления слабых сторон деятельности; уход с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж;

2. инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности;

3. сохранение и упрочение позиции на рынке путем инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью; концентрация усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса;

4. крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности;

5. защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким;

6. ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая», обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском; при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции;

7. уход с рынка; при этом необходимо вовремя распродать товары по выгодной цене; резко снизить постоянные издержки, избегая инвестирования;

8. главный акцент – на зарабатывание денег путем защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах, модернизации продуктовой линии, минимизации инвестиций;

9. сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем перенесения акцента на зарабатывание текущих денег, концентрации на привлекательных сегментах; защита сильных сторон деятельности.

Анализ сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз (SWOT-анализ). Анализ среды организации – это процесс определения критически важных элементов внутренней и внешней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении целей. Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности фирмы:

с точки зрения стратегического планирования улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущие;

с точки зрения политики фирмы помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;

с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информа­цией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов. После того как эти элементы определены, фирма выделяет те, которые являются для нее наиболее важными; их называют «критическими точками». Затем фирма собирает необходимую информацию о критических точках.

Анализ внутренней среды. Внутренняя среда организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Фирма на начальном этапе определяет пределы анализа среды. На установление таких пределов влияют три основных фактора:

1. число и характер критических точек, т.е. наиболее значимых элементов среды, меняющихся от организации к организации;

2. ограничения анализа среды временными рамками: в коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на ее текущее функционирование, т.е. на элементах рабочей среды; в длительном периоде у фирмы появляется возможность исследовать общий характер внешней среды;

3. плодотворный анализ возможен только в том случае, если фирма сумела определить специфику элемента, его уникальный характер.

Как показывает первый фактор, у каждой организации есть свой комплекс критических точек, зависящих от размеров организации, характера ее деятельности, выбранных целей, географических, исторических и прочих особенностей. Когда определены наиболее значимые факторы среды организации, необходимо получить о них всю возможную информацию.

Анализ внутренней среды помогает выявить сильные и слабые стороны фирмы. Сильные стороны – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности. Слабые стороны – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

Анализ внешней среды. Во внешнюю среду фирмы входят две сферы:

1. рабочая среда – среда непосредственных контактов с фирмой, включающая тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на фирму. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финансовый капитал, производственный капитал); выделяются поставщики труда – наемные работники, затем клиенты – потребители продукции фирмы, посредники – финансовые, торговые, маркетинговые экономические структуры, а также налоговая инспекция. Во-вторых, к элементам рабочей среды относят конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории (средства массовой информации, общества потребителей и т.п.), которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного имиджа фирмы. Рабочую среду также называют микросредой фирмы;

2. общая среда – среда, состоящая из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. Это среда косвенных контактов фирмы. Четыре основных элемента общей среды – экономические, технологические, политические, социальные факторы. Каждый из них тесно связан с остальными факторами и воздействует на них. Так, изменения в технологии могут привести к новой расстановке конкурентных сил.

Анализ основных факторов внешней среды помогает выявить возможности и угрозы.

Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п.

Угроза – это то, что может нанести фирме ущерб, лишить ее существенных преимуществ.

В табл. 2.9 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать при SWOT-анализе.

Таблица 2.9

Факторы, учитываемые при SWOT-анализе

Потенциальные внутренние сильные стороны (strengths)	Потенциальные внутренние слабости (weaknesses)
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа информации о потребителях
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество	Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технология и оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама	Слабая политика продвижения

Окончание табл. 2.9

Потенциальные внешние благоприятные возможности (opportunities)	Потенциальные внешние угрозы (threats)
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов
Расширение диапазона возможных товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов	Ужесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства	Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса	Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

Этап II. Разработка ориентиров деятельности фирмы. Постановка целей. Всю совокупность ориентиров деятельности фирмы можно разделить на три основных типа:

1. идеалы – ориентиры, которых мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним;

2. цели – наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или по большей части;

3. задачи – конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описание серии рабочих функций, определяющих форму и время выполнения задания.

Разработка стратегии предполагает определение идеалов и целей. В рамках оперативного планирования фирма намечает конкретные задачи для каждого участника работы.

К идеалам экономической организации можно отнести ее видение. Видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а скорее, чувство основной цели фирмы, т.е. идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.

Миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью; она включает как внутренние, так и внешние ориентиры деятельности фирмы, выражая таким образом суть того успеха, которого должна добиться организация. Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от видения у миссии есть своя финишная черта – период, по истечении которого она должна быть выполнена. Срок выполнения миссии должен быть обозримым и достаточно небольшим (чаще всего – 5 лет) для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда. Миссия дает также общее направление деятельности организации.

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Цели могут быть разделены с точки зрения периода их достижения на кратко-, средне- и долгосрочные. Долгосрочные цели, как правило, не имеют ярко выраженных количественных характеристик; они в большей степени связаны с миссией фирмы. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и указывают:

что должно быть достигнуто (в том числе в количественном выражении);

когда цель должна быть достигнута;

кто конкретно (какое подразделение организации) выполняет задачу по достижению цели.

Этап III. Определение стратегических альтернатив, теоретическая классификация моделей стратегического выбора.

Основные модели стратегий получили дальнейшее развитие в зависимости от целей:

стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение целей;

стратегия определяется кик долгосрочная программа действий, предполагающая такое распределение ресурсов, которое обеспечивает позиционирование компании в соответствии с сильными ее сторонами, создание конкурентных преимуществ, организационной стабильности и рентабельности;

стратегия – конкретные пути развития предприятия исходя из динамики внешней среды посредством формулирования долгосрочных целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования конкретных действий на перспективу;

стратегия – соединение сил и ресурсов предприятия для достижения выбранных целей;

стратегия – план, созданный для выполнения миссии;

стратегия – общее направление действий, которого руководитель организации намерен придерживаться для достижения целей компании;

стратегия – совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии;

стратегия – план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей;

стратегия – детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение целей;

стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности;

стратегия – направление или сфера деятельности, которые дают организации преимущества в долгосрочной перспективе, исходя из структуры ресурсов, учитывая изменения в деловой окружающей среде для того, чтобы достичь целей организации и удовлетворить ожидания акционеров;

стратегия – совокупность пяти определений, пяти «П»: стратегия – план, направление развития; стратегия – принцип поведения, следования определенной модели поведения; стратегия – позиция, расположение определенных товаров на конкретных рынках; стратегия – перспектива, основной способ действий организации; стратегия – прием, особый маневр с целью обмануть, запутать, перехитрить конкурентов;

стратегия – генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения;

стратегия как набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы.

В зависимости от уровня управления различают стратегии: операционные, функциональные, деловые, корпоративные.

Один из вариантов классификации стратегий представлен в табл. 2.10.

Таблица 2.10

Классификация моделей стратегического выбора

Признак классификации	Цель	Основная модель или стратегическая альтернатива
Базовые стратегии развития	Выбор ключевых конкурентных преимуществ фирмы	Общие стратегические модели М. Портера [245]: 1. Стратегия лидирующих позиций по издержкам. 2. Стратегия дифференциации. 3. Стратегия концентрации.
Интенсивный рост	Выбор действий фирмы на растущем рынке	Стратегии интенсивного роста И. Ансоффа [186, р. 114]: 1. Стратегия проникновения на рынок. 2. Стратегия поиска новых рынков. 3. Стратегия создания новой продукции. 4. Стратегия диверсификации: концентрической; горизонтальной; конгломератной
Интеграционный рост	Рост объема продаж	Стратегии интеграционного роста Ф. Котлера [65, с. 130]: 1. Обратная интеграция. 2. Прогрессивная интеграция. 3. Горизонтальная интеграция

Выбор стратегии осуществляется после того, как проведен анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон, оценены все альтернативы и варианты. Итогом выполнения перечисленных выше процедур является стратегический план. Исходя из этого следует, что стратегическое планирование устойчивой прибыли – это разработка конкретных мер (программы) по достижению важнейшей цели – получения прибыли, удовлетворяющей интересы владельцев (собственников) предприятия [183, с. 65–67].

Стратегия планирования устойчивой прибыли концентрируется на: важнейшей цели; основном направлении политики (основных методах и способах достижения цели); основном поле конкуренции (отрасли и ряде связанных между собой отраслей).

Для осуществления стратегии (получения устойчивой прибыли в перспективе) проводится: формирование и мобилизация ресурсов по отдельным составляющим стратегии; их правильное распределение во времени; контроль источников поступления капитала.

Стратегическое планирование устойчивой прибыли должно включать следующие фазы.

1. Стратегический анализ:

а) анализ окружающей среды (анализ конкурентов);

б) анализ внутренней среды (стратегическое положение предприятия, стратегия маркетинга, управление персоналом, финансы предприятия, прибыль предприятия).

2. Определение миссии предприятия:

а) создание «визитной карточки предприятия»;

б) анализ состояния отрасли, в которой работает предприятие;

в) формулировка миссии предприятия.

Однако на практике фазы 1 и 2 идут одновременно.

3. Формулирование цели, разработка политики (разработка методов и способов достижения цели).

4. Реализация стратегии: построение «дерева целей», установление обратной связи и контроль.

5. Привлечение инвестиций в долгосрочные проекты со стороны банков и инвестиционных компаний.

Реализация стратегии получения устойчивой прибыли показана на примере конкретного предприятия ООО «Металл» (рис. 2.18).

Сущность перехода к стратегическому управлению заключается в переносе центра внимания высшего руководства на внешнее окружение, чтобы своевременно реагировать на происходящие изменения.

Стратегическое управление – это управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, обеспечивает гибкое регулирование и своевременное изменение организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие ей не только выжить, но и достичь цели в долгосрочной перспективе [31; 64, с. 172–219].

Рис. 2.18. Реализация стратегии получения устойчивой прибыли

Разработанный алгоритм получения устойчивой прибыли является основным компонентом в инновационно-инвестицион­ной стратегии, а основным (базовым) источником экономической прибыли выступает интеллектуальный труд.