3 В. Стратегическое виденье в управлении потенциалом предприятия
Взгляд в будущее, виденье стратегического контекста деятельности предприятия является важным качеством современного менеджмента, что дает возможность хорошо ориентироваться в пространстве возможностей своего бизнеса, удерживать конкурентоспособные позиции в отрасли, рыночном сегменте. Это обязывает своевременно определять:
ключевые факторы успеха (стратегические силы, которые являются предпосылкой конкурентных преимуществ), оценивать имеющиеся ресурсы, кадровый потенциал, от которых зависят долгосрочные факторы успеха, конкурентные преимущества, которые являются сутью стратегического виденья.
С тратегическое (перспективное) виденье существенно отличается от обычного (будничного, бытового). Обычное виденье заключается в способности воспринимать объекты, процессы реальной действительности такими, какими они являются в действительности. В предпринимательстве, бизнесе виденья является своеобразным философским источником, благодаря потенциалу которого обосновать целесообразность существования фирмы, ищут координаты для очерчивания ее перспектив. Его продуктом является идеальная картина будущего, то есть положение, которого можно достичь при самых благоприятных условиях.
Стратегическое виденье в управлении предприятием — перспективный взгляд на направление развития деятельности предприятия (фирмы, компании), базовая концепция того, что оно пытается сделать, чего хочет достичь.
Формируется оно на основе взглядов менеджеров на текущее состояние предприятия и его перспективу. Стратегическое виденье предприятия связано с очерчиванием направлений, за которыми оно будет развиваться, а также места на рынке, которое займет товар или услуга фирмы. Стратегическое виденье определяет маршрут движения компании в успешное будущее. От него зависит выбор технологий, ориентация на целевые аудитории, географические и товарные рынки. Основной вопрос относительно стратегии компании, которое ставит перед собой ее руководство: «Какой мы видим свою компанию в будущем, что для чего собираемся делать?». Чтобы четко и обоснованно ответить на этот вопрос, необходимо представлять себе характер деятельности компании на определенное время и в будущем, продумать возможные ее потребности на 5 и больше лет вперед. Должным образом обосновать ответ относительно будущего фирмы является предпосылкой определения курса ее деятельности.
Следовательно, стратегическое виденье является важной предпосылкой успешного бизнеса. Предприятия, чье руководство не владеет стратегическим мышлением и не сосредоточивается на разнообразных аспектах виденья будущего, никогда не станут лидерами отрасли и рано или поздно очутятся перед неразрешимыми проблемами в борьбе за рынок и потребителя. Ведь не «бывает попутного ветра у корабля, команда которого не знает, куда плывет».
Успех предприятия заключается в достижении установленных целей. Представление о нем является индивидуальными, поскольку то, что удовлетворяет начинающего, опытным мастером расценивается как неудача. В экономике об успехе деятельности свидетельствуют показатели эффективности работы предприятия: доход, прибыль, активы, капитал, производительность труда, рентабельность, норма возвращения инвестиций, доход на акционерный капитал или на акцию, ликвидность активов и тому подобное. Использование нескольких показателей повышает объективность выводов об успешности деятельности, способствует определению уровня успеха, сопоставлению и ранжированию предприятий, фирм, компаний, многопрофильных корпораций.
Основной закон эволюции в бизнесе: нет ничего более непостоянного, чем успех. В предпринимательстве он в значительной мере зависит от динамики представлений, ценностей потребителей, которые влияют на их покупательную активность и спрос в целом. Это побуждает определять и развивать условия и факторы, призванные обеспечить в будущем ключевые факторы успеха и стойкие конкурентные преимущества.
Ключевыми факторами успеха (КФУ) предприятия могут быть любые конкурентные активы или компетенции, необходимые для завоевания наибольшей доли рынка. .
Ключевыми факторами успеха являются:
— умение отслеживать покупательские привычки и мотивацию индивидуальных покупателей;
— способность подчинять покупательным привычкам и мотивации покупателей товарные предложения;
— способ формулировки товарных предложений, способность взаимодействовать с покупателями.
Совокупность ключевых факторов успеха разделяют на два типа:
1) стратегические необходимости, которые, возможно, и не предоставляют никаких преимуществ, поскольку ими владеют все участники рынка, но их отсутствие значительно ослабляет позиции фирмы;
2) стратегические силы (активы и компетенции), которые дают возможность фирме выделиться из общего ряда рыночных игроков, превзойти, что соперничают основой конкурентных преимуществ, источником успеха. Из стратегического взгляда важно знать то, какие активы и компетенции являются приоритетными на определенном этапе, а которые из них выйдут на первый план в будущем.
Стратегическое рыночное управление, ориентированное на КФУ, охватывает такие взаимозависимые элементы:
— определение сфер для капиталовложений или отказ от инвестиций. Наиболее привлекательными для вложений капитала являются динамические отрасли, рыночные сегменты, новые товарные рынки;
— внедрение функциональных стратегий (товарная политика и стратегия производства, выбор каналов распределения и тому подобное);
— формирование активов и компетенций как основы КФУ
на товарных рынках фирмы.
Во многих теоретических дискуссиях относительно источников стратегического успеха предприятий выкристаллизовались индустриально-экономическая и ресурсная точки зрения, сторонники которых по-разному видят причины успеха предприятий в долгосрочной перспективе. В соответствии с индустриально-экономическим подходом важнейшее значение имеет степень привлекательности отрасли (среднеотраслевой рентабельности). Поэтому предприятие, которое рассчитывает на стратегический успех, должно тщательным образом избирать отрасль, выходить на самые выгодные рынки. Эта точка зрения доминировала в 70—80-ые годы XX ст., когда решение относительно диверсификации производства принимали в расчете на рынки, которые обещали высокую прибыль. Сторонники ресурсного подхода акцентируют на необходимости, прежде всего развивать внутрифирменные ресурсы и компетенции, которые бы обеспечили получение предприятием преимуществ над конкурентами.
Долгосрочная конкурентоспособность предприятия зависит от его умения своевременно распознавать изменения в конкурентной среде, эффективно развивать свои ресурсы, чтобы адекватно отвечать на эти изменения. Для обеспечения долгосрочного успеха особенного значения приобретают формирование и развитие стратегического потенциала предприятия.
Стратегическое управление рассчитано на максимальное использование в длительной перспективе присущего предприятию потенциала, ресурсов и возможностей в достижении конкурентных целей и реализации миссии. Оно направлено на рациональное использование всего стратегического потенциала успеха.
Стратегический потенциал успеха предприятия — определенная совокупность внутренних и внешних факторов, умелое использование которых обеспечивает успешную деятельность предприятия в отдаленной перспективе.
Предпосылкой достижения предприятием успеха является рациональное использование собственного потенциала и шансов, которые открывает ему внешняя среда, то есть рынок.
В процессе создания потенциала успеха и управления им могут быть использованы такие подходы:
1. Ориентация на использование на освоенных рынках существующего внутрифирменного производственного потенциала. При этом предприятие концентрирует внимание на своих сильных сторонах. Такая ориентация со временем может привести к ослаблению конкурентных позиций предприятия, особенно на динамических рынках.
2. Создание нового производственного потенциала на уже освоенных рынках. Такой подход оправдан, если освоенные рынки имеют достаточный потенциал роста или если предприятие не имеет средств для экспансии на других рынках. С включением в работу нового потенциала предприятие стремится укрепить или сберечь свои конкурентные позиции.
3. Освоение новых рынков с помощью существующего производственного потенциала. Предприятие, используя свои ресурсы и компетенции, ищет новые возможности или рынки, где можно было бы их прибыльно использовать. Главной проблемой при такой ориентации часто является дефицит рыночных ноу-хау, что осложняет реализацию товарной стратегии, создает трудности в формировании эффективной сбытовой сети.
4. Создание нового производственного потенциала для освоения новых рынков. Этот путь является самым тяжелым, поскольку предприятие, не зная специфики нового рынка, вынужденное развивать компетенции, которые могут обеспечить ему долгосрочные преимущества над конкурентами. Такая практика связана с большими рисками, а тому может быть оправдана лишь тогда, когда рынок обещает очень высокую прибыль. Им, как правило, является зарождающийся рынок на котором новый поставщик товаров и услуг не чувствует давления со стороны конкурентов.
.