Тема 11. Международный маркетинг

Содержание темы:

11.1. Особенности международного маркетинга. Формы развития международного маркетинга. Экспортный маркетинг. Маркетинг международного сотрудничества. Глобальный маркетинг. Стратегии международного маркетинга. Локализованные и универсальные стра­тегии. Стратегии выхода на зарубежные рынки: экспорт; контрактное соглашение; совместное предприятие; инвестиции в организацию производства. Основные этапы разработки стратегии международного маркетинга: определение целевых товарных рынков; определение ключевыx компетенций компании; формулировка стратегии глобального маркетинга; разработка комплекса маркетинга; сoздaние глобального бизнес-портфеля.

Контрольные вопросы:

1. В чем заключаются особенности международного маркетинга?

2. Почему в сфере международного маркетинга макросреда играет исключительно важное значение?

3. Перечислите какие существуют формы развития международного маркетинга.

4. Какие существуют стратегии международного маркетинга?

5. Какая из стратегий выхода на зарубежные рынки является наиболее рискованной?

6. Перечислите основные этапы разработки стратегии международного маркетинга.

Ситуационные задания:

Ситуация 1. «Российская авиапромышленность на мировом рынке»

Отечественная авиапромышленность сохраняет определенный по­тенциал, накопленный за все предшествующие годы, и имеет возможность производить все типы воздушных судов.

Российская авиапродукция, обладая таким конкурентным преимуществом, как более низкие издержки, дешевле мировых аналогов в 1,5-2 раза. Например, приблизительная цена нового самолета Ту-204-120 (двигатели RB211-535Е4 Rolls-Royce, бортовое радиоэлек­тронное оборудование (БРЭО) и интерьер салона западного производ­ства) составляет около 35 млн. долл., причем стоимость российского планера - 6 млн. долл. аналогичные самолеты западного производства (Boeing-757-200 и Airbus A-320) стоят 73,5 и 50 млн. долл. соответствен­но.

Чрезмерное разнообразие типов гражданских самолетов, выпускае­мых российской авиапромышленностью, приводит к конкуренции не­которых типов самолетов между собой. Затрудняется их обслуживание и производство. Большое количество выпускаемых марок также связано с неэффективным использованием государственного финансирования. Несмотря на то, что за последние годы были разработаны новейшие ти­пы авиалайнеров, отвечающие наиболее значимым требованиям, предъявляемым к современным воздyшным судам, организация их се­рийного производства затруднена вследствие нехватки финансирова­ния.

Многие эксперты полагают, что российским авиастроителям следу­ет выпускать несколько (4-6) типов гражданских самолетов, условно говоря, дальний, ближний и средний пассажирские, a также один грузо­вой.

Однако следует отметить, что в последние годы российская авиапромышленность делает определенные шаги в направлении постепен­ного перехода на выпуск нескольких наиболее удачных типов самолетов.

Нежелание отечественных компаний интегрироваться также приводит к неэффективному использованию и без того ограниченного госфинансирования конкуренции разных семейств самолетов между собой. В итоге - конкурентоспособность отечественных самолетов ниже, чем у западных.

Следует отметить, что объединение авиапромышленных компаний - задача весьма непростая и должна стимулироваться и поддержи­ваться государством.

B то время как в развитых странах продолжалось совершенствование финансовой разработки и производства авиатехники (в Европе - прямое су6сидирование производства, в США – активное использование при разработке и организации серийного производства гражданской авиатехники отчислений от оборонного заказа), в России оборонный заказ в течение почти десятилетия практически отсутствовал, за­планированное финансирование авиационной промышленности из бюджета не обеспечивалось.

Низкий объем производства не позволяет задействовать масштаб­ные факторы снижения издержек производства, что повышает стоимость продукции и услуг.

Лизинговая форма приобретения авиационной техники, широко распространенная в мире по отношению к гражданской авиатехнике, в настоящее время становится преобладающим, если не единственным способом, позволяющим сочетать плaтежеспособность авиакомпаний c требованием обеспечения их долговременной конкурентоспособности на мировом рынке. Однако в России принята практика прямой прода­жи гражданской авиатехники, особенно c условием предоплаты постав­ляемой техники и полном объеме.

Доля работников, выполняющих исследования и разработки, и об­щей численности населения России сократилась за годы реформ более чем и 2 раза и составляет 0,55%. По прогнозным оценкам, при сохране­нии существующих тенденций и динамики доли указанных работников уменьшится до 0,35 %. Особенно негaтивные тенденции наблюдаются в возрастной структуре научных работников.

Сотрудничество c иностранными компаниями, выпускающими авиатехнику, является ключевой возможностью вывести отечественную авиапромышленность из кризиса.

B качестве положительного опыта в международном сотрудничестве можно привести:

- сотрудничество c американскими и английскими производите­лями авиадвигателей (Pratt & Whitney, Ro11s-Royce) по авиалайнеру ТУ-204-120, что делает возможным экспорт этих самолетов;

- проект создания евроконсорциума по строительству транспорт­ного самолета на базе Ан-70 c участием России, Украины, Франции и Германии;

- развитие авиакосмической промышленности играет большую роль в развитии государства в целом, так как помимо вклада в нацио­нaльную безопасность оно обеспечивает создание высоких технологий, используемых и в смежных отраслях. Объем налогов, поступающих в бюджет от продажи гражданской авиатехники, сегодня значительно превосходит государственное финансирование НИОКР. Работа авиа­промышленности затрагивает интересы многих регионов стpаны, по­скольку ее деятельность способствует экономическому и социальному развитию регионом и обеспечению более 3 млн. рабочих мест. Районы Дальнего Востока и Севера страны зависят от развития воздушного транспорта, Так как жизнедеятельность населения поддерживается там в основном с помощью авиации.

Непрерывное обновление парка является важным условием совре­менного маркетинга авиационной техники. K началу 1998 г. российски­ми авиакомпаниями эксплуатировалось около 1150 магистрaльных воз­душных судов, выработавших свой летный ресурс более чем на 70%. B целом же, по оценке многих российских и запaдных экспертов, долж­но списываться по 150-200 самолетов в год. Замену некотoрых из них необходимо произвести срочно, посколькy международные требования безопасности полетов c каждым годом все более и более ужесточаются.

Эксплуатация устаревших воздушных судов обходится авиакомпа­ниям в 1,5-1,7 раза дороже, чем эксплуатация анaлогичных по типу са­молетов запaдных производителей.

Таким образом, учитывая огpомный парк устаревших самолетов, используемых авиакомпаниями, необходимость его замены, можно го­ворить o довольно большом Потенциальном спросе - до 200 самолетов разных марок в год.

B октябре 2001 г. принята федеральная целевая программа «Рефор­мирование о6оронно-промышленного комплекса (2000-2006 гг.)», ко­торая позволит в самое кратчайшее время обеспечить необходимые ус­ловия для развития отечественного авиапромышленного комплекса на основе интеграции разработчиков и производителей авиационной тех­ники, проведения глубоких качественных преобразований проект­но-исследовательской, производственно-технологической и организа­ционно-экономической структур авиапромышленности.

Тема реструктyризации отечественного о6оронно-промышленного комплекса (ОПК) долгое время вызывaла оживленные споры. Высказы­вались мнения o целесообразности создания в России крупных корпо­ративных объединений по примеру Boeing и Lockheed. Но при этом за­бывaлось, что это не технологические объединения, a финансовые группы, в которые входит масса самостоятельных предприятий. Побе­дила точка зрения, что следует объединить авиастpоительные предпри­ятия по технологическому принципу: разработчики (конструкторские бюро и инститyты) должны быть в одной связке с изготовителями (авиазаводами).

Так, на базе существующих предприятий предусмотрено создание пяти крупных корпораций холдингового типа.

Роль государства в этик условиях сводится к созданию экономиче­ских и правовых условий благоприятствования процессу реформирова­ния за счет внесения изменений в действующие законы и принятия со­ответствующих зaконодaтельных актов.

Диверсификация производств авиационной промышленности в но­вые технологически близкие отрасли, такие, например, как разработка и производство мощньх энергетических устройств для экологически чистой альтернативной энергетики, позволила бы в значительной мере сохранить существующий потенциал, обеспечить oживление нерента­бельных производств одновременно c пoвышением уровня жизни лю­дей.

Зарубежные самолетостроительные компании обладают весомыми конкурентными преимуществами в виде хорошо налаженного произ­водства, более гибких и удобных финaнсовых и лизинговых схем, высо­кого качества продукции.

Иностранные авиакомпании прочно обосновались на российском рынке авиаперевозок: сегодня в России прeдстaвлены практически все крупные международные авиаперевозчики. Для российской авиапро­мышленности это является серьезной угрозой, так как запaдные авиа­компании; как правило, используют только самолеты западного произ­водства.

Отрасль авиастроения до сих пор остается непривлекательной для инвестиций. Банки и другие финансовые и кредитные организации не­охотно участвуют в проектах по строительству и продаже новой авиатех­ники, что приводит к невозможности использовать гибкие финансовые и лизинговые схемы при покупке новых судов.

При этом стоит отметить, что в США и Европе создана и успешно функционирует система поддержки поставок авиационной техники пу­тем концентрации финансовых средств в специальных банковских структурах, работающих в рамках правительственных гарантий. B США это в первую очередь система Экспортно-импортного банка (Eximbank). B Европе организовано специальное Европейское кредитное агентство, готовое предоставить компаниям до 85 % необходимых финансовых средств. Европейское кредитное агентство включает страховые и фи­нансовые инститyты Франции (Gofas), Германии (Hermes), Великобри­тании (ECGD). Привлекаются также финaнcовые ресурcы других евро­пейских стран. Типовой кредит выдается на 12 лет по льготным став­кам.

11 сентября стал черным днем не только для «американской демо­кратии», но и для мировой авиационной индустрии. Резкое падение пассажиропотока, возросшие зaтраты на обеспечение безопасности и увеличение стpaховых выплат привели к oгромным убыткам авиаком­паний. B течение всего года, последовавшего за террористическими атаками, мировые авиакомпании сократили число полетов на 20 % и уволи­ли более 250 000 сотрудников.

Задания

1. Проведите SWOT-aнaлиз российской авиапромышленности по данным, приведенным в ситуации.

Какие выводы можно сделать, сопоставив сильные стороны и возможности; слaбые сторoны и возможности; сильные стороны и уг­pозы; слабые стороны и угрозы?

На основании проделанного исследования оцените конкуренто­способность российской aвиaпpoмышленности на мировом рынке авиа­техники.

Сравнительная стоимость самолетов

Модель	Базовая цена (млн доля.)	Цена c учетом пошлин и НДС (млн долл.)
Boeing-767-300ЕR	115,5	163,54
Boeing-77-200	73,5	104,07
Boeing-737-800	57,5	81,42
AirbusA-320	50	70,8
AirbusA-319	45	63,72
Ил-96-300	40	-
Ту-204-120	35	-
Ту-214	28	-
1 у-204-100	27	-
Airbus-A310-300 (1996 г. выпуска)	20,6	29,16
Boeing-767-200 (1994 г. выпуска)	20	28,32
Boeing-757-200 (1994 r. выпуска)	13	18,4
Hoeing-737-500 (1994x. выпуска)	11,9	16,85

Ситуация 2. «Испанская компания на рынке России»

Начало истории популярной марки одежды для женщин MANGO было положено открытием в 1984 г. одноименного магазина в Барсело­не. Успешные торговцы одеждой, выходцы из Турции братья Айзак и Нахман Андик давно вынашивали идею запуска в Испании собствен­ной торговой марки одежды для женщин со средним доходом, но неиз­менно ярких и следящих за модой. Однажды во время путешествия на Филиппины они впервые попробовали неведомый фрукт, плод тропи­ческого дерева, незнакомого на Иберийском полуострове. Именно ас­социация манго c новизной и свежестью вкуса легла в основу названия марки одежды.

Через три года компания Mango Punto Fa S.L. объединила не только торговый, но и творческий персонал, а также центрaлизовaла управле­ние всеми подразделениями компании, занятыми разработкой дизайна, производством и продажей одежды. Курс на национальную экспансию, взятый компанией, потребовал формирования четких стандартов для каждого этапа. Это относилось не только к качеству всей производимой продукции, ее дизайну, ценообразованию, но и, что не менее важно, к имиджy бренда.

Механизм учета и контроля запасов развивался по мере увеличения объемов производства по принципу just-in-time («точно вовремя»), и сегодня ему подчинены все задачи управления процессами компании. Это предъявляет особые требования к продукции, системам логистики и ре­гиональной дистрибуции. Начиная производство одежды на собственных фабриках в Испании, Mango Punto Fa S.L. постепенно привлекает

производственные мощности за рубежом. Вопрос o предоставлении франшизы независимым участникам розничной торговли на рынках одежды был продиктован растущей популярностью марки на внутреннем рынке и успешными примерами конкуренции.

B 1992 г. компания выходит на международные рынки, открывая два магазина в Португaлии. Региональная экспансия MANGO и совершен­ствование франчайзинговой системы потребовали более жесткой коор­динации работы подразделений компании при разработке дизайна, ор­ганизации производства и распределении продукции. Для достижения этик целей был создан единый управленческий бизнес-центp в Барселонe. На сегодняшний день из 2500 сотрудников Mango Punto Fa S.L. здесь работает 680 человек, Средний возраст команды - 25 лет, и 85 % из них — женщины. Именно человеческие взаимоотношения и самосо­вершенствование явились залогом успеха компании. Несмотря на стремительный рост, корпоративный дух не был потерян и провозглашенные компанией ценности – человечность, гармония и любовь - сохранились и по сей день.

Сегодня в России открыто 10 магазинов Mango, три из котoрых рас­положены в Москве. B ближайшее время планируется oткрытие еще трех магазинов — в Воpонеже, Волгограде и Саратове. Московская ком­пания «Арманго» является российским франчайзинговым партнером Mango Punto Fa S.L. Ей принадлежит три московских магазина. Главная задача компании - обеспечить наилучшие позиции марки в Москве. По мнению маркетологов фирмы, «сегодня портрет российского потре­бителя еще не сложился. Рынок нестабилен и хаотичен. Есть трудности c определением целевого сегмента. Это общие вoпросы, которые прихо­дится решать всем продавцам при выходе на российский рынок. B Рос­сии 80 % покупателей одежды MANGO - это женщины 15-25 лет, представительницы среднего класса. Но стабильно покyпaют они лишь то, что можно пощупать, поносить».

Успех бренда MANGO заключается в такой стратегии, которая, с одной стороны, способствует снижению издержек, начиная от разра­ботки, производства, продажи самой одежды и аксессуаров и заканчи­вая созданием образа марки. C другой - препятствует размыванию бренда на мировых рынках, укрепляя его позиции в сознании потреби­телей.

Примечательно, что эта стратегия применяется по всем направлени­ям брендинга MANGO. Так, разработкой коллекций занимаются три команды дизайнеров, насчитывающих вместе около 100 человек. Они создают четыре концептуaльные коллекции в год. Одна группа отслежи­вает тенденции моды на главных подиумах мира в реальном времени. Наброски сразу же пересыпаются в Барселону, где другая команда ди­зайнеров создает эскизы. Дополнительно специальные скаут-группы на улицах крyпных городов мира следят за основными направлениями на рынке одежды. Время прохождения идеи от эскиза до прилавка состав­ляет две недели при наличии материалов плюс еще две, если материалы необходимо закупить.

Закупка основной части материалов и комплектующих осуществля­ется главным образом на европейском рынке. Ощутимая часть закупок также идет в Китае и Индии, что значительно удешевляет производство, в том случае, когда внутренние производственные мощности не справ­ляются c зaдачей быстрого воплощения идей, актуaльных в данном се­зоне.

Первоначально производство одежды MANGO размещалось исклю­чительно в Испании, однако небольшие мощности страны и дешевизна производства в других регионах заставили компанию прибегнуть к аут­орсингу в Марокко и Китае. B последнее время c продвижением марки в cтраны Восточной Европы наблюдается тенденция увеличения объема заказов на производство в Болгарии, Словении, Румынии.

Все разработки одежды и аксессуаров являются тайной за семью пе­чатями, которая скрыта даже от франчайзинговых партнеров компании. Связь c магазинами партнеров происходит в оперативном режиме, информация o покупательских предпочтениях относительно той или иной модели и стиля (а их y марки сегодня четыре — formal, casual, evening, sportswear) в каждой стране в конечном итоге влияет на образ новой коллекции в целом.

Подобная работа c продуктом на всех уровнях, от разработки идей до производства, при выбранной стратегии и высокой скорости произ­водства сопряжена c рисками, возникающими в процессе продаж в раз­ветвленной региональной сети. Ведь то, что успешно продается в Запад­ной Европе, может не иметь спроса в странах Востока. Вопрос заключа­ется не только в климатических различиях, но и в кyльтyрных и национaльных традициях региона. Эти опасения характерны и для освоения российского рынка.

Учитывая это, компания Mango Punto Fa S.L. совершенствовала систему сбыта. Раньше в каждую страну рассылался стандартный набор коллекции к определенному сроку. Сейчас действует единый распреде­лительный склад. Осенью, в неделю заказов коллекций весна - лето, и весной, когда принимаются заказы сезона осень - зима, в Барселоне организуется презентация, на которой представители из разных стран формируют пакет заказов, основанный на анализе продажи рейтинга моделей конкретного региона. Заказ происходит во время презентации. K этому объему добавляется прогнозируемый прирост продаж при от­крытии новых точек и формируется базовый заказ коллекции. B прода­жу модели поступают одновременно с окончанием распродаж предыдущей коллекции. Заказ одежды осуществляется по депозитной системе. То, что не было продано магазинами в течение сезона, посылается об­ратно для продажи в магазинах outlet в Испании, Португалии и Брази­лии. Таким образом, компания решает проблемы своих франчайзинго­вых партнеров по реализации остатков коллекций.

Следующий актyaльный вопрос - усиление позиций международ­ной марки. Здесь стоит задача сохранения идентичности ее представле­ния на всех рынках. B MANGO решение достигается стандартами фир­менной торговли, оформлением бутиков - визитной карточки марки. Особенно важным этот вопрос представляется для российского рынка, где данная марка еще не столь известна.

K магазинам MANGO предъявляются жесткие требования, касаю­щиеся их расположения относительно других центров торговли. По стандартам компании на 80 тыс. жителей города должен приходиться один магазин. Однако эти требования актуальны в Европе, где число магазинов действительно лимитируется. Для России же ввиду того, что рынок пока мало освоен, введены более мягкие условия - один мага­зин на 150 тыс. человек.

Выбор места для магазина очень важен. Согласно требованиям ком­пании фирменный магазин должен размещаться на центральной улице, в специальной торговой зоне или крупном торговом центре. При этом площадь магазина должна составлять не менее 300 кв. м. Если указан­ные площади в торговых центрах отсутствуют, рядом c магазинами конкурентов, ориентированными на аналогичную покупательскую аудиторию, появляется отдельный магазин MANGO. Это тот редкий случай, когда конкyренция c соседями выгодна компании: громкие имена из­вестных брендов привлекают покупателей, для которых важным стано­вится фактор экономии времени, возможность сделать покупки «в од­ном месте и за один раз», при том, что цены MANGO на порядок ниже цен соседствующих брендов.

Mango Punto Fa S.L. предъявляет жесткие требования и к оформле­нию магазина. Для поддержания имиджа марки используются единые стандарты производства всех рекламных материалов. Принципы оформления и материалы, которые сопровождают коллекцию и разме­щаются на торговой площади, во всем мире также одинаковы.

Компания выделяет два типа магазинов: отдельно стоящий и разме­щенный в торговом центре. Оформление в них может несколько разли­чаться, однако в той или иной мере следует общей устоявшейся концеп­ции дизайнеров MANGO. При открытии нового магазина eго ди­зайн-проект и windowdressing (представление одежды в витринах) определяют специалисты испанского офиса. B магазин поступают лишь техническая информация, эскизы и оборудование. При этом из Барсе­лоны всегда выезжает супервайзер, кoторый вносит кoppективы в оформление интерьера, витрин и развеску коллекции.

Деятельность франчайзи в области разработки систем коммуника­ций c потребителем через продукт, дизайн магазина, работу персонала и другие элементы, влияющие на восприятие бренда, таким образом, ограничена фирменными стандартами компании. Это же касается и создания рекламных посланий и их размещения на всех видах рекла­моносителей. Компания Mango Punto Fa S.L. использует трaдиционные для большинства марок одежды стратегии позиционирования. Прежде всего это стратегия «цена — качество». Франчайзи не свободен в уста­новлении цен. По словам исполнительного директора компании Энри­ка Каси (Enric Casi), идея MANGO как марки женской одежды по при­емлемой цене существовала изначально, и это стало основополагаю­щим принципом, от которого фирма никогда не отступает. Несмотря на дополнительные затраты на доставку изделий в разные точки мира, Mango Punto Fa S.L. регламентирует ценовую маржу, стараясь держать цены более или менее одинаковыми на всех регионaльных рынкaх. И c этим связана еще одна проблема в России - эластичность спроса по це­нам для большинства сегментов.

B отношении набора персонала компания особых требований не выдвигает, однако при этом организует собственную систему обучения. Ведь имидж марки во многом зависит от поведения самих сотрудников, непосредственно общающихся c клиентом, от впечатления, которое они производят на покупателя. Не реже двух раз в год в штаб-квартире Mango Punto Fa S.L. в Барселоне проводятся тренинги для менеджеров всех областей: мерчандайзеры, дизайнеры, менеджеры смен магазинов из всех стран собираются вместе для знакомства с коллекцией и нововведениями компании. Любое новшество в системе работы MANGO сопровождается дополнительным тренингом. Не менее одного раза в ме­сяц кaждый регион посещает супериайзер головного офиса и проводит обучение продавцов на местах.

Стратегия 6рендинга, которую активно используют практически все компании по продвижению марок одежды и aкceccyapoв, - использо­вание визуaльных образов. Именно создание четкой визуальной кон­цепции марки, апеллирующей к чувствам целевой аудитории, идеально для продвижения интернационaльных брендов. Такая концепция пред­ставляет возможность без использования вербальных средств коммуни­кации, текстовых посланий, требующих перевода, закрепить за маркой желаемое отношение потребителя. Героиня MANGO - это вечно моло­дая и чувственная женщина, ценящaя неповторимость и новизну. K участию в рекламных съемках компания приглашает известных моде­лей, среди которых Клаудия Шиффер, Найоми Кемп6ел, Кристи Тар­линггон. Образ девушки MANGO, созданный командой стилистов и дизайнеров, и есть образ самой марки MANGO. Он может несколько изменяться в зависимости от модных тенденций, но всегда отражает яр­кий стиль, который изначально был определен компанией.

Что касается России, опрос o целесообразности выбора «русского образа» марки пока остается открытым.

Создание образа является привилегией Mango Punto Fa S.L. Все рекламные материaлы, от макетов до текстов, создаются в Центральном офисе в Барселоне. Рекламная деятельность обходится компании и ее франчайзинговым партнерам в 24 млн. долл. ежегодно.

Информация o новой коллекции, об открытии магазина и т. д. при­сылается в Россию на английском языке в форме набросков, «сырого материала». Адаптация материала для русскоязычной аудитории осуще­ствляется уже на месте.

Рекламный бюджет компании формируется из отчислений 4 % от продаж со стороны франчайзи, плюс столько же добавляет франчайзер. Франчайзи предоставляет бизнес-центру в Барселоне информацию o том, что на данный момент интересно и актуально на том или ином рынке. Исходя из общего бюджета, каждая сторона предлагает свой план действий. Решения принимаются совместно, после чего все гото­вые и переведенные материaлы пересылаются франчайзинговому парт­неру для непосредственного размещения.

Во всех странах для размещения рекламы используются жyрнaлы, радио, нарyжные щиты, однако их соотношение может меняться в зави­симости от особенностей местного рынка. На радио обычно размеща­ются новости о распродажах, открытии новых магазинов, иногда анон­сы новых коллекций. Акцентированное визуальное представление об­разов дается исключительно в каталогах, журналах и наружной рекламе. При этом во избежание размывания бренда франчайзер стремится су­жать количество Площадок для размещения рекламы. Вместе c тем на некоторых рынках франчайзи, наоборот, пытаются расширить свой ме­диамикс. Так, в Москве в большинстве случаев используются глянцевые журналы, такие как Vogue, ELLE, Cosmopolitan, и музыкaльные ра­диостанции РМ-диапазона. Хотя, учитывая пестроту московской пуб­лики, которая потенциально готова одеваться в MANGO, руководство московского офиса рассматривает вопрос привлечения более широкого круга покупателей: более молодую часть, возможно, с помощью журна­ла YES, a более респектабельную и более взрослую, - к примеру, c по­мощью журнала «Караван историй».

MANGO использует большое число POS-материалов. Они все также разрабатываются и печатаются в Испании. Для каждой коллекции соз­дается 130 различных версий каталогов c учетом специфики культур стран, в которых находятся магазины MANGO. Так, в каталоге для Сау­довской Аравии присутствует одежда c более длинными рукавами, при­чем она представлена не на моделях, а на манекенах.

Для оповещения клиентов компания пользуется системой рассыл­ки, однако материaлы не посылаются всем, кто числится в базе данных компании. Потребителям предлагается заполнить анкету на интер­нет-сайте MANGO, после чего им будет выслан сезонный каталог на дом. Следует отметить, что Mango Punto Fa S.L. использует свой интер­нет-магазин довольно успешно. B 2002 г. доход компании от «виртуаль­ных» продаж составил 1,1 млн. евро без учета налогов.

Помимо стандартной системы коммуникаций активно используют­ся сезонные распродажи, которые являются обязательным требованием Mango Punto Fa S.L. к своим франчайзинговым партнерам. Кроме того, магазины организуют внесезонные распродажи со скидкой 10-15 % на «застоявшиеся вещи». Также во многих странах распространены между­народные дисконтные карты MANGO. Но проблемы учета не позволя­ют организовать их прием в ряде стран, в том числе пока и в России.

Задания

1. Какие факторы внешней среды маркетинга в России сдерживают расширение продаж товаров компании Mango Punto Fa S.L.?

2. Какие стратегии использует компания в международной марке­тинговой практике?

3. Дайте характеристику комплекса маркетинга компании и укажи­те, какие изменения в его составляющих предусмотрены для россий­ского рынка.

Контрольные тесты:

1. К стратегиям выхода на зарубежный рынок относятся:

a) прямой экспорт;

b) поиск оптимального рыночного сегмента;

c) дифференциация товара.

2. Какой тип организации международного маркетинга вы предложили бы средней фирме, производящей игрушки и решившей выходить на зарубежный рынок:

a) организовать экспортный отдел;

b) создать международный филиал;

c) создать транснациональную компанию.

3. Международный маркетинг имеет следующие отличия от классического маркетинга:

a) учитывает специфику рынков отдельных стран;

b) выделяет внешнюю и внут­реннюю окружающую среды;

c) учитывает национально исторические особенности спроса

d) все вышеперечисленные ответы.

4. Международная деятельность фирмы может быть представлена следующими основными формами:

a) франчайзинг, совместное предприятие, прямое владение;

b) экспорт, совместное предприятие, прямое владение;

c) экспорт, прямое владение;

d) экспорт, франчайзинг, прямое владение.

5. К особенностям товарной политики в международном маркетинге относится:

a) внесение изменений в товар в соответствии с особенностями потребления;

b) создание новой упаковки без изменения товара;

c) разработка новой маркировки без изменения товара;

d) приспособление коммуникационной политики к новым условиям;

e) предложение новинки с учетом международного жизненного цикла товара.

6. Какой тип организации международного маркетинга вы бы предложили крупному европейскому продуценту велосипедов, который планирует поставлять их в страны Юго-Восточной Азии:

a) организовать экспортный отдел;

b) создать международный филиал;

c) создать транснациональную компанию.

7. Среда международного маркетинга делится на макросреду и микросреду

a) да;

b) нет.

8. Отличительными особенностями международной фирмы являются:

a) наличие сети подконтрольных производственных филиалов и дочерних компаний в других странах с ориентацией либо на выпуск определенных видов продукции на заранее известных зарубежных рынках, либо на снабжение материнской компании компонентами или сырьевыми и материальными ресурсами;

b) использование технологического кооперирования и специализации подконтрольных предприятий;

c) контроль и координация деятельности филиалов и дочерних компаний из одного центра с учетом разницы в их правовом положении;

d) все вышеперечисленные ответы.

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

Основная литература:

1. Багиев Г.Л., Тарасеевич В.М., Анн Х. Маркетинг. - М.: «Экономика», 1999.

2. Котлер Ф. Основы маркетинга : [пер. с англ.] / Ф. Котлер, Г. Армстронг. ─ 9-е изд. ─ М. [и др.] : Вильямс,2003. ─ 1197с. (5 экз)

3. Маркетинг: Учебник \ под ред. Романова А.Н.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

4. Маркетинг. Учебник \ Коллектив авторов; Под ред. проф. Ващекина Н.П.-3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2006. – 312 с.

Дополнительная литература:

5. Анурин В. Маркетинговые исследования потребительского рынка: уникальный отечественный опыт: учеб. пособие для вузов/ В. Анурин, И. Муромкина, Е. Евтушенко. ─ СПб.:Питер,2006. ─ 270с.:ил. ─ (Учебное пособие). (5 экз.)

6. Годин А.М. Маркетинг: учебник для вузов/ А.М. Годин. ─ Изд. 4-е, перераб. и доп. ─ М.:Дашков и К',2006. ─ 756с.:ил. (10 экз.)

7. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структуры. –М.: Дело, 1995.

8. Дайан А., Троадек А., Троадек Л. Стимулирование сбыта и рекламы на месте продажи. – М.: АО «Прогресс», «Универс», 1994

9. Котлер Ф. 300 ключевых вопросов маркетинга: отвечает Филипп Котлер / Ф. Котлер; пер. с англ. О.Литвиновой. ─ М.: Олимп-Бизнес, 2006. ─ 224с. (2 экз.)

10. Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: учебник для вузов/Ф. Котлер, Дж. Боуэн, Дж. Мейкенз; [пер. с англ. В.Н.Егорова]. ─ 2-е изд., перераб. и доп. ─ М.:ЮНИТИ,2005. ─ 1063с.:ил. (3 экз.)

11. Котлер Ф. Основы маркетинга: Краткий курс : [пер. с англ.] / Ф. Котлер. ─ М. [и др.] : Вильямс,2004. ─ 646с. (11 экз.)

12. Котлер Ф. Основы маркетинга: Краткий курс: пер. с англ./ Ф.Котлер. ─ М.:Вильямс,2003. ─ 646с. (22 экз.)

13. Котлер Филип Маркетинг менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль/ Котлер Филип. ─ 2-е рус. изд. ─ СПб.:Питер,2000. ─ 887с. ─ (Теория и практика менеджмента). (24 экз.)

14. Котлер Филип Маркетинг в третьем тысячелетии. Как создать, завоевать и удержать рынок/ Котлер Филип; пер. с англ. В.А.Гольдича, И.А.Оганесовой; науч. ред. и авт. вступ. ст. Б.А.Соловьев. ─ М.:АСТ,2001. ─ 271с. ─ Дар. (1 экз.)

15. Котлер Филип Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер / Котлер Филип; [пер. с англ. Т.В. Виноградовой, А.А. Чех, Л.Л. Царук ; под науч. ред. Т.Р. Тэор]. ─ СПб.: Нева,2003. ─ 219с. (1 экз.)

16. Котлер, Филип Маркетинг менеджмент / Котлер, Филип; пер. с англ. А. Железниченко, С. Жильцов. ─ 11-е изд. ─ М. [и др.]: Питер,2004. ─ 797с. ─ (Теория и практика менеджмента). (30 экз.)

17. Крылов Г.Д., Соколова М.И. Практикум по маркетингу; ситуационные задачи и тест-контроль: Учебное пособие./ под общ. ред. акад. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

18. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива./ пер. с франц. – Сиб.: Наука, 1996.

19. Маркетинг: Учебник / Р.Б.Ноздрева, В.Ю.Гречков. Практикум по маркетингу: Учеб. Пособие / Г.Д.Крылова, М.И.Соколова. Учебно-методический комплекс по маркетингу/Р.Б.Ноздрева, Г.Д.Крылова, М.И.Соколова. ─ М.:Юристъ,2003. ─ 566с. ─ (Homo faber). (3 экз.)

20. Маслова Т.Д. Маркетинг : учебник [для студентов и преподавателей вузов] / Т.Д. Маслова, С.Г. Божук, Л.Н. Ковалик; [Санкт-Петербург. гос. инженер.-эконом. ун-т]. ─ Изд. 2-е, доп. ─ М. [и др.]: Питер,2004. ─ 397с. ─ (Учебник для вузов). (5 экз.)

21. Основы маркетинга [Электронный ресурс]: учеб. пособие для студентов. ─ М. : Кордис & Медиа,2004-2005. ─ 1 электрон. опт. диск (CD-ROM). ─ (Бизнес образование). ─ Загл. с этикетки диска. - Системные требования: Windows 95/98/ME/NT/XP, Pentium II, 32 Мб ОЗУ, видеокарта 800х600, 16-x CD-ROM, звук.карта, (1 экз.)

22. Современный маркетинг./под. ред. В.Е. Хруцкого. – М.: Финансы и статистика, 1991.

23. Тарасевич В.М. Ценовая политика предприятия: учебник для вузов/ В.М. Тарасевич; под общ. ред. Г.Л.Багиева. ─ 2-е изд. ─ СПб.: Питер,2003. ─ 280с. (3 экз.)

24. Хруцкий В.Е. Современный маркетинг : Настольная книга по исследованию рынка: учеб. пособие для вузов/ В.Е. Хруцкий, И.В. Корнеева. ─ Изд. 3-е, перераб. и доп. ─ М.: Финансы и статистика,2005. ─ 555с. (5 экз.)

25. Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг. М.: Экономика, 1990.

26. Эванс Джоэль Р. Маркетинг / Джоэль Р. Эванс, Б. Берман. ─ М. : Сирин, 2004. ─ 278с. (5 экз.)

Периодические издания:

«Маркетинг»,

«Маркетинг в России и за рубежом»,

«Маркетинговые исследования в России»,

«Практический маркетинг»,

«Маркетолог»,

«Рекламный мир».

©Астраханский государственный технический университет, 2008