Новые формы оплаты труда

Изменение системы заработной платы происходит значительно медленнее, чем изменение ее форм. И чем больше изменений в формах оплаты, тем более показательна функциональная деятельность той или иной системы оплаты труда.

Развитие рыночных отношений дало толчок к появлению различных форм организации оплаты труда в структурах негосударственной формы собственности. Так, например, схема оплаты труда в компаниях, занимающихся распространением товаров широкого потребления, выглядит следующим образом. Каждый распространитель получает вознаграждение в виде ежедневного заработка. исходя из выполнения им нормы продажи товаров. Следует заметить, что каждая фирма имеет свою шкалу начислений, исходя из объема реализации товаров от того, насколько хорошо эта фирма завоевала рынок сбыта и потребителей. Обычно ежедневные выплаты представляют собой прогрессивную шкалу, по принципу: больше реализовал (распространил) – больше получил. Пример такой шкалы следующий:

Таблица 7

Шкала коэффициентов по заработной плате

Объем реализации, ден .ед.	Процент ежедневного заработка, %
до 5	3
5,1-7	7
7,1-10	10
10,1-15	12
15,1-20	14
20,1-30	17

Кроме того, для распространителя зачастую разрабатывается недельная премиальная сетка. Однако, размер премии в редких случаях превышает 5-7% от общего объема его выторга за неделю. Для работников структурных подразделений применяются "плавающие" недельные заработки, в зависимости от объема реализации в целом по фирме. Руководство фирмы получает ставку, оговоренную в договоре, плюс 2% от недельного объема реализации в целом по фирме.

Несколько иная система оплаты труда в таких компаниях, которые распространяют продукцию путем постоянного привлечения новых дистрибьюторов. Суть такой системы оплаты труда состоит в том, что чем больше каждый из распространителей привлечет к себе помощников и тем самым создаст свою сеть, тем больше будет его заработок. Схема оплаты здесь выглядит несколько по-иному. В зависимости от персонального объема продаж и от того, на каком уровне находится данный распространитель (то есть создал ли он уже сеть и имеет у себя в подчинении людей или торгует сам, что означает самый низкий уровень организации) формируется его заработная плата. В разных организациях устанавливается различное количество уровней, которые зависят от разветвленности организации. Чаще всего встречается 7-8 уровней. Шкала оплаты при этом следующая:

Таблица 8

Шкала оплаты труда работников

Уровень организации	Персональный объем реализации продукции, %
	$50	$100	$100	$100	$100
	Уровни организации в подчинении
	1-3	1-3	4-6	7-11	12+7 первых уровней
1	7	10	5+2=7	5+4=9	5+6=11
2	7	10	10+2=12	5+4=9	5+6=11
3	7	10	10+2=12	10+4=14	10+6=16
4	7	10	10+2=12	10+4=14	10+6=16
5	7	10	10+2=12	10+4=14	10+6=16
6	5	-	10+2=12	10+4=14	5+6=11
7	4	-	10+2=12	10+4=14	5+6=11

Такая шкала оплаты распространителя (дистрибьютора) позволяет учесть его участие в прибылях фирмы. Однако это только база, далее в зависимости от развитости сети реализаторов дистрибьютор получает звание: экзекьютив, амбасадор, менеджер, супервайзер и консультант. И в этом случае заработная плата уже определяется как от должности, так и объема продаж:

Таблица 9

Мотивационное поле

Должности	Совокупный объем реализации (усл. ден. ед.)	Премии, %
		I ступень	II ступень	III ступень
Экзекъютив	до 6000	20	-	-
Менеджер	до 9000	-	15	-
Супервайзер	до 10000	10	5	10
Консультант	св. 10000	20	15	10

Таким образом, система заставляет любого, что попал в нее, все больше и больше работать, чтобы обеспечить свое благополучие и благосостояние фирмы. При такой системе этот принцип заставляет человека в погоне за заработком работать на будущее, которое в условиях нынешней экономической ситуации весьма призрачно.

Совершенно иная оплата труда в некоторых фирма, занятых посредническими операциями. По истечении месяца рассчитывается общий объем коммерческого вознаграждения (КВ), из которого вычитается сумма КВ коммерческого директора.

Оставшаяся сумма распределяется следующим образом:

1. 30% подлежит распределению в равных долях среди менеджеров по продаже;

2. 40% распределяется пропорционально объему продаж каждого менеджера;

3. 20% распределяется пропорционально количеству покупателей каждого менеджера за расчетный месяц;

4. 10% распределяется пропорционально количеству вновь привлеченных к сотрудничеству покупателей за расчетный месяц.

Часто в таких фирмах используют различные по размерности коэффициенты, которые, по мнению их авторов, отражают вклад руководства фирмы в общий результат работы. Величина этих коэффициентов варьируется от 3,8 до 5,6. Если взять, например, коэффициент 5,2, то сумма КВ для менеджера составит 57,7% от суммы КВ, поскольку рассчитывается по формуле:

где Ч_м – численность менеджеров фирмы.

Если фирма выполнила план на 100%, то на оплату труда направляется от 2 до 5% объема оборота. Если план выполнен на 75-99,9%, то на КВ направляется от 1,5 до 3,5%, и если план выполнен менее чем на 75%, то на КВ направляется только 1%. Такая система оплаты, с одной стороны, стимулирует рост объемов продаж, с другой позволяет очень дифференцированно подходить к вкладу менеджера в общие результаты работы.

Одним из элементов организации заработной платы является премирование, которое несколько лет назад было одним из наиболее действенных стимулирующих моментов в достижении лучших результатов работы. В настоящее время о премиях почти не говорят, однако некоторые совместные предприятия начали внедрять у себя этот прием. Причем, премия состоит из трех равных частей: за выполнение целей компании, индивидуальные задачи и работу в команде. Три компонента вместе составляют от 0 до 100%. Выплата производится ежеквартально по итогам выполнения этих трех требований.

Очень простая форма оплаты труда в ряде небольших совместных украинско-немецких предприятий. Каждый работник в такой фирме имеет оговоренный размер заработной платы. При этом ежедневно директор фирмы устанавливает объем каждому сотруднику, который тот обязан выполнить. Если работа срочная и требует дополнительного времени, то в будние дни каждый час задержки на работе оплачивается с коэффициентом 1,5, а в субботние или выходные дни – 2,0. Если работник задерживается на работе, он отмечает в специальном журнале учета величину затраченного времени с обязательным указанием того, что было сделано за это время. Такая система приучает к порядку и не допускает обмана и приписывания часов.

Приятно сознавать, что ростки непривычной для нас японской системы оплаты труда стали появляться в нашей сфере услуг. Так, в некоторых частных ресторанах посетителям выдаются фишки-билеты, которые те должны отдать по своему усмотрению кому-либо из персонала ресторана, кто понравился своей работой или отношением к посетителю. Если такового не было, фишки-билеты возвращаются. По истечении года, полугодия или квартала (срок устанавливается дирекцией) проводится премирование работников ценными подарками или денежной премией, исходя из наличия фишек-билетов у работников ресторана. Расчет прост: сумма средств на премирование – общее количество розданных фишек, а сумма индивидуального премирования – количество фишек у сотрудника.

Такой подход стимулирует желание работать лучше, внимательнее относиться к клиентам, что, соответственно, отражается на рейтинге ресторана.

Приведенные примеры новых форм оплаты труда – только небольшая часть функционирующих в настоящее время. Исходя из этого можно с уверенностью сказать, что развитие рыночных отношений побуждает искать новые формы, заставляет руководителей рассматривать заработную плату как основной элемент, определяющий эффективность работы фирмы, поскольку в зависимости от того, как организована заработная плата, в значительной степени зависит отношение людей к работе, а от этого и процветание фирмы.