3.3.3. Організаційна структура

Структура організації – логічні відносини рівнів управління і функціональних одиниць, побудовані у такій формі, яка дає змогу найефективніше досягати цілей організації.

Структура організації є кількістю, складом підрозділів, ступенів управління в єдиній взаємозалежній системі. Вона є результатом горизонтального і вертикального поділу праці, а також передумовою забезпечення ефективності діяльності організації.

Формування структури організації зумовлене багатьма факторами: специфікою діяльності, розмірами підприємства, технологією, масштабами діяльності, стратегією тощо (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Фактори, що впливають на формування структури організації

В усіх організаціях має місце спеціалізований поділ праці, що зумовлює виділення різних функціональних підрозділів (областей) в її структурі.

Функціональна область – це блок (відділ, підрозділ) організації, в межах якого здійснюється певний вид діяльності. В загальному вигляді виділяють п’ять основних функціональних областей: виробництво, маркетинг, фінанси, управління людськими ресурсами, науково-дослідна і дослідно-конструктор-ська діяльність.

Розподіл праці, на якому ґрунтується побудова структури організації, може стосуватися роботи з машинами, людьми і з інформацією. Залежно від виду робіт, взятих за основу розподілу праці, відповідно говорять про виробничу структуру, структуру апарату управління і організаційну структуру управління.

Виробнича структура формується в результаті горизонтального розподілу праці, який ґрунтується на виділенні окремих стадій технологічного процесу. Вона передбачає групування конкретних завдань у межах виробничих підрозділів (цехів, дільниць), які між собою пов’язані єдиним технологічним ланцюгом.

Структура апарату управління ґрунтується на вертикальному розподілі праці, внаслідок якого встановлюється кількість рівнів управління, вибудовується управлінська вертикаль і формуються скалярні ланцюги (ланцюги команд), за якими здійснюється керівництво організацією, передача інформації між рівнями управління. Дана структура передбачає розподіл влади і відповідальності між управлінськими працівниками, характеризується формальною підпорядкованістю осіб на кожному рівні. Працівники, підпорядковані одному керівникові, є сферою його контролю. За надмірної кількості підлеглих здатність менеджера раціонально скеровувати їх дії знижується. Саме тому існує таке поняття, як норма керованості.

Норма керованості або норма контроля (діапазон управління) – визначає кількість працівників, безпосередньо підпорядкованих менеджеру, ступінь, відповідно до якого менеджер відслідковує дії підпорядкованих йому працівників. В кожній організації повинно бути визначено, якою кількістю підлеглих може управляти керівник.

Для визначення норми керованості використовується теорія зв’язків “підлеглий-керівник”, запропонована французьким консультантом з управління В.А. Грейкунасом. Він визначав 3 види посадових зв’язків:

– прямий одиничний зв’язок (керівник-підлеглий);

– прямий груповий зв’язок (керівник-можливі групи підлеглих);

– перехресний зв’язок (зв’язки між підлеглими).

Для визначення загальної кількості усіх можливих видів зв’язків В.А.Грейкунас запропонував таку формулу:

, (3.1)

де І – загальна кількість можливих взаємодій керівника з підлеглими та підлеглими між собою;

N – кількість підлеглих.

Використовуючи дану формулу, Грейкунас зробив висновок, що складність управління зростає у геометричній прогресії залежно від кількості підлеглих (якщо N = 2, то І = 6, N = 3, то І = 18, N = 5, то І = 100). Незважаючи на цінність даної теорії, її основним недоліком є те, що вагомість та практична користь цієї формули зменшується внаслідок того, що вона не враховує частоту та жорсткість посадових зв’язків стосовно витрат часу на їх здійснення, хоча для керівника загальна кількість потенційних посадових зв’язків не так важлива, як їх частота та час, який вони витрачають на їх здійснення.

Розрізняють два види норми керованості:

– норму на нижчих рівнях управління – на даному рівні норма може досягати 30 підлеглих на одного керівника;

– норму на вищих рівнях управління – не повинна перевищувати 7 підлеглих на 1-го менеджера.

Відповідно до обраного діапазону контролю структура організації може бути або пласкою, або багаторівневою, кожна з яких має свої переваги та недоліки (табл. 3.2). Вони формуються під впливом наступних факторів: рівень рутинності і однотипності виконуваних завдань, доступу менеджерів до системи підтримки знання кадрових завдань, стиля керівництва, досвіду співробітників тощо.

Організаційна структура управління відіграє об’єднувальну роль щодо виробничої структури і структури апарату управління. При побудові організаційної структури передусім визначають функції персоналу організації. Якщо масштаби діяльності організації великі, то працівників, які виконують роботу в межах однієї функції, об’єднують у спеціалізовані відділи. Залежно від масштабів діяльності фірми ці функції можуть більш загальними, охоплювати споріднені види робіт (наприклад, фінанси і бухгалтерський облік), або вузькоспеціалізованими. В даних структурах групування задач відбувається в межах окремих підрозділів чи відділів. Відповідно виділяють різні типи організаційних структур управління: лінійні, функціональні, дивізіон альні, матричні тощо (див. Тема 6 “Організаційна діяльність в менеджменті”).

Таблиця 3.2

Переваги та недоліки пласких та багаторівневих організаційних структур

Ознака		Організаційна структура
	Багаторівнева	Пласка
Переваги	простота, чіткість взаємодії, надійність контролю, більш щільне керування	швидке проходження інформації та рішень, незначна кількість менеджерів, задоволеність підлеглих своєю роботою
Недоліки	збільшення кількості управлінців,	висока можливість виходу виконавці з-під контролю;
Галузь застосування	керування роботами, що вимагають жорсткого контролю; роботи, в яких відбуваються часті зміни	роботи, що виконуються, є ідентичними для багатьох виконавців

У межах організаційної структури відбувається взаємодія організації із зовнішнім середовищем, тому вона має бути гнучкою, здатною до постійних змін.