35. Лидерство: основные понятия, теория жизненного цикла (модель Бланшара-Херси)
Лидерство - это направляющая роль лидеров, т.е. человека, который объединяет и управляет усилия всей группы в одном направлении, не всегда руководитель является лидером. Лидер выдвигается из окружения.
Лидер может использовать санкции в отношении окружения, но они носят неформальный характер и каждый руководитель должен объединить в себе качество лидера и официального руководителя
В целом теория лидерства пытается выявить какие характеристики лидера являются эффективными и почему. Существует 3 основных подхода к разрешению данного вопроса:
1. Подход с позиции личных качеств, объединяющий, что эффективность лидерства повышается, когда руководитель особенные лидерские качества, но при этом данный подход не устанавливает набора этих качеств.
Поведенческий подход - центральным подходом изучения' данных качеств - стиль управления, манера отношений к подчиненным.
Ситуационный подход - в каждой конкретной ситуации успешное руководство имеет свои особенности, происходит сочетание 3-х факторов Формула эффективного руководства:
У P=f (Р,П,С),где УР - успешное руководство, Р -руководитель, П - подчиненный; С - каждая конкретная ситуация.
Суть этой формулы сводится: для того, чтобы рук-во было эффективным необходимо, чтобы руководитель и подчиненный соответствовали друг другу, имели единую цель и стремились к ее достижению. Выделяют 4 ситуационные модели рук-ва: Модель Фидлера, модель Бланшара-Херси, модель Листчела-Хауеа, модель Врума-Яго-Йеттона.
МОДЕЛЬ Бланшара-Херси - (подход: путь-цель) -эффективность руководства зависят от зрелости руководителя. Под зрелостью понимается способность принимать решения и нести ответственность за них.
В
зависимости от зрелости руководителя
выделяют различную
степень зрелости подчиненных и в
зависимости от ситуации руководитель
простраивает свой стиль управления.
Выделяют 4 стиля руководства:
S1
- давать указания.
Сотрудники не хотят и не могут брать на
себя ответственность (низкая квалификация),
поэтому им необходимо давать указания.
Ориентация на чел-ка минимальная, на
пр-во максимальное.
S2 - продавать. Сотрудники хотят, но не могут брать ответственность, так как обладают низким уровнем зрелости (нужно ее повышать), но рук-ль в этом случае в одинаковой степени ориентирован на пр-во и чел-ка.SЗ - участвовать. Уровень зрелости высокий. Сотрудники могут, но не хотят брать ответственность, необходима мотивация ориентация на задачи низкая, на человека высокая.S4 - делегировать. Сотрудники могут и хотят брать отв-сть, но рук-ль минимально ориентирован на пр-во и чел-ка. Применение такого стиля эффективно в творческих коллективах.
32. Стили руководства
Стиль управления – это решающий фактор эффективной работы коллектива, это стабильность проявляется особенностью руководства взаимодействия с коллективом, которые в определенной степени зависят от индивидуальных психологических особенностей руководителя.
Основные стили руководства:
1. Авторитарный (директивный) – характеризуется высокой централизацией руководства, доминирует единоначалие. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали лично ему, единолично принимает решения и отменяет их, к мнению коллектива не прислушивается. Преобладающие методы управления: приказы, указания, замечания, выговоры, взыскания, лишение премии, осуществляется строгий контроль. В общении – грубость и резкость.
2. Демократический – характеризуется распределением полномочий между руководителем и заместителем внутри каждого подразделения. Руководитель пытается выяснить мнении подчиненных, часто принимаются коллективные решения, регулярно и своевременно проводится информирование сотрудников, общение с подчиненным предполагает общение по личным вопросам. Руководитель стимулирует благоприятный морально-психологический климат.
3. Попустительский – характеризуется отсутствием активного участия руководителя в делах коллектива. Руководитель ждет указаний сверху, подпадает под влияние коллектива, предпочитает не принимать рискованных решений, старается увильнуть от назревающего конфликта, стремиться уменьшить свою персональную ответственность. Такой стиль руководства эффективен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой инициативой.
Дополнительные стили руководства:
1. Патернализм (материализм) – характеризуется тем, что происходит сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровне заботы о людях. Когда подчиненные исполняет то, что от них ожидает патерналист в области производства, то такие сотрудники поощряются. В ином случае руководитель думает, что он в свою работу вкладывает всю душу, а сотрудники не ценят. Подчиненные приостанавливаются в своем творческом развитии, они стараются думать как их руководитель.
2. Аппортунизм. Каждое действие руководителя – средство для достижения личного успеха. Такой руководитель старается быть первым, т.к. он думает, что те, кто находятся выше его в центре внимания, но при этом избегает конфликтов, делает один шаг к примирению и проявляет инициативу в том случае, когда его точный расчет показывает, что это принесет успех. Избегает обратные связи, стремиться угодить все и каждому вышестоящему, характерно хвастовство.
3. Фасадизм. Применение эффективно в том случае, когда нужно показать внешнюю сторону. Такой руководитель не раскрывает свои мысли, создает впечатление, что он честен и откровенен, создает положительную репутацию, не избегает конфликтов. Однако в каждом конфликте видит не его разрешение, а выгоду для себя. Руководитель активен, но только до тех пор, пока не добьется личного успеха. Использует обратную связь, чтобы узнать мнение о себе, критику принимает в штыки. Доверие других людей использует против них самих, создает себе фальшивый фасад.
Управленческая решетка Блейка-Моутона.
люди
1,9
9,9
5,5
1,1 9,1 производство
Положение в решетке определяет степень развития методов управления
Основные варианты положения в управленческой решетке:
1,1 – хар-ет руководителя, который уделяет мало внимания сотрудникам и работе, т.е. пускает дела на самотек и выдает только указания.
1,9 – хар-ет руководителя, который особое внимание уделяет потребностям и интересам подчиненных и мало заботится о производственном процессе («управление в духе загородного клуба»).
9,1 – руководитель хар-ся максимальным вниманием к производственной деятельности, минимальным – к коллективу. Стиль основан на том, что сотрудники – часть производственного процесса, а их потребности не влияют на выполнение служебных заданий, поэтому мотивировать и поощрять их не следует. Коллектив может давать неплохие результаты, но недовольство внутри будет расти и может перейти к открытому противостоянию.
9,9 – хар-но для руководителя, который уделяет значительное внимание и производственному процессу и сотрудникам. Затраты руководителя велики, но деятельность оказывается не всегда рентабельна.
5,5 – такой руководитель проявляет умеренный интерес к производству и людям. Такой стиль считается оптимальным. Руководитель с понимание относится к проблемам коллектива, но от него требует выполнение заданий. Редко встречается на практике.
Недостаток управленческой решетки – трудно определить положение руководителя на данной решетке в связи тем, что информация руководителя и сотрудников не всегда полная и правдивая.