2.1. Принципы рационализации структур. 2.2. Сущность ор­ганизационного проектирования. 2.3. Вилы организационных структур. 2.4. Принципы организации произволственных структур

2.1. Принципы рационализации структур

Единого подхода к принципам формирования структуры ор­ганизаций и рационализации процессов их функционирования пока не существует. В данном учебном пособии рассмотрим основные принципы рационализации структуры организации, являющиеся, на наш взгляд, наиболее общими.

Формулирование миссии организации позволяет определить, кто те люди (клиенты), ради обслуживания которых создана орга­низация, какие конкретные нужды (потребности) имеют эти люди и что они получат в результате работы организации, какие услуги предлагает организация для обеспечения упомянутых выше ре­зультатов, какими ценностями руководствуется организация в про­цессе выполнения своих задач. Миссия любой организации - это ее социальное предназначение, т. е. то, чего общество ждет от функ­ционирования данной организации. Однако, кроме этой внешней цели, у любой организации имеется внутренняя цель - это то, что члены данной организации хотят получить для себя в результате своей деятельности. Четкое понимание миссии всеми работниками организации влияет как на дальнейшее развитие организации, так и на само ее выживание. Поэтому в условиях жесткой конкуренции все зарубежные, а теперь и крупные российские спонсоры требуют в заявках на благотворительное финансирование указания миссии организации. Миссия организации проясняет представления руко­водства и сотрудников фирмы о том, зачем и для чего была создана их организация; облегчает работу с сотрудниками и кандидатами на занятие вакансий, которым уже не нужно объяснять философ­скую или практическую подоплеку существования организации; помогает в планировании, так как гораздо легче вырабатывать стратегию организации, опираясь на кардинальную линию, обозна­ченную в миссии; облегчает поиск спонсоров. Наличие миссии де­лает явными основные цели организации и обеспечивает всех чле­нов организации информацией о целях компании и побуждает к совместной работе по достижению этих целей. Миссия гарантиру­ет, что компания не будет преследовать противоречивые цели и будет избегать ненужных трат и возможных конфликтов. Миссия служит объяснением распределения ресурсов организации, являет­ся основой для выработки организационных целей, потому что ут­верждение миссии выделяет общую основную цель организации и служит отправной точкой для установления долгосрочных и крат­косрочных целей. Если такая согласованность отсутствует, то цели организации должны быть пересмотрены.

Ориентация деятельности на достижение конкурентоспо­собности. Сущность этого принципа заключается в способности организации выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогич­ными организациями на данном рынке. В условиях рыночной эко­номики главной целью организации становится обеспечение необ­ходимого уровня прибыли за счет удовлетворения запросов и нужд потребителей. Для достижения этой цели организация изменяет объем выпуска продукции и ее потребительские свойства в соот­ветствии с изменениями рыночного спроса; применяет активную стратегию с элементами обоснованного риска - «производить то, что можно сбыть». Оценка результатов деятельности организации осуществляется по положению на рынке относительно конкурен­тов. Организационная структура адаптивная, вид ее определяется в зависимости от условий деятельности организации.

Применение системного подхода к формированию структуры организации означает, что структура организации рассматривается как система взаимосвязанных частей, а сама организация - как от­крытая социотехническая система, основной особенностью кото­рой является органическое взаимодействие, взаимное воздействие друг на друга ее элементов и внешней среды. На первый план вы­двигаются проблемы выживания организации и повышения гибко­сти, адаптивности структуры к изменениям внешней среды. При этом совершенствование структуры осуществляется на основе изу­чения механизма конкуренции, законов воспроизводства, развития потребностей, экономии времени и других факторов, обеспечи­вающих выживание системы. При формировании структуры опре­деляется число компонентов системы, необходимое для нормаль­ного функционирования организации по достижению ее целей, компоненты системы структурируются по уровням иерархии и ус­танавливаются связи между ними.

Применение маркетингового подхода к формированию струк­туры организации и ее стратегии. Основу для принятия решений о том, какую продукцию производить, в каких количествах, какого уровня качества создает анализ рынка путем изучения потреби­тельских предпочтений. Проведение такого анализа требует внесе­ния соответствующих уточнений в структуру организации: стано­вятся необходимыми исследовательские, конструкторско-техноло- гические службы, подразделения технического контроля продук­ции. При рационализации структуры организации большое внима­ние уделяется обеспечению нормального функционирования сис­темы гарантийного и другого обслуживания ее продукции, органи­зации рекламы, завоеванию новых рынков сбыта и потребителей. Применение этого принципа позволяет повысить качество управ­ления и эффективность использования ресурсов организации.

Структуризация целей организации. Прежде чем проектиро­вать структуру, необходимо определить целое, выделить и ранжи­ровать его структурные составляющие (по целям, функциям, мето­дам, финансам и т. д.). Главную цель (цели) развития организации расчленяют на более локальные цели (подцели), т. е. строят дерево целей по организации в целом и по отдельным ее подразделениям. Это позволяет ранжировать цели и задачи организации по их важ­ности и эффективности, сформулировать перечень конкретных за­дач по достижению целей организации и рационально использо­вать ресурсы. Результаты структуризации целей организации надо учитывать при построении структуры организации, соединений и связей ее компонентов.

Обеспечение инновационного характера структуры органи­зации. В условиях рыночной экономики инновационный путь раз­вития на основе создания высоких технологий и конкурентоспо­собных объектов является приоритетным. Организации должны быть нацелены на выпуск продукции, изготовленной на основе собственных патентов и ноу-хау в области новых товаров, техно­логий, методов организации производства, менеджмента и др. Дей­ствие этого принципа можно оценить удельным весом выпускае­мой продукции, изготовленной на основе собственных патентов и ноу-хау, в объеме валового дохода, а также числом полученных за отчетный период патентов. К инновационным по характеру реак­ции на новшества структурам относят низкие организационные структуры, обладающие развитыми горизонтальными связями. В таких структурах облегчается обмен информацией между руково­дителями одного иерархического уровня и обеспечивается воз­можность обработки больших объемов информации, идущей из внешней среды либо генерируемой внутри организации. Поэтому в соответствии с законом информированности-упорядоченности ор­ганизация может своевременно предпринять определенные меры по смягчению угроз, исходящих извне. При этом минимизируется упущенная выгода и организация способна быстро найти и реали­зовать новшество.

Обеспечение гибкости структуры организации позволяет ей обеспечивать свою устойчивость, приспосабливаясь к изменяю­щимся условиям внешней и внутренней среды. Реагируя на изме­нения и соответственно корректируя свою структуру и функции, организация производит то, что нужно потребителю.

Сокращение числа компонентов и связей в системе позволяет снизить трудоемкость проектирования, создания и обслуживания системы. Для оптимизации структуры целесообразно применение методов математического моделирования: линейное программиро­вание (двойственная задача, транспортная задача, целочисленное программирование, теория игр, симплексный метод), нелинейное программирование (выпуклое, динамическое программирование), специальные модели исследований операций (сетевые модели, тео­рия массового обслуживания, модели управления запасами и др.).

Применение комплексного подхода к формированию струк­туры организации позволяет всесторонне изучить проблему, соз­дать работоспособную структуру организации. При формировании структуры организации необходимо учитывать все стороны и по­следствия ее деятельности: технические, экологические, экономи­ческие, организационные, психологические и т. д.

Обеспечение пропорциональности структуры организации по мощности (производительности), качеству выполняемых работ,

срокам и т. п. Все производственные и информационные процессы, протекающие в организации, должны быть обеспечены всеми ви­дами ресурсов, чтобы не было простоев и затоваривания. Приме­нение этого принципа можно оценить, рассчитав коэффициент пропорциональности системы управления, производственного процесса и тому подобного по мощности, производительности, обеспеченности ресурсами, информацией, квалифицированными кадрами и др. (К_пр).

^v М ■

V — шш /14

■'"max

где М_тт - минимальное значение данного параметра объекта;

Мпах ~ максимальное значение того же параметра.

До Дфа!

Обеспечение прямоточности структуры организации. Струк­турные подразделения должны быть размещены таким образом, чтобы обеспечивались кратчайшие пути прохождения информа­ции, предметов труда, транспортных средств и прочего по ходу технологического процесса без встречных и возвратных движений. Применение этого принципа можно оценить, рассчитав коэффици­ент прямоточности структуры организации (АГ_прям).

v- _ i"ionT f9 \

ПрЯМ ~ тг ' W

^гД^е Допт - оптимальная длина пути прохождения предмета труда (изделия, документа, информации и т. д.), исключающего лишние звенья, возврат на прежнее место;

Дфакт - фактическая длина пути.

Перечисленные принципы не позволяют дать интегральную оценку и сравнить уровни рациональности структур разных орга­низаций, так как некоторые из них или не поддаются количествен­ной оценке, или отражают совершенно разные аспекты структуры организации. Нет также и единого комплексного показателя, по­зволяющего дать интегральную оценку и сравнить уровни рацио­нальности структур разных организаций. Поэтому рассчитываются частные показатели, характеризующие отдельные принципы ра­ционализации структуры организации.

2.2. Сущность организационного проектирования

Организационное проектирование представляет собой ком­плекс технических, организационных и экономических решений по созданию предприятия, формированию структуры и системы ме­неджмента, по обеспечению его деятельности всем необходимым.

Целью организационного проектирования является разработка новых производственных систем или предложений по обеспече­нию высокого уровня организованности деятельности предпри­ятия. Для этого необходимо, чтобы эта деятельность была спроек­тирована, нацелена, регламентирована, нормирована, снабжена не­обходимыми инструкциями, информацией и ресурсами, осуществ­лялась по рациональной для данных условий технологии.

При проектировании производственных систем одновременно разрабатываются и решаются технологические, экономические и организационные задачи. К технологическим задачам относятся: определение состава рабочих процессов; выбор технологического процесса и оборудования; определение трудоемкости операций, норм расхода материалов и потребности в площадях; разработка компоновки цехов и планировка участков. К экономическим зада­чам относятся: определение себестоимости и рентабельности вы­пуска изделия; расчет необходимых основных и оборотных фон­дов; оценка социально-экономической эффективности организаци­онных изменений; инвестиционное обоснование проекта. Основ­ными организационными задачами являются: определение прин­ципов построения производственной системы; разработка произ­водственной и организационной структуры; выбор методов орга­низации производства и труда; определение системы оперативного управления производством; установление экономических отноше­ний между участниками производственного процесса - подразде­лениями или отдельными исполнителями.

Комплексный организационный проект производственной системы - это комплект проектной документации, регламенти­рующий всю совокупность процессов организации производства, труда и управления и обеспечивающий эффективное функциони­рование системы.

Организационный проект может состоять из следующих раз­делов:

-общесистемные сводные данные: идея организационного проекта, вытекающая из стратегии организации (предприятия), сформированной на стадии стратегического маркетинга; производ­ственная структура организации (предприятия); структура системы управления; персонал организации (предприятия): состав, числен­ность, мероприятия по его подготовке и переподготовке; система оперативного планирования производства: потребность в матери­альных ресурсах на планируемый период (нормативы и нормы, объемы, затраты, сроки поставок, поставщики и др.); финансы; ин­формационное обеспечение управления;

• организационные решения, относящиеся к формированию функциональных подсистем: организация подготовки производст­ва, производственных процессов, производственной инфраструк­туры, материального обеспечения производства, маркетинга и сбы­та продукции;

• организационные решения, относящиеся к организации эле­ментов производственного процесса: организация труда работни­ков, организация функционирования орудий труда, движения пред­метов труда в производстве, интеграция элементов производства в единый процесс;

• решения по установлению экономических отношений в про­цессе производства: формирование подрядных коллективов, обос­нование моделей внутреннего хозрасчета, построение систем опла­ты труда и стимулирования отдельных работников;

• организационные проекты подразделений организации (предприятия): филиалов, цехов, участков, бригад;

• непрерывное комплексное совершенствование организации производства.

Организационное проектирование осуществляется в четыре этапа: предпроектная подготовка, техническое проектирование, ра­бочее проектирование, внедрение.

На первом этапе выполняются работы по предпроектной под­готовке, т. е. формулируется идея организационного проекта на основе маркетинговых исследований; осуществляются системный анализ и структуризация проблемы. При этом определяются глав­ные характеристики организации и направления более детального проектирования, число уровней в системе управления, степень централизации и децентрализации полномочий и взаимоотноше­ний данной организации с внешней средой, требования к экономи­ческому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

На этапе технического проектирования (второй этап) разра­батывается производственная структура организации (определяют­ся число и взаимосвязи производственных подразделений, формы соединений, планировка подразделений); формируется организа­ционная структура организации. Организационные решения при­нимаются не только в целом по крупным линейно-функциональ­ным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным подразделениям аппарата управления, между ними распределяются конкретные задачи и строятся внутриорганизационные связи.

На третьем этапе - рабочего проектирования - разрабатыва­ются положения (должностные инструкции) о службах; распреде­ляются задачи и работы между конкретными исполнителями и ус­танавливается ответственность за их выполнение; разрабатываются процедуры выполнения управленческих работ в подразделениях и порядок взаимодействия подразделений при выполнении взаимо­связанных комплексов работ; разрабатываются нормы и нормати­вы расхода материальных ресурсов; осуществляются расчет по­требности в различных видах ресурсов (по их видам, объектам и т. д.), подбор персонала, комплектование штата организации и тех­нико-экономическая оценка организационного проекта.

На этапе внедрения (четвертый этап) осуществляются согла­сование и утверждение проекта, передача его для использования.

Проблема организационного проектирования состоит в том, что этот процесс нельзя оптимизировать но четко сформулирован­ному, однозначному, математически выраженному критерию. Это количественно-качественная, многокритериальная проблема. Реша­ется она на основе сочетания научных (в том числе формализован­ных) методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

При разработке отдельных разделов организационного проек­та могут применяться разные методы организационного проекти­рования. К основным методам организационного проектирования относятся метод аналогий, экспертно-аналитический, структуриза­ции целей, организационного моделирования.

Планировка подразделений может быть спроектирована с применением методов аналогии и основана на апробированных проектах. Метод аналогий предполагает применение организаци­онных форм и механизмов управления, оправдавших себя в орга­низациях со сходными характеристиками (целями, типом техноло­гии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производст­венно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Нормы и нормативы расхода ресурсов, нормативные доку­менты, регламентирующие функционирование элементов органи­зации, могут быть разработаны с применением экспертно-ана- литического метода. При этом квалифицированными специали­стами и руководителями организации проводятся ее обследование и анализ с целью выявления специфических особенностей, про­блем, «узких мест» в работе организации. В результате вырабаты­ваются рекомендации по формированию или перестройке органи­зационной структуры.

При проектировании отдельных составляющих организаци­онного проекта может применяться также метод структуризации целей, предусматривающий выработку системы целей организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

В условиях автоматизации широкое распространение полу­чают методы организационного моделирования объектов проекти­рования.

Моделирование - это адекватное замещение объектов-ориги­налов другими объектами-моделями, которые более удобны для изучения свойств объекта-оригинала. Моделирование позволяет воспроизвести проектируемую систему и дать предварительную (до фазы опытного производства) оценку проектных решений. Кроме того, моделирование позволяет выполнять теоретические обобщения, осуществлять проектирование, не прибегая к дорого­стоящим опытам на реальных объектах.

Моделирование не сводится только к макетированию. Наибо­лее часто при организационном проектировании применяются также следующие виды моделирования. Мысленное аналоговое мо­делирование, при котором сравнивают одно или несколько общих свойств функционирования различных объектов-аналогов в сход­ных условиях; мысленное гипотетическое моделирование, приме­няемое при недостаточности информации для построения фор­мальных моделей, например модель потребления нового товара на рынке. Для концептуального или проектного описания объекта может использоваться символьное (знаковое или языковое) модели­рование свойств будущего (проектируемого) объекта. Например, знаковое моделирование - использование дорожных знаков для ор­ганизации уличного движения. Языковое моделирование - приме­нение специальных языков (алгоритмических, машинных, про­граммирования). Математическое моделирование позволяет полу­чать характеристики реального объекта на основе использования специальных математических соотношений или моделей (уравне­ния регресии, полиномы различной степени, линейное и нелиней­ное программирование; специальные модели исследования опера­ций - сетевые модели, теория массового обслуживания, модели управления запасами и т. д.). Для создания или реорганизации сложных и дорогостоящих организационных систем часто исполь­зуют реальное моделирование, основанное на проведении различ­ных научных, организационных и производственных эксперимен­тов в реальных или опытных условиях. Это итоговая оценка прак­тической пригодности результатов проектирования.

Выбор метода решения той или иной организационной про­блемы зависит от ее характера, а также от возможностей для про­ведения соответствующего исследования: наличия методики, необ­ходимой информации, квалификации разработчиков системы и сроков окончания проектирования.

2.3. Виды организационных структур

Организационная структура - это совокупность отделов и служб, создающих условия для осуществления организацией (предприятием) своей деятельности и достижения установленных целей.

Существует большое разнообразие структур, которое связано с различиями в области деятельности, в характере и сложности вы­пускаемых продуктов, в размерах, степени дифференциации и тер­риториальном расположении организаций (предприятий).

В настоящее время основными типами организационных структур являются линейная, функциональная, линейно-функцио­нальная, продуктовая, дивизиональная, проектная, матричная (штаб­ная), бригадная.

Линейная структура основана на выделении однородных подразделений, не имеющих выраженной функциональной специа­лизации. Формируются функционально однородные подразделе­ния, не обладающие специализацией в той или иной сфере дея­тельности (рис. б). Широко применяется в малых организациях (предприятиях).

Рис. 6. Линейная структура предприятия

Для линейной структуры характерна вертикальная иерархия управления и строгая подчиненность низшего звена управления высшему. Подразделения отличаются значительной автономно­стью и самостоятельностью, так как их деятельность регулирует­ся и контролируется только со стороны линейного руководства, а функциональная «опека» отсутствует. В линейных структурах количество управленческого персонала невелико, поэтому повы­шается оперативность принятия управленческих решений, четко соблюдается принцип единоначалия, используются однозначные вертикальные связи. Недостатком таких структур являются жест­кий авторитаризм в управлении, перегруженность руководите­лей и т. д.

функциональная структура основана на выделении функцио­нально-специализированных подразделений и предполагает груп­пировку персонала по широким задачам (функциям), которые они выполняют. Развиты вертикальные межуровневые связи. Наряду с руководителем, осуществляющим функции общего администра­тивного руководства, действуют и несколько относительно само­стоятельных функций руководителей, напрямую выходящих на со­ответствующие нижестоящие уровни организации. Существует не только множественность подчиненных у каждого руководителя, но и множественность руководителей у каждого подчиненного. В функциональной структуре отношения руководства размыты, сложно осуществить взаимодействие между разными функцио­нальными подразделениями, и это ее существенный недостаток. В то же время функциональная организация стимулирует качество труда, творческий потенциал работников, а также снижение затрат в связи с ростом масштабов производства товаров или услуг. Такая структура может использоваться в организациях с очень высоким статусом функциональных служб и соответствующих главных спе­циалистов. В чистом виде функциональная структура широко ис­пользовалась в России до 40-х гг. XX столетия, в настоящее время практически не применяется. Функциональная структура представ­лена на рис. 7.

Рис. 7. Функциональная структура предприятия

Линейно-функциональная структура. Также выделяются функционально специализированные подразделения, но они теря­ют самостоятельность влияния на нижестоящие уровни организа­ции. Происходит четкое разделение вертикальных связей на основ­ные - линейные и дополняющие - функциональные, имеющие ре­комендательный характер. Та часть функционального обеспечения, которая является строго обязательной, направляется нижестоящим подразделениям не напрямую, а через линейного руководителя (в виде приказов, распоряжений и т. д.). Линейно-функциональные структуры отличаются большим многообразием связей. В условиях крупных многопрофильных и многофункциональных организаций такие структуры затрудняют координацию деятельности всех ли­нейных и функциональных подразделений и могут создавать пере­грузки руководителей организаций, замыкающих на себе все ос­новные управленческие функции. Достоинством линейно-функ­циональных структур является сочетание четкости руководства с наличием широко развернутой системы функционального управ­ления. Такая структура характерна для предприятий с устойчиво большим масштабом выпуска однородных продуктов. Линейно- функциональная структура была широко распространена в России до начала XXI века. Она обладает положительными качествами линейных и функциональных структур и сглаживает их отрица­тельные качества (рис. 8).

Рис. 8. Линейно-функциональная структура предприятия

Разновидностью линейно-функциональных структур являют­ся структуры, которые сформированы по продуктовому либо по территориальному признаку, а также дивизиональные, проектные,

матричные структуры.

Рис. 9. Продуктовая структура предприятия

Продуктовую структуру наиболее часто используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую но­менклатуру продукции для различных рынков. Департаментизация осуществляется по отдельным продуктовым группам (например, производство сантехники и мебели) (рис. 9).

Генеральный директор

Г

Производство мебели
1	. 1
Технические службы	Экономические службы
L _
1 Цех 1	1 Цех 2

Структура каждой продуктовой группы строится по линейно- функциональному принципу. Продуктовые структуры отличаются большим количеством уровней, расширением и усилением роли среднего звена, а также полицентричностью. В качестве центров второго уровня в организации выступает руководство соответст­вующих продуктовых групп. Основные структурные связи: верти­кальные и горизонтальные в пределах отдельных продуктовых групп. Горизонтальные связи между разными продуктовыми груп­пами минимизированы. В продуктовой структуре увеличивается количество функциональных служб и в связи с этим усложняется структура организации. Аналогичными продуктовой являются структура, ориентированная на потребителя, и структура, ориенти­рованная на рынок. Деление структуры организации на соответст­вующие блоки осуществляется исходя из ориентации на конкрет-

L

ные типы потребителей (например, промышленные предприятия и население) или на определенные региональные рынки.

Дивизионалъная структура наиболее эффективна в компани- ях-гигантах, где резко расширены функциональные службы. Рас­ширение идет как по вертикали (службы компании, отделений, за­водов, производств), так и по горизонтали (у разных блоков свои службы). На верхнем уровне иерархии сосредоточены в основном стратегическое управление, общая координация, контроль (осо­бенно финансовый), формирование кадровой политики. Множест­во остальных функций, особенно оперативных, находится в компе­тенции руководства отделений. При этом отделения обладают большой самостоятельностью в регулировании собственной дея­тельности, т. е. дивизиональные структуры являются полицентрич- ными. Формируется многоуровневая структура. При этом высшее руководство отдаляется от рядовых работников и от руководителей низшего и среднего звена. Наиболее развиты вертикальные связи. Эти структуры позволяют минимизировать издержки производства и упущенную выгоду, приблизив подразделение к потребителю его продукции и к рынку, на котором оно работает. Недостатком таких структур является излишняя свобода отделений и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответст­венных управленческих решений. При этом руководство корпора­ций теряет возможность контролировать производственно-хозяйст­венную деятельность отделений, возникают сложные информаци­онные проблемы (рис. 10).

Проектная (программно-целевая) структура ориентирована на реализацию определенного проекта, например внедрение новых технологий, строительство объектов. Это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Обычно проектная структура формируется внутри какого-либо функционального под­разделения. Ее члены - это высококвалифицированные специали­сты в различных областях, объединенные общей задачей. При ор­ганизации предприятия в целом по типу проектной структуры дея­тельность предприятия рассматривается как совокупность выпол­няемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансо­вые, производственные ресурсы, которыми распоряжается руководи­тель проекта. Каждый проект имеет свою структуру и управление.

Рис. 10. Дивизиональная структура предприятия: - производственные подразделения; | | - функциональные подразделения

После выполнения проекта его структура распадается, ее компоненты, включая работников, переходят в новый проект или увольняются (используется контрактная основа приема на работу) (рис. И). Преимущества такой структуры - высокая гибкость свя­зей, сокращение численности управленческого персонала, возмож­ность привлечения нужных специалистов. Недостатки - сложность взаимодействия между большим числом проектов в компании и дробление ресурсов между проектами, высокие требования к руко­водителю проекта, который должен отвечать не только за реализа­цию собственного проекта, но и согласовывать свои действия с главными целями компании, в которой одновременно реализуются несколько проектов.

Руководитель организации
				Руководитель проекта
				1
Подсистема по маркетингу	Подсистема по НИОКР		Производственные подразделения организации		Проектная группа: инженерная техника; разработки, исследова­ния; бухгалтерия, экономика; производство

Рис. 11. Проектная организационная структура

Проектная структура усложняет процесс развития организа­ции как единого целого. Поэтому проектная структура эффективна в компаниях с небольшим числом выполняемых проектов. Если одновременно выполняется большое количество проектов, лучше использовать матричные структуры.

Матричная структура представляет собой следующую сту­пень развития проектных структур (рис. 12). Она предполагает раз­деление полномочий между центром и подразделениями. К линей­но-функциональной структуре добавляются генеральные конструк­торы или менеджеры по проектам, которые отвечают за конкурен­тоспособность продукции, обеспечение ресурсами, исследования и т. п. Это современный эффективный тип организационной струк­туры, построенной на принципе двойного подчинения исполните­лей: с одной стороны, они подчиняются непосредственному руко­водителю функциональной службы, с другой - руководителю про­екта, который наделен полномочиями в соответствии с запланиро­ванными сроками, ресурсами и качеством.

При матричной структуре руководитель взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и работниками функциональных отделов, которые подчи­няются ему временно и по ограниченному проектом кругу вопро­сов. Создание матричной структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в корот­кие сроки. Преимущества матричной структуры: возможность бы­строго реагирования и адаптация к изменяющимся условиям; хо­рошая ориентация на проектные цели; возможность снижения рас­ходов на проектные работы и более эффективное текущее управле­ние; вовлечение руководителей и специалистов в сферу активной творческой деятельности; гибкость и оперативность маневрирова­ния ресурсами при выполнении одновременно нескольких проек­тов или программ в одной компании; усиление личной ответствен­ности руководителя за проект или программу; возможность приме­нения эффективных методов управления; сокращение времени вы­полнения проекта. Недостатки матричной структуры: сложная струк­тура; трудности установления четкой ответственности за работу под­разделений; отрыв сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений; возникновение конфликтов между менедже­рами функциональных подразделений и управляющими проектов. Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организа­циях с высоким уровнем корпоративной культуры и при наличии достаточного количества высокопрофессиональных кадров.

Рис. 12, Матричная структура предприятия

Бригадная структура - одна из старинных форм организа­ции, которая активно возрождается в наше время. В основе этой структуры лежит организация работ по рабочим группам, а сама организационная структура представляет собой совокупность ие­рархически связанных друг с другом малых групп. Основными принципами такой организации управления являются автономная работа бригад, групп, артелей; самостоятельное принятие решений внутри бригады и координация работ; отсутствие бюрократических связей и возможность привлечения специалистов из других под­разделений. Бригадная структура эффективна в организациях с вы­соким уровнем квалификации и ответственности сотрудников, с высоким уровнем организации, оперативной информации и ком­муникаций.

2.4. Принципы организации производственных структур

Производственная структура предприятия - это совокуп­ность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделе­ний предприятия, спроектированная и построенная для реализации целей изготовления и выпуска продукции (оказания услуг) в соот­ветствии с бизнес-планом.

Производственные структуры различаются по сложности структуры, по стабильности поведения, по характеру внутренних взаимосвязей, по стабильности структуры.

По сложности структуры делят на три вида: простые, слож­ные и очень сложные. Сложность структуры зависит от количества входящих в ее состав элементов и связей между ними. Например, отдельные рабочие места относятся к простым структурам. Пред­приятие городского хозяйства - сложная структура. Очень слож­ной структурой является городское хозяйство.

По стабильности поведения, т. е. по изменяемости структуры во времени, выделяют статические, динамические и гомеостатиче- ские структуры. Структуры, которые со временем не изменяют ни одного из существенных свойств, относятся к статическим. Структуры, изменяющие свое поведение под воздействием внеш­них и внутренних факторов, относятся к динамическим. Статиче­ские структуры, сохраняющие свое состояние в изменяющейся среде путем внутреннего приспособления, относятся к гомеопати­ческим.

По стабильности структуры подразделяются на целостные, с постоянным составом элементов, и модульные (блочные), с пере­менным составом элементов (например, гибкое автоматизирован­ное производство).

По характеру внутренних взаимосвязей различают линейные, когда рабочие места располагаются по ходу технологического про­цесса, и ячеистые структуры, когда движение предметов труда ор­ганизовано с учетом возврата на предшествующие рабочие пози­ции (например, предметные производственные участки).

Характер построения подразделений производственной струк­туры и их число определяются такими формами организации про­изводства, как специализация, концентрация, кооперирование, ком­бинирование.

В зависимости от формы специализации производственные подразделения предприятия организуются по технологическому, предметному и смешанному (предметно-технологическому) прин­ципам.

При построении подразделений по технологическому принци­пу они специализируются на выполнении отдельной операции или вида работ: выполняется определенная часть технологического процесса, состоящая из нескольких однотипных операций при дос­таточно широкой номенклатуре обрабатываемых деталей. При этом устанавливается однотипное оборудование, а иногда даже близкое по габаритам. Располагают его так, чтобы можно было вы­полнять однородные технологические операции для обработки разных детатей. Оборудование формируют по однотипным груп­пам (в механическом цехе на одном участке могут быть сгруппи­рованы только токарные станки, на другом - строгальные, на третьем - фрезерные). В таких цехах, как правило, изготавливается вся номенклатура заготовок или деталей либо если это сборочный цех, то в нем собираются все изделия, выпускаемые заводом. На­пример, в водопроводно-канатизационном хозяйстве специализи­руются подразделения по очистке воды и сточной жидкости, по ремонту и эксплуатации основных сооружений, по доставке воды потребителям и отводу сточной жидкости.

Технологический принцип облегчает руководство цехом или участком: мастер, отвечающий за группу однородных станков, мо­жет всесторонне изучить их; при чрезмерной загрузке одного стан­ка работа может быть передана на любой освободившийся станок, легче организовать обмен опытом работников. Кроме того, обеспе­чивается большая гибкость производства при освоении выпуска новых изделий и расширении изготавливаемой номенклатуры без существенного изменения уже применяемых оборудования и тех­нологических процессов.

К недостаткам этого принципа можно отнести необходимость частых переходов от одних технологических операций к другим при большом разнообразии продукции. Это требует дополнитель­ного времени на переналадку станков, удлиняет цикл изготовле­ния, усложняет планирование и производственные связи подразде­лений. В заготовительных и обрабатывающих подразделениях складываются сложные, удлиненные маршруты движения предме­тов труда с неоднократным их возвращением в одни и те же под­разделения. Это затрудняет согласование работы подразделений. Поэтому этот принцип неэкономичен. Его применяют при единич­ном и мелкосерийном типах производства, выпускающих разнооб­разную и неустойчивую номенклатуру изделий. С развитием спе­циализации производства, стандартизации и унификации изделий и их частей технологический принцип формирования цехов обычно дополняется предметным. При этом основные цехи создаются по признаку изготовления каждым из них определенного изделия ли­бо его части.

При организации подразделений по предметному принципу они специализируются на изготовлении отдельного вида продук­ции или ее составной части. Такая организация характерна для предприятий узкой предметной специализации. По этому принци­пу сформированы подразделения в крупносерийном и массовом производствах. В подразделениях полностью изготовляются закре­пленные за ними детали или изделия узкой номенклатуры: одно изделие, несколько однородных изделий или конструктивно- технологически однородных деталей. Оборудование в подразделе­ниях располагают в порядке (последовательности) выполнения технологических операций. Оборудование и оснастка разнородные и предназначены для изготовления отдельных деталей или состав­ных частей изделия. Подразделения делятся на отдельные пред­метные участки. Оборудование устанавливается в зависимости от последовательности выполняемых операций. Детали обрабатывают партиями, время операции на отдельных станках не согласовано. Детали во время работы хранят у станков, затем транспортируют всей партией. Предметные участки часто имеют замкнутый цикл.

К достоинствам этого метода можно отнести простое согласо­вание работы подразделений, так как все операции по изготовле­нию конкретного изделия сосредоточены в одном подразделении. Это приводит к устойчивой повторяемости производственного процесса, повышению ответственности руководителя подразделе­ния за выпуск продукции в установленные сроки, требуемого ко­личества и качества. Упрощается оперативно-производственное планирование, сокращается производственный цикл, уменьшаются число и разнообразие маршрутов движения предметов труда, со­кращаются потери времени на переналадку оборудования, умень­шается межоперационное время и ликвидируется межцеховое про- леживание изделий, создаются благоприятные условия для внедре­ния поточных методов производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов. Все это ведет к росту производительности труда рабочих и ритмичности производства, к снижению себестоимости продукции, росту прибыли и рентабель­ности и т. п.

В то же время предметный принцип организации производст­ва имеет следующие недостатки: при узкой предметной специали­зации подразделения не могут выпускать широкую номенклатуру изделий. Только при больших объемах выпуска ограниченной но­менклатуры предметов труда загрузка оборудования на отдельных операциях будет достаточно полной, а переналадка оборудования, связанная с переходом на выпуск другого объекта, не будет вызы­вать больших потерь времени.

Технологический и предметный принципы организации про­изводства в чистом виде используются редко. Чаще всего приме­няют смешанный (предметно-технологический) принцип.

При этом заготовительные подразделения специализируются по технологическому принципу, а обрабатывающие и сборочные подразделения - по предметному принципу. Такая структура ха­рактерна для предприятий мелкосерийного и серийного типа про­изводства с высоким уровнем комбинирования и низким уровнем предметной и технологической специализации.

Развитие предметного принципа организации производства приводит к созданию поточного производства. При этом органи­зация производственных процессов основана на ритмичной повто­ряемости согласованных во времени основных и вспомогательных операций. Эти операции выполняются на специализированных ра­бочих местах, расположенных в последовательности технологиче­ского процесса.

При поточном принципе построения подразделений происхо­дит разделение участков на поточные линии. Их организуют или в виде отдельных поточных участков, специализированных на обра­ботке одного или нескольких изделий, или в виде одной сквозной поточной линии.

Начальным звеном производственной структуры служит ра­бочее место - закрепленная за одним рабочим или бригадой рабо­чих часть производственной площади с находящимися на ней ору­диями и другими средствами труда, в том числе инструментами, приспособлениями, подъемно-транспортными и другими устройст­вами соответственно характеру работ, выполняемых на данном ра­бочем месте. Расположение рабочих мест зависит от типа произ­водства (на поточных линиях - по ходу технологического процесса и по времени рабочие места связаны единым тактом потока; при использовании других методов организации производства рабочие места размещают преимущественно по группам однотипного обо­рудования).

Объединенная по тем или иным признакам группа рабочих мест - производственный участок - представляет собой структур­ную единицу цеха. Производственный участок выделяется в от­дельную административную единицу и возглавляется мастером при наличии в одну смену не менее 25 рабочих.

В основе формирования производственных участков, так же как и цехов, лежит технологическая или предметная форма спе­циализации.

Контрольные вопросы

1. Виды организационных структур.

2. Принцип формулирования миссии организации.

3. Ориентация деятельности организации на достижение конкуренто­способности.

4. Применение системного подхода к формированию структуры орга­низации.

5. Принцип применения маркетингового подхода к формированию структуры организации и ее стратегии.

6. Принцип структуризации целей организации.

7. Обеспечение инновационного характера структуры организации.

8. Обеспечение гибкости структуры организации.

9. Сокращение числа компонентов и связей в системе.

10. Применение комплексного подхода к формированию структуры организации.

11. Принцип обеспечения пропорциональности структуры организации.

12. Принцип обеспечения прямоточности структуры организации.

13. Понятие организационного проектирования, его цель и задачи.

14. Этапы организационного проектирования.

15. Разделы организационного проекта.

16. Методы организационного проектирования.

17. Понятие и виды организационных структур.

18. Понятие и виды производственных структур.

19. Принципы организации производственных структур.

20. Организация производства по предметному принципу.

21. Организация производства по технологическому принципу.

22. Организация производства по предметно-технологическому прин­ципу.

Библиографический список

1. Акимова Т. А. Теория организации: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

2. Малюк В. И. Проектирование структур производственных предпри­ятий. СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2005.

3. Милънер Б. 3. Теория организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2004.

4. Теория организации: Учебник для вузов / Под ред. В. Г. Алиева. 2-е изд. М.: Экономика, 2003.

5. Туровец О. Г., Родионова В. Н. Организация производства на пред­приятии. М.: ИНФРА-М, 2005.

6. Фатхутдинов Р. А. Организация производства: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М: ИНФРА-М. 2000.

7. Фатхутдинов Р. А. Организация производства: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М: ИНФРА-М, 2007.