5. Права

Менеджер по персоналу имеет следующие права:

• Запрашивать от руководителей и сотрудников структурных подразделений и служб материалы и информацию, необходимую для выполнения должностных обязанностей.

• Требовать от руководителей создания необходимых условий для выполнения служебных обязанностей и сохранности всех документов.

• Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящих в компетенцию менеджера по персоналу.

• Подавать предложения по совершенствованию своей работы.

6. Ответственность

• За ненадлежащее исполнение или неисполнение возложенных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, правилами внутреннего трудового распорядка и трудового договора, нормами и правилами охраны труда и пожарной безопасности, менеджер по персоналу несет дисциплинарную ответственность в соответствии с Трудовым кодексом РФ.

• За совершение в процессе выполнения служебных обязанностей, административных правонарушений или уголовного преступления менеджер по персоналу несет ответственность в соответствии с административным и уголовным законодательством.

• Менеджер по персоналу несет полную материальную ответственность за причинение материального вреда работодателю.

Согласовано:

________________________           ____________________________   _______________________ (должность)                                              (подпись)                                                                 (Ф.И.О.) «___»________________ 20 ___г.

24. Взаимодействие кадровых служб с линейными менеджерами

обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно поддерживая рост профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом организации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных навыков и умений у всего персонала корпорации. Развитие человеческих способностей, центрирование на уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятельности не только  кадровых   служб , но и линейных руководителей. При этом одни компании включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в качестве составных частей в любую разрабатываемую стратегию, другие — рассматривают эту проблему как возможность реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями корпорации.

В любом случае успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и  линейными  руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизированными) и существующим уровнем компетентности каждого работника. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.

Руководителю совместно с HR-менеджером необходимо сформулировать задачи работы. Здесь очень важно быть готовым к тому, что руководитель может оказаться неспособным ставить конкретные задачи и понимать цели работы службы персонала. Обычно топ-менеджеры точно понимают необходимость подбора персонала, иногда они ставят задачи по обучению и мотивации. Дальше они могут испытывать затруднение, потому что плохо представляют себе, что еще можно планировать в работе службы персонала. Ведь руководитель на самом деле не профессионал и не может, да и не должен детально разбираться в этих вопросах.

Профессиональный HR-менеджер, выступая внутренним консультантом,  должен помочь руководителю определить задачи службы персонала, составить список задач и предложить руководителю выбрать функции и задачи, определить их приоритетность и ресурсы, которые нужны для их выполнения.  HR-менеджер должен также составить типовую должностную инструкцию для работников службы персонала и регламенты.

Для того, чтобы менеджер по персоналу составил свои предложения, ему следует  понимать специфику данного бизнеса и знать цели бизнеса. Это значит, что надо проанализировать текущую ситуацию в компании, то есть изучить технологические процессы, финансовую ситуацию, документооборот, наличие сотрудников и анализ их квалификации, существующие инструменты работы с персоналом, имидж компании, как внешний, так и внутренний. Такое исследование должно быть быстрым, не затянутым по времени.  В результате анализа надо выявить ключевую проблему, которая мешает компании двигаться вперед,  и начать ее решать.

Построение отношений HR-менеджера с руководителями высшего, среднего и низового звена для того, чтобы быть партнером и решать задачи компании в целом, а не просто исполнять техническую работу.

Грамотная и эффективная работа службы персонала может сложиться только в результате совместной кропотливой работы руководителей компании и HR-менеджеров. Это ответственный труд, направленный на удовлетворение интересов двух противоположных групп: руководителей и подчиненных.

 Многое зависит от менеджеров по кадрам, но важнейшие решения принимаются на самом верху, владельцами компании и советом директоров.

Необходимо установить правила подчиненности и взаимоотношений, полномочия в принятии решений и процедуры их исполнения. Надо распределить функции и обязанности по работе с персоналом между   линейными   менеджерами , высшим руководством и службой персонала, обсудить  взаимодействие  и бизнес-процессы.

25. Критерии эффективности работы современной службы по управлению персоналом.

Для эффективной работы кадровой  службы  необходимо четко сформулировать функции, и убрать те которые только мешают или являются лишними в работе с  персоналом . Количество функций  службы  персонала зависит от организации ее деятельности и, в большей степени, от понимания их важности в процессах организационного развития. Если руководство организации считает, что основным инструментом привлечения специалистов является заработная плата, а технической организацией и осуществлением этого процесса должны заниматься инспекторы отдела кадров, то и процесс привлечения и качество специалистов будут соответствующего уровня.

Для выявления  эффективности  функционирования  службы  управления  персоналом  необходимо проводить оценку ее деятельности.

Оценка деятельности служб управления  персоналом  - это систематический и планомерно организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом. Оценка деятельности кадровой  службы  основывается на определении  эффективности  кадровой  работы , направленной на достижение целей организации и качественное выполнение стоящих перед ней задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах управления  персоналом  (качество кадровой работы, удовлетворенность работников организации, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и др.). Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с  персоналом , таких, как качество выполняемой работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Основными косвенными критериями  эффективности  деятельности служб управления  персоналом  являются показатели текучести кадров и абсентеизма. Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины.

Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, сокращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и других бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирования труда, специальные меры по адаптации молодых работников.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом. Конечно, жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления перcoналом. Они могут касаться различных сфер деятельности организации в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.

Чтобы провести оценку  эффективности  деятельности служб управления  персоналом  можно использовать тест разработанный А.П. Егоршиным , тест состоит из 10 критериев оценки и дает представление о фактическом положении  работы   службы  управления  персоналом  («как есть»), а так же его проектное значение («как должно быть») представленных в таблице.

Таблица . Оценка  эффективности  деятельности кадровой  службы 

№ п/п	Критерии  оценки	Фактическое значение	Балл	Проектное значение	Балл
1	Функции СУП
2	Система приема на работу
3	Комплектование подразделений
4	Контрактная система
5	Должностные инструкции
6	Обучение персонала
7	Должностные продвижения
8	Аттестация
9	Увольнение
10	Политика сокращения штатов
11		Итого		Итого

1 Функции СУП:

• - только оформление документов - 1 балл;

• - личным учётом и обучением - 2;

• - аттестацией - 3;

• - выполняет также ещё одну - две функции - 5;

• - выполняет восемь стандартных функций - 8;

• - выполняет более восьми функций - 10.

2 Система приема на работу:

• - без участия СУП - 0 баллов;

• - по договорам с др. организациями, ведомствами - 2;

• - через краткие публикуемые объявления - 3;

• - благодаря публикациям с перечнем требований к работникам -5;

• - существует специальный работник, который подбирает часть работников - 7;

• - специалист, подбирающий большую часть работников - 10.

3 Комплектование подразделений, отделов:

• - случайно и по профессиональному принципу - 1;

• - руководитель подбирает работника «на глаз», кто с кем будет работать - 3;

• - существуют социально-психологические методы, но не применяются - 5;

• - такие методы применяются только в отдельных подразделениях - 8;

• - методы применяются в обязательном порядке - 10.

4 Контрактная система:

• - отсутствует - 0;

• - используется только для отдельных работников - 2;

• - для многих работников в общем виде - 4;

• - для немногих работников, но чётко предусматривает права, обязанности и санкции в случае невыполнения с обеих сторон - 7;

• - практически для всех работников сверху донизу в чётко выраженной форме - 10.

5 Должностные инструкции:

• - отсутствуют - 0;

• - существуют для отдельных работников в самом общем виде - 2;

• - для многих работников в обобщённом виде - 4;

• - для немногих, но с кратким перечнем обязанностей и функций - 5;

• - для немногих, но с очень подробным перечнем обязанностей и функций, дополняемым регламентом, контактами и режимом работы - 7;

• - такие инструкции введены повсеместно - 10.

6 Обучение персонала:

• - отсутствует - 0;

• - касается только подготовки по рабочим и техническим специальностям - 3;

• - эпизодически устраиваются лекции и отдельных работников посылают на курсы повышения квалификации - 4;

• - лекционные курсы регулярны и на повышение посылаются многие работники - 6;

• - существует единая система текущего обучения, включающая внутреннюю, внешнюю и самостоятельную учёбу - 8;

• - система охватывает весь персонал - 10.

7 Служебная карьера:

• - продвижение по службе случайно и зависит от начальства - 0;

• - зависит от начальства, которое учитывает деловые качества и отношение к работнику - 2;

• - зависит от руководителя, которые объективно оценивают, проявляя волевые решения - 4;

• - производится на конкурсной основе по объективным критериям - 7;

• - существуют модели должностного и профессионального продвижения - 10.

8 Аттестация:

• - практически не проводится - 0;

• - проводится от случая к случаю для отдельных категорий персонала -1;

• - для большинства категорий персонала, но чисто формально - 3;

• - практически для всех и по нескольким методикам, обеспечивающим объективность, но нерегулярно - 5;

• - по этим же методикам строго регулярно, каждые три, четыре, пять лет - 6;

• - по тестовым методикам обеспечивающим автоматическое получение результатов каждые три года - 8;

• - по тестовым методикам каждый год - 10.

9 Увольнение:

• - осуществляется просто, без проволочек и является рутиной - 0;

• - руководство старается задержать под благовидным предлогом увольняющихся по собственному желанию - 1;

• - работники службы персонала или руководство несут моральную ответственность за факт увольнения - 5;

• - каждый факт увольнения «по собственному желанию» (и несобственному) отражается на кармане работников службы персонала - 10.

10 Политика сокращения кадров:

• - работников немедленно увольняют согласно трудового законодательства - 0;

• - увольняющихся заранее предупреждают об этом - 1;

• - стараются подыскать какую-нибудь другую работу - 3;

• - ищут им другую работу обязательно по специальности - 5;

• - профориентируют или дают новую специальность за свой счёт или совместно с предприятием, где будет работать сотрудник - 10.

Проведя этот тест для более четкого представления можно составить диаграмму, на которой виден потенциал  службы  управления  персоналом .

Оценка  эффективности  управления  персоналом  может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла [7].

Оценка функционирования  службы  управления  персоналом  требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления  персоналом  и сравнения ее  эффективности  с эффективностью  работы  предприятия за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.

26. Роль и задачи службы кадров в формировании и поддержании корпоративной культуры в организации.

Корпоративную культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений  и  норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того, как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение.

основные функции корпоративной культуры:

• а) накопление и передача ценностей, миссии и стратегических целей корпорации;

• б) формирование системы внутренних коммуникаций корпорации;

• в) развитие системы ее внешних связей;

• г) определение норм отношений в трудовом процессе;

• д)обеспечение самоорганизации, сплоченности коллектива, укрепление чувства коллегиальности и корпоративности.

Именно постоянная  и  целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования  корпоративной   культуры . Работа с персоналом  организации  включает в себя:

• подбор  и  расстановку  кадров  с учетом требований  корпоративной   культуры  данной  организации ;

• профессиональную  и  психологическую адаптацию молодых  и  вновь принимаемых работников к действующей структуре связей  и  традициям  корпоративной   культуры ;

• непрерывную подготовку  и  повышение квалификации персонала применительно к задачам  организации   и  требованиям  корпоративной   культуры ;

• воспитание персонала в духе определенных традиций  организации   и  активного отношения к ее развитию.

Обычно выделяют два уровня  корпоративной   культуры : внешний  и  внутренний. В свою очередь внутренний уровень можно разделить на два подуровня: осознанный и неосознанный. Внешний уровень составляет видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов  организации . Так выглядит корпоративная культура, на видимом уровне, в глазах стороннего наблюдателя. Два других, невидимых уровня, представляют собой общие для членов организации основные ценности  и  негласные соглашения.

27. Кадровая политика организации.

 Ка́дровая   поли́тика  — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом.  Кадровая   политика  формируется руководством  организации , реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:

• правилах внутреннего распорядка

• коллективном договоре.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• Пассивная  кадровая   политика . Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а  кадровая  работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.

• Реактивная  кадровая   политика . Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду.Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.

• Превентивная  кадровая   политика . Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на неё. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

• Активная  кадровая   политика . Делится на рациональную и авантюристскую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее.  Кадровая  служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.  Кадровая  служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

• Открытая  кадровая   политика  характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая  кадровая   политика  может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

• Закрытая  кадровая   политика  характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников  организации . Такая  кадровая   политика  характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

Основное содержание кадровой политики

• обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;

• развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;

• совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты. Подразделения управления персоналом активно участвуют в переговорах с профсоюзами при заключении коллективных договоров, в разборе жалоб, претензий, осуществляют контроль за трудовой дисциплиной.

Основополагающие принципы формирования кадровой политики

• научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

• комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;

• системность, т.е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы;

• необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;

• эффективность: любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.