29. Методы сетевого планирования инновационного проекта. Управление рисками инновационного проекта.
Инновационный проект – проект с высокой степенью новизны и рисков. Проект – процесс создания определённых результатов.
Проект можно рассматривать как целостный процесс, необходимый для создания нового продукта (товара или услуги), новой технологии или иных заранее определённых результатов.
Проект – ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы.
Планирование – сбор и систематизация проектной информации и уточнение задач (в соответствии с уставом проекта); определение возможных альтернатив выполнения проекта и выбор наилучшей из них (на основе сравнения эффективности).
Планирование, по сути, – создание плана, который может иметь различную форму, например форму диаграммы, таблицы с цифрами, графика или последовательности действий. Для того чтобы говорить о планировании инновационного проекта на основе сетевого графика, необходимо определиться с основными понятиями и определениями.
На основе WBS разрабатываются сетевые модели. Сеть – это комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.
CPM и PERT – методы системного проектирования. При PERT учитываются ещё и вероятности завершения работ в указанные сроки.
Сетевой график – это графическое представление логической последовательности работ в целях выполнения проекта.
Представление работ в виде логической последовательности означает, что они отображаются исключительно в той последовательности, в которой они должны следовать, если не принимать во внимание временные факторы. Логическая последовательность работ бывает следующей. Работы могут выполняться последовательно и параллельно. Последовательно работы выполняются в том случае, если для начала следующей работы необходимо иметь результат предыдущей.
Расписание создаётся с помощью анализа очерёдности действий, продолжительности и ресурсных требований.
Метод критического пути (Critical Part Method – CPM) используется для управления проектами с фиксированным временем выполнения работ. Он позволяет ответить на следующие вопросы:
1. Сколько времени потребуется на выполнение всего проекта?
2. В какое время должны начинаться и заканчиваться отдельные работы?
3. Какие работы являются критическими и должны быть выполнены в точно определенное графиком время, чтобы не сорвать установленные сроки выполнения проекта в целом?
4. На какое время можно отложить выполнение некритических работ, чтобы они не повлияли на сроки выполнения проекта?
Самый продолжительный путь сетевого графика от исходного события к завершающему называется критическим, который уже невозможно распаллелить. Все события и работы критического пути также называются критическими. Продолжительность критического пути и определяет срок выполнения проекта. Критических путей на сетевом графике может быть несколько. Длительность выполнения всего проекта может быть сокращена за счёт сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути.
Управление проектом с неопределенным (вероятностным) временем выполнения работ
В методе критического пути предполагалось, что время выполнения работ нам известно. На практике, и это характерно для инновационного проекта, сроки заданы вероятностными величинами. Можно строить некоторые предположения о времени выполнения каждой работы, но нельзя предусмотреть все возможные трудности или задержки выполнения. Для управления проектом с вероятностным временем выполнения работ наиболее широкое применение получил метод анализа и оценки программ (проектов) – метод PERT, рассчитанный на использование вероятностных оценок времени выполнения работ, предусматриваемых проектом. Основан на методе критического пути, длительность работ как взвешнная средняя оптимистического, пессимистического и ожидаемого прогнозов.
Для каждой работы вводят три оценки:
оптимистическое время a – наименьшее возможное время выполнения работы;
пессимистическое время b – наибольшее возможное время выполнения работы;
наиболее вероятное время m – ожидаемое время выполнения работы в нормальных условиях.
Диаграмма Ганта – столбиковая горизонтальная диаграмма, которая состоит из двух частей – табличной и графической. В табличной части описывается общее содержание работ, в графической указывается их продолжительность в виде прямоугольников.
Управление рисками инновационного проекта.
Проектный риск – событие, несущее в себе возможность или опасность для проекта и имеющее вероятность осуществления. Анализируется по показателям «вероятность наступления» и «воздействие на проект» (высокий, средний, низкий).
Продумываются мероприятия по упреждению наступления негативных последствий. Главное – понять суть мероприятия, заранее его спланировать и провести.
Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть «известные» – те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски «неизвестные» – те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть.
В соответствии с версией PMBOK управление рисками – это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:
Планирование управления рисками – выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
Идентификация рисков – определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
Качественная оценка рисков – качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
Количественная оценка – количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
Планирование реагирования на риски – определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
Мониторинг и контроль рисков – мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.
Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что представленные процедуры рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.