Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
ekzamen_TU.docx
Скачиваний:
0
Добавлен:
22.09.2019
Размер:
137.97 Кб
Скачать

38. Зарубежный опыт управления инновационными процессами.

В настоящее время можно выделить три главных типа моделей научно-инновационного развития промышленно развитых стран: 1. Страны, ориентированные на лидерство в науке, реализацию крупномасштабных целевых проектов, охватывающих все стадии научно-производственного цикла, как правило, со значительной долей научно-инновационного потенциала в оборонном секторе (США, Англия, Франция). 2. Страны, ориентированные на распространение нововведений, создание благоприятной инновационной среды, рационализацию всей структуры экономики (Германия, Швеция, Швейцария). 3. Страны, стимулирующие нововведения путем развития инновационной инфраструктуры, обеспечения восприимчивости к достижениям мирового научно-технического прогресса, координации действий различных секторов в области науки и технологий (Япония, Южная Корея). В мировой практике используются следующие виды налоговых льгот, стимулирующие инновационную деятельность[106]: -предоставление исследовательского и инвестиционного налогового кредита, т.е. отсрочка налоговых платежей в части затрат из прибыли на инновационные цели; -уменьшение налога на прирост инновационных затрат; -"налоговые каникулы" в течение нескольких лет на прибыль, полученную от реализации инновационных проектов; -льготное налогообложение дивидендов юридических и физических лиц, полученных по акциям инновационных организаций; -снижение ставок налога на прибыль, направленную на заказные и совместные НИОКР; -связь предоставления льгот с учетом приоритетности выполняемых проектов; -льготное налогообложение прибыли полученной в результате использования патентов, лицензий, ноу-хау и др. нематериальных активов, входящих в состав интеллектуальной собственности; -уменьшение налогооблагаемой прибыли на сумму стоимости приборов и оборудования, передаваемых вузам, НИИ и другим инновационным организациям; -вычет из налогооблагаемой прибыли взносов в благотворительные фонды, деятельность которых связана с финансированием инноваций; -зачисление части прибыли инновационной организации на специальные счета с последующим льготным налогообложением в случае использования на инновационные цели.

39. Технологии повышения эффективности управления.

Под эффективностью управления мы понимаем способность руководства организации  в заданные сроки переводить её из одного действительного НЕ желательного состояния в другое действительное, но уже ЖЕЛАЕМОЕ, состояние.

В чём причины низкой эффективности управления организацией?

С нашей точки зрения, эффективность управления в значительно степени (но не на все 100%)  зависит от того, как организована система управления деятельностью и какие технологии управления применяются в организации. 

Отсюда, если руководство не может вывести организацию на достижение целей, то  это свидетельствует о том,  что система управления в организации и применяемые руководством технологии управления не адекватны и требуют замены.

Если капнуть глубже, то, как правило, в организациях, не достигающих своих целей, присутствуют следующие симптомы:

  • В ходе движения к цели получаются скудные  результаты в заданный период времени

  • Нарушаются сроки выполнения запланированных стратегических мероприятий

  • Получаются результаты в реальности НЕ нужные организации для достижения её стратегических целей

  • Любые предпринимаемые инициативы руководства и сотрудников организации глохнут и тонут, как в болоте

  • Делается очень мало работы в заданные сроки (низкая производительность)

  • Функциональные подразделения занимаются не совместным решением проблем, а перепихиванием проблем и перепирательством

  • Поставленные сотрудникам (включая руководителей) задачи и обязанности не выполняются в заданные сроки (не исполнительность)

  • Необходимые изменения в организации не реализуются в заданные сроки

  • В действительности не выполняются конкретные задуманные шаги в рамках реализации стратегического плана

  • Не верно распределяются ресурсы, время и усилия

  • В организации царит атмосфера безответственности (никто ни за что не отвечает)

Являются ли перечисленные симптомы истинными причинами, из-за которых не достигаются необходимые и достаточные стратегические цели организации? Нет. Это лишь самые очевидные и наблюдаемые СЛЕДСТВИЯ скрытых от глаз проблем, возникающих внутри организации, как системы. Это то, что вызывает недовольство и неудобства. Это симптомы "болезни", а не сама болезнь. 

Почему? Да потому что мы не можем взять и устранить данные явления в одно или два действия. Мы не знаем, с чего начинать. Мы не понимаем, какие действия приведут к устранению данных явлений. Мы даже сами действия по устранению указанных явлений не можем сформулировать чётко, однозначно и конкретно. То есть мы не знаем, какие средства нам надо применить, для того,  чтобы устранить симптомы, так как мы не знаем, какая причина вызвала данные симптомы. А, соответственно, мы не можем перейти к применению этих средств.

Отсюда следует, что для того, чтобы сформулировать конкретные действия, реализация которых приведёт к устранению нежелательных явлений (далее - симптомов), нам надо выявить причины, вызывающие эти симптомы.  Для начала предлагаем выстроить логическую связь между самими симптомами, так как один симптом может являться одной из причин возникновения другого симптома.

ключевой проблемой, является такая истинная причина, как: "У руководителей и сотрудников не хватает времени на выполнение необходимых для эффективного управления всех выше перечисленных действий".

Это означает, что у руководителей и сотрудников организаций должно хватать времени на выполнение всех управленческих действий и функций, необходимых и достаточных, для устранения всех причин, вызывающих неэффективность управления. И это самая главная проблема.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]