- •1 Вопрос. Сущность понятия «проект», его виды.
- •2 Вопрос. Классификация проектов.
- •По уровню проекта
- •По масштабу
- •По срокам реализации
- •4 Вопрос. Окружающая среда проекта
- •5 Вопрос. Участники проекта
- •6 Вопрос. Жизненный цикл проекта
- •7 Вопрос. Структуризация проекта.
- •8 Вопрос. Сущность и этапы управления предпроектной фазой проекта
- •9 Вопрос. Разработка концепции проекта.
- •10 Вопрос. Маркетинг проектов.
- •11 Вопрос. Документация проектов.
- •12Вопрос. Понятие команды проекта, процесс ее формирования.
- •13 Вопрос. Организационные структуры управления проектами.
- •14 Вопрос. Система материального стимулирования проектных команд.
- •15 Вопрос. Сущность и виды сетевых моделей.
- •16Вопрос. Построение сетевых графиков типа «операции в узлах (оу)».
- •17 Вопрос. Построение сетевых графиков типа «операции на стрелках (ос)».
- •18 Вопрос. Определение ранних сроков начала операций.
- •19 Вопрос. Определение поздних сроков завершения операций.
- •20 Вопрос. Методы сокращения времени.
- •21 Вопрос. Основные аспекты управления стоимостью проекта.
- •22 Вопрос. Оценка стоимости проекта.
- •24 Вопрос. Сущность понятия «проектный риск» и его виды.
- •25 Вопрос. Методы анализа и оценки проектного риска.
- •26 Вопрос. Организация работ по управлению проектными рисками.
- •27 Вопрос. Основные этапы оценки эффективности проектов.
- •28 Вопрос. Оценка эффективности проекта на основе определения дисконтированного срок окупаемости (dpb).
- •29 Вопрос. Оценка эффективности проекта на основе определения чистого современное значения проекта (npv).
- •30 Вопрос. Оценка эффективности проекта на основе определения внутренней нормы прибыльности (доходности, рентабельности) (irr).
- •31 Вопрос. Оценка эффективности проекта в условиях неопределенности и риска.
- •32 Вопрос. Процесс проверки проекта.
- •33 Вопрос. Закрытие контракта: инструменты и методы
- •1 Аудит поставок
32 Вопрос. Процесс проверки проекта.
Приведем различные способы и примеры такой проверки.
Способ первый. Оценка возможного влияния слабых сторон организации на ход работ по проекту.
Каждая организация имеет свои особенности. Сложившийся стиль управления, корпоративная культура накладывают отпечаток на инициативность сотрудников, умение работать в команде, легкость обмена информацией. Даже отношение ко времени может быть разным у сотрудников различных компаний.
В пример можно привести организацию, сотрудники которой привыкли к самостоятельному выполнению задач, поставленных функциональным руководителем. Планируя масштабный проект, в котором будут задействованы сотрудники различных подразделений, необходимо осознавать, что он может оказаться неудачным только из-за неприятия участниками проекта необходимости подчиняться руководителю проекта напрямую, работать в команде. Сопротивление могут оказать и руководители функциональных подразделений, для которых матричное подчинение части их сотрудников будет означать ослабление позиций в компании.
Способ второй. Поиск аналогов – как внутри организации, так и вне ее.
Поиск информации о ранее завершенных или неудачных аналогичных проектах даст возможность не только увидеть потенциальные риски для проекта, но и избежать ошибок после старта работ.
Так, если проект связан с выпуском конкретного вида продукции, будет полезным узнать, не было ли подобных попыток у конкурентов. Маркетинговый анализ подобной информации может быть очень полезен для того, чтобы увидеть реальную ситуацию на рынке и связать ее с осуществимостью оцениваемого проекта.
Не менее ценной может быть информация о неудачных проектах внутри компании. Она может показать скрытые на первый взгляд проблемы согласования целей проекта с кем-то из руководства, мотивационные и ценностные разногласия между заинтересованными в осуществлении проекта сторонами.
Способ третий. Пилотный проект.
Крупные инновационные проекты, рассчитанные на осуществление в течение нескольких лет, обычно серьезно влияют на все подразделения компании, ее финансовое положение. Чтобы проверить осуществимость такого проекта часто бывает уместно апробировать идею на небольшом пилотном проекте.
В качестве примера можно привести проект внедрения нового программного обеспечения для крупной торговой компании, имеющей обособленные филиалы. Точечная апробация на одном территориальном подразделении позволит определить, насколько новое программное обеспечение подходит компании, а также выявить потенциальные проблемы, которые могут возникнуть после старта главного проекта.
Способ четвертый. Какую проблему решает проект?
Потенциальному руководителю проекта зачастую бывает полезно слегка отстраниться от разработки деталей работ и посмотреть на ситуацию со стороны. Концентрируясь на проблеме, которую призван решить данный проект (увеличить продажи, улучшить качество обслуживания, выйти на новый рынок сбыта, и т.д.), полезно проанализировать альтернативные способы достижения этой цели. Возможно, в процессе этого анализа выявятся более простые способы решения вопроса, либо наоборот, будут обнаружены непреодолимые препятствия для осуществления проекта.