26, 27 Реклама, пропаганда.

Тремя основными средствами воздействия в комплексе стимулирования являются реклама, стимулирование сбыта и пропаганда. Это орудия массового маркетинга в отличие от методов личной продажи, которая нацелена на конкретных покупателей.

Реклама, т.е. использование продавцом платных средств распространения информации для доведения увещевательных сведений о товарах, услугах или организациях, ¾ мощное средство стимулиро­вания. Американские деятели рынка ежегодно тратят на рекламу более 61 млрд. долл., а сама реклама выступает во множестве разновидностей (общенациональная, региональная, местная; на широкого потребителя, на сферу промышленности, на сферу рознич­ной торговли; товарная реклама, реклама марки, престижная реклама и т.п.). Принятие решения о рекламе ¾ это пятиступенчатый процесс, состоящий из постановки задач, принятия решений о бюджете, обращении и средствах распространения информации, а также из последующей оценки результатов рекламной программы Рекламодатели должны четко определить цели своей рекламы, будь то информирование, увещевание или напоминание. Размеры рекламного бюджета могут определяться по одному из четырех прин­ципов исчисления: «от наличных средств», «в процентах к сумме продаж», на уровне затрат конкурентов или «исходя из целей и задач». Решения относительно рекламного обращения предпола­гают формирование идеи этого обращения, оценку и выбор вариан­тов обращения и его эффектное исполнение. Решения о средствах распространения информации предполагают установление широты охвата, частоты появления и силы воздействия рекламы; отбор основных видов средств распространения информации; выбор кон­кретных носителей рекламы и разработку графика использования средств рекламы. И наконец, оценка результатов рекламной кампа­нии предполагает замеры коммуникативной и торговой эффектив­ности рекламы до, в ходе и после этой кампании.

Стимулирование сбыта ¾ это многообразные средства кратковременного побудительного воздействия ¾ купоны, премии, конкурсы, зачеты за покупку, ¾ призванные стимулировать потребительские рынки, сферу торговли и собственный торговый персонал фирмы. В последние годы темпы роста затрат на стимулирование сбыта превышают темпы роста затрат на рекламу. Деятельность по стимулированию сбыта предполагает постановку задач, выбор средств стимулирования, разработку, предварительное опробова­ние и претворение в жизнь соответствующей программы, а также оценку достигнутых результатов.

К пропаганде, т. е. бесплатному получению редакционного места и времени, прибегают реже, чем к прочим основным средствам стимулирования, хотя она и обладает огромными потенциальными возможностями в деле формирования осведомленности и предпоч­тений на рынке. Пропагандистская деятельность предполагает пос­тановку задач, выбор пропагандистских обращений и их носителей, претворение в жизнь плана пропаганды и оценку полученных результатов.

Пропаганда ¾ использование редакционного, а не платного места и/или времени во всех средствах распространения информации, доступных для чтения, просмотра или прослушивания существу­ющими или потенциальными клиентами фирмы, для решения конкретной задачи ¾ способствовать достижению поставленных целей сбыта.

Реклама ¾ неличные формы коммуникации, осуществляемые через посредство платных средств распространения информации, с четко указанным источником финансирования.

Стимулирование сбыта ¾ использование многообразных средств стимулирующего воздействия, призванных ускорить и/или усилить ответную реакцию рынка.

31. Особенности конкуренции в России.

Любому потребителю очевидна жёсткая конкуренции между коммпаниями-провайдерами сотовой снязи или, скажем, производителями соков: они постоянно мигрируют в рейтингах и в объемах рекламы, малейший «обгон» конкурента за счет нового продукта, PR или рекламы (маркетинговых коммуникаций) дает победу, но очень уж кратковременную.

За что борются конкурирующие компании? За клиентов, за долю на рынке, за получение конкурентных преимуществ, за инновационные разработки, за снижение издержек. Но конкуренция также состоит и в борьбе за бюджетные деньги между отраслями и между регионами, даже за новые географические рынки...

Одна из особенностей конкуренции по-российски на сегодняшнем этапе развития заключается в крайности точек зрения на это явление.

Первая крайность — «нет краше нас в этой деревне!»

Многие российские компании по-прежнему беспечно относятся к конкурентам. Дескать, какая разница, что там у них происходит — у нас есть клиенты, есть товар, и трава не расти! Это неуди­вительно: как показывают данные социологического исследования, проведенного Российской ассоциацией менеджеров, всего три года назад главной задачей руководителей компаний было выжить и сохранить бизнес, который им вверили в управление собственники и акционеры. И, конечно, тут не до конкурентов — разобраться бы с товаром и с немногочисленными клиентами.

Вторая крайность — «гонка за лидером»

Каждый, кто затевает бизнес, хочет, чтобы он был успешным. Аппетит приходит во время еды — хочется утвердиться на игровом поле, а значит, занять большую долю на рынке, стать лидером. Движение к лидерству привносит в бизнес элемент азарта, игры.

Стать лидером, «сделать» всех конкурентов. Но давайте для начала определим — кто он, наш конкурент?

Первое, что приходит в голову: конкуренты — это те, с кем ты соревнуешься и кого стараешься обыграть. Но если рынок достаточно развит и на нем находится очень много игроков, кого именно считать конкурентом, с чьей стороны бояться «диверсии», чьи новинки отслеживать, чтобы не попасть впросак?

В ответе на вопрос «кто мой конкурент?» часто проявляется одна из ха­рактерных особенностей конкуренции по-российски — «мы все глядим в Напо­леоны». У руководителя самой небольшой компании можно спросить, кто его конкуренты — и он обязательно назовет... 10 флагманов рынка. Компания, которая занимает 160-е место в рейтинге, считает конкурентом пятерку первых (0, 01% против 20% рынка).

Третья крайность — «чужие здесь не ходят»

Еще одна особенность конкуренции по-российски состоит в том, что руководи­тели компаний мыслят узко, в пределах «своего» рынка, и видят только прямыхконкурентов. В результате банки соревнуются с банками, страховые компании — со страховыми компаниями. Казалось бы, логично? Да, но этого недостаточно как для предотвращения «нападения» на ваш бизнес, так и для совершения мощного рывка в стремлении опередить конкурентов. Ведь достаточно лишь задать себе вопрос: какую задачу решает клиент, обращаясь в мою компанию? Если честно ответить себе на него, обнаружится, что на пе­риферии есть некоторое число конкурентов — реальных или потенциальных, которых сначала, как на волшебной картинке, не было видно, а теперь «проявились». Если потенциальный клиент банка поставил целью разместить в надежном месте свои деньги, то конкурентами банку в этот момент становятся и компании из других отраслей, — страховые компании, инвестиционные фонды. За клиента, решающего, как потратить свободное время, в одинаковой степени будут сражаться бары и рестораны, театры и спортивные залы, загородные пансионаты и учебные центры. Клиент, испытывающий жажду, будет выбирать не только между соками-конкурентами, но и между возможностью выпить чай, кофе, минеральную воду, слабо- или же сильноалкогольный напиток... «Непрямого» конкурента тоже надо видеть, предвидеть...

Выходит, что поглощения и слияния постепенно становятся одним из главных орудий борьбы с конкурентами. И здесь не надо питать никаких иллюзий: Запад волна слияний и поглощений уже накрыла, и нас она постепенно догонит.