16. Основные характеристики психологической культуры руководителя.

Компоненты психологической культуры руководителя (концепция В.В.Семикина). Личностные особенности, определяющие психологическую культуру. Помощь психолога в развитии психологической культуры руководителя.

Социально-психологические проблемы(?) аттестации руководителей производственных коллективов. Цели и содержание аттестации руководящих кадров. Методы аттестации руководящих кадров. Социально-психологические вопросы выдвижения руководящих кадров. Работа психолога с резервом.

Литература:

1. Семикин В.В. Психологическая культура в образовании человека. СПб.: Образование, 2002. Его концепция отсюда.

2. 4 курс «Лекции профессоров» (Семикин) Концепция Семикина.

3. 1 курс магистратуры «Психология менеджмента» (лекция, Машков В.Н.) ПВК руководителей.

4. Рапохин Н. Компетентность руководителя. Журнал «Психология для руководителя». http://www.inter-press.ru/articles/detail/278 Отсюда про участие психолога.

5. Магура М., Курбатова М., Современные персонал-технологии. – М., 2003. Отсюда про аттестацию руководителей.

6. Базаров Т. Управление персоналом. – М.,2002. Отсюда про резерв.

Из книги и лекции Семикина:

Психологическая культура – целостное интегральное образование человека, которое выступает универсальным регулятором социального взаимодействия людей и обеспечивает субъектный характер, безопасность, гуманность, успешность и эффективность этого взаимодействия.

3 уровня развития психологической культуры:

• психологическая грамотность - минимум психологических знаний и умений, которые обеспечивают более или менее адекватное поведение и социальное взаимодействие. Приобретается спонтанно.

• психологическая компетентность - система психологических знаний, а также развитых умений, которая обеспечивает не только адекватное, но и успешное взаимодействие человека с другими людьми.

• зрелая психологическая культура – система знаний, убеждений, отношений человека, а также способов взаимодействия с миром, которые позволяют человеку реализовывать себя и быть гармоничным с окружающим миром и самим собой.

Структура психологической компетентности:

Основные компоненты психологической культуры:

• когнитивный (система научных психологических знаний о человеке и социальном взаимодействии людей, система адекватных представлений о своем внутреннем психическом мире и личностно-индивидуальных качествах, развитый социальный интеллект, креативность, склонность к социальному творчеству);

• рефлексивно-перцептивный (наблюдательность, внимательность к людям, психологическая проницательность, умение адекватно воспринимать самого себя и других людей, прогностические способности, способности к идентификации);

• аффективный (чуткость к людям, развитая эмпатия и умение сопереживать, богатство и действенность переживаний, эмоциональная стабильность, отзывчивость, доброжелательность, великодушие, милосердие, чувство собственного достоинства, чувство юмора);

• волевой (способность противостоять внешнему давлению, способность подавить отрицательные эмоциональные воздействия и сильные переживания, способность не допускать срывов деятельности при значительных психических и физических нагрузках, самоконтроль, выдержка, настойчивость в утверждении нравственных ценностей и отстаивании нравственных принципов, надежность);

• коммуникативный (умение общаться с разными людьми, адекватно воспринимать и передавать информацию, умение строить и излагать свои мысли логично, доказательно и понятно, речевая культура);

• регулятивный (адаптивность, умение произвольной саморегуляции поведения и деятельности, владение собой, умение управлять своими психическими состояниями и умом, совестливость, нравственная саморегуляция);

• подсистема опыта социального взаимодействия (установки и стереотипы культурного поведения, развитые умения и навыки социального взаимодействия, социальная активность, терпимость к людям, вежливость, дипломатичность, добросовестность, внутреннее достоинство, интеллигентность);

• ц енностно-смысловой (социальные нормы, ценности и отношения к ним, интерес к людям, толерантность, гуманность, порядочность, справедливость, ответственность, нравственность, самоуважение). Эта структура условно и схематически отображена на рисунке 1.

Три последних компонента в этом многомерном психологическом образовании являются системообразующими, а ценностно-смысловой компонент в этой системе, кроме того, выступает стержневым, интегрирующим. Именно от него зависит подлинность и зрелость психологической культуры человека. Без нравственных убеждений и внутреннего нравственного закона, а также социально значимых смыслов культурное поведение человека будет формальным или наигранным и обманчивым.

Э.Шейн выделяет качества лидера, необходимые для его успешной деятельности и эффективного функционирования организации. В качестве таких важнейших свойств он выделяет следующие: «восприятие и понимание», «мотивацию», «эмоциональную устойчивость», «способность менять культурные представления», «способность обеспечить вовлеченность и партисипацию».

Существуют различные подходы к пониманию ее структуры. Но можно выделить те элементы, которые являются инвариантными в этих подходах: мировоззрение, организационные ценности, стили поведения, нормы, психологический климат.

В комплексе качеств, наиболее успешных лидеров на западе (по материалам зарубежных источников) выделяются следующие три группы:

1. Интеллектуальные способности: ум и логика, рассудительность, проницательность, оригинальность, концептуальность, речевая развитость, любопытство и познавательность, интуитивность.

2. Черты характера личности: инициативность, гибкость, бдительность, созидательность и творчество, честность, целостность, смелость, самоуверенность, самостоятельность, амбициозность, настойчивость и упорство, потребность в достижениях, энергичность, властность, работоспособность, агрессивность, стремление к превосходству, обязательность, участливость.

3. Приобретенные умения: умение заручиться поддержкой, умение кооперироваться, умение завоевывать популярность и престиж, такт и дипломатичность, умение брать на себя риск и ответственность, умение организовывать, умение убеждать, умение менять себя, умение быть надежным, умение шутить и понимать юмор, умение разбираться в людях.

Машков. Существуеют различные понимания сущности правильного управления.

США: Способность к стратегическому планированию.

Стремление увеличить число своих обязанностей за счет расширения масштабов деятельности.

Умение творчески решать проблемы.

Уверенность в собственных силах.

Смелое принятие решений, требующих определенных жертв.

Стремление к самообучению.

Склонность к интуитивному предвиденью.

Отношение к работе как к главной ценности.

Концентрация внимания на решении проблем, а не на выяснении виновников.

Япония. А) Концептуальные способности и стандарты поведения:

- широта взглядов;

- долгосрочное предвиденье и гибкость;

- инициативность;

- упорная работа и непрерывная учеба.

Б) Личностные качества:

- умение формировать цели;

- готовность выслушать мнение других;

- лояльность;

- способность полностью использовать возможности сотрудников;

- личное обаяние;

- способность создавать коллектив и гармоничные отношения в нем.

В) Здоровье.

Только 5% ПВК были общими для всех исследований: интеллект как способность решать сложные и абстрактные проблемы; инициатива; уверенность в себе.

Рапохин Н. Компетентность руководителя. Журнал «Психология для руководителя». http://www.inter-press.ru/articles/detail/278

Кратко остановимся на вопросах совершенствования и повышения уровня социально-психологической компетентности (СПК) руководителей. Ясно, что главным способом  повышения СПК и общей психологической культуры является постоянная самостоятельная работа руководителей "над собой". Самосовершенствование предполагает анализ руководителем своего поведения, внимательное отношение к своим душевным переживаниям, расширение психологической эрудиции путем чтения соответствующей литературы. Весьма желательно каждому руководителю иметь специальную домашнюю библиотечку с книгами по вопросам психологии управления.

Определенную помощь руководителю может оказать специально организованное социально-психологическое сопровождение руководителей. К основным направлениям психологического сопровождения руководителей относятся:

• повышение уровня общей психологической культуры руководителей;

• совершенствование их управленческой  социально-психологической компетентности;

• оптимизация стиля управленческой деятельности;

• совершенствование способов разрешения конфликтных ситуаций.

Реально психологическое сопровождение осуществляется в отношении руководителей, проходящих обучение на различных курсах переподготовки в ходе  лекционных, семинарских и практических занятий, при подготовке рефератов по проблемам психологии управления. В отдельных случаях могут  использоваться тестовые психологические методики с последующим обсуждением результатов тестирования в процессе индивидуального  собеседования. Программа психологической работы варьирует в зависимости  от профиля профессиональной деятельности обучаемых, срока обучения и других факторов. Наиболее полная программа психологического сопровождения, как правило,  реализуется с контингентом  резерва выдвижения руководящего состава.

Как показывает опыт, тренинги и семина­ры по психологии управления проходят достаточно успешно, поскольку они восполняют дефицит психологических знаний  слушателей. Содержание учебных занятий  строится, как правило, в учебно-нормативном ре­жиме. В них  фиксируется, как психологиче­ски грамотно организовывать дело­вое общение (что делать), а затем описываются кон­кретные психотехнологии (как де­лать).

Со слушателями проводятся деловые иг­ры, нацеленные на формирование у них  практических навыков управленческого  взаимодействия.

Неплохой эффект дает  использование методов психологической диагности­ки: объективных тестов, личностных опросников и проективных методик. Они применяются  для  психологической  оценки управленческого потенциала обучаемых, поиска эф­фективного индивидуального стиля управления для конкретного руково­дителя и др.

В ходе психологиче­ской подготовки действующих руководителей перед слушателями этой категории ставится цель формирования психологической готовности к по­лучению новых психологических знаний и опыта. Важно сформировать или хотя бы пробудить у слушателей установку на конструктивное са­моизменение и саморазвитие.

Хорошо известно, что некоторые руководители,  хо­тя и понимают необходимость приобретения  новых знаний, часто внутренне сопротивляются им. В этом случае  срабатывает своеобразный механизм психологической защиты от непрошеного вторжения в их внутренний мир. Руководители интуитивно чувствуют недоверие к себе и даже определен­ную угрозу своему должностному положению. Во время групповых занятий и индивидуальных собеседований  некоторые из них  говорят: "У нас вообще нет никаких психологических проблем"; "У нас все хорошо".

Проявляется и такой тип психологического  отрицания, который можно вы­разить словами: "В стимулировании работников  важны эконо­мические факторы, а не психология" или "Ус­пешность профессиональной деятельности зависит от знаний и опыта, а не от психологии".

Преодоление сопротивления может быть наиболее эффективным в ходе групповых занятий, на которых разбираются и проигрываются конкретные ситуации из практики управления. Одно из таких занятий может быть, например,  посвящено рассмотрению ситуации, когда руководитель сталкивается с необходимостью  предотвратить  увольнение сотрудника. Психологический анализ этой ситуации нацелен на выделение действитель­ных причин, в силу которых из подразделения увольняются опытные сотрудники. В процессе обсуждения показывается, что в ряде случаев увольнение сотрудников продиктовано недостаточной востребованностью их профессиональных возможностей, ощущением дефицита внимания к ним со стороны руководства, низкой сплоченностью коллектива, неблагоприятной обстановкой в семье и т.д.

На практических занятиях со слушателями проигрывались различ­ные ситуации, в которых модели­ровались случаи увольнения сотрудников и демонстрировались  способы применения техник убеждения и конструк­тивного разрешения конфликтов и противоре­чий. Цель занятий - практически убедить слушателей в эф­фективности применяемых психотехник управленческого общения.

Социально-психологическая под­готовка сотрудников, готовящихся к руководящей работе, должна содер­жать ряд мероприятий, направленных на формирование их психологиче­ской готовности к процессу вхождения в роль руководителя. Основной акцент должен быть сделан на актуализации имеющегося у сотрудников опыта работы с людьми и позитивного пере­носа его на исполнение новой должности. Управленческие возможности будущего руководителя уже содержатся, как прави­ло, в сформированных навыках профессионального  мышления, в успешном опыте по организации и проведению различных служебных  мероприятий, в выработанном ранее индивидуаль­ном управленческом стиле, органически присущем предпринимательской деятельности.

Далее  проводится фор­мирующая работа по повышению у них само­оценки и уверенности в себе. Задает­ся импульс к позитивному осознанию своего движения в ходе профессионального роста и укрепления мотивации к руководящей работе.

В ходе занятий  разыгрываются ситуации, в которых руководители могут проявить и закрепить свою успешность, сформировать приемы про­фессионального и личностного самоутвержде­ния при освоении новой профессиональной ро­ли. Особое внима­ние уделяется способам налаживания позитив­ных взаимодействий с подчиненными, коллегами  и вышестоящим руководством.

Организация социально-психологи­ческой поддержки ускоряет процесс адаптации к руководящей работе и позволяет профилак­тически устранить возможные психологические срывы, вызванные резким снижением самооценки, высо­кой тревожностью, стремлением пе­рестраховаться и др.

Как показывает практика, руководители  по сравнению с исполнителями гораздо четче осознают актуальность собственных личностных проблем, в принципе требующих консультации  с психологом при их осмыслении и разрешении. Ведь руководителями становятся, как правило,  люди, находящиеся в возрасте 35 - 45 лет, а может быть, и несколько старше. Известно, что именно в этом возрасте и мужчины, и женщины переживают кризис "середины жизни", обусловливающий проявление элементов психологического неблагополучия.

К этому возрастному периоду у некоторых руководителей обостряются не только нереализованные профессиональные амбиции, но и нарастают проблемы в семейной жизни (требуют все больших материальных и эмоциональных затрат взрослеющие дети, нуждаются в заботе и внимании стареющие родители). Возникают проблемы и с собственным здоровьем (у большинства людей  начинается  снижение физиологических показателей общей активности, выносливости и работоспособности организма). При проведении психологического сопровождения руководителей необходимо учитывать отмеченные специфические особенности.

Серьезной проблемой является формирование у руководителей навыков психогигиены, осознанной привычки к здоровому образу жизни. Результаты экспериментальных исследований позволяют говорить о том, что пси­хологическое обеспечение профессиональной деятельности руководителя тесно связано с проблемой сохранения его физического и психического здоровья. Точнее, здесь целе­сообразно говорить о диалектической    взаимосвязи состояния здоровья руководителя  и результатов его профессиональной деятельности. С одной стороны, очевидно, что состояние здо­ровья оказывает существенное влияние на процесс и результат деятельности, с дру­гой - успешная либо наоборот неуспешная профессиональная деятельность воздействует на здоровье профессионала.

В целом  отношение руководителей к своему здоровью можно охарактеризовать как  весьма пассивно­е. Практически мало кто  из опрошенных руководителей регулярно и систематически занимается поддержанием своего здоровья, прак­тикует использование специальных оздоровительных систем, использует методики саморегуляции эмоциональных состояний, техники релаксации и т.д. Так же, как и в случае освоения новых для себя психологических знаний, руководители весьма настороженно относятся к рекомендациям психологов. За профессиональной помощью к психологу они обращаются лишь в крайних случаях, а стал­киваясь с проблемами в области здоровья (как физического, так и психического), они склонны их игнорировать или даже отрицать.

В связи с этим на тренинговых занятиях освещаются вопросы, касающиеся стресса в работе руководителя, их участники знакомятся с методикой психической саморегуляции, приемами релаксации и другими способами предупреждения и преодоления стрессовых состояний.

Чаще оценка руководства осуществляется в контексте аттестации руководителей. Форма – АЦ.

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Магура М., Курбатова М., Современные персонал-технологии. – М., 2003.

Оценка работы руководителя может быть только комплексной и обычно она складывается из следующих оценок:

• оценка его деловых качеств, особенностей его стиля управления и рабочего поведения;

• оценка сложности и ответственности выполняемых им управленческих задач;

• оценка уровня его профессиональной подготовки (образование, профессиональный опыт, достижения в работе);

• оценка авторитета руководителя в коллективе;

• оценка результатов работы руководимого им подразделения.

Основной целью оценки руководителей является поиск путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом. Эта цель может быть достигнута только в том случае, если, с одной стороны, каждый руководитель будет максимально полно использовать все возможности, открывающиеся перед ним и перед его подразделением (организацией), а с другой стороны, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые способные, самые знающие люди.

Наиболее детальной оценке работа руководителей подвергается в ходе очередной аттестации. В этой связи такое направление работы, как формирование кадрового резерва, становится одним из самых перспективных при использовании системы оценки. На сегодня уже накоплен достаточно обширный отечественный опыт в этой области. Однако многие организации все еще не выработали здесь четкой системы процедур, в результате чего формирование резерва на руководящие должности часто осуществляется стихийно.

Для организации эффективного отбора наиболее перспективных руководителей могут использоваться самые разные подходы и методы, призванные оценить достоинства или недостатки потенциальных претендентов. Оценка работы руководителей предполагает не только определение того, смог или не смог руководитель решить задачи, стоящие перед ним и его подразделением. Если в результате оценки мы предполагаем найти резервы улучшения работы оцениваемых руководителей, то следует более четко представить структуру управленческой деятельности и то, насколько эффективен руководитель в том или ином направлении деятельности.

При оценке работы руководителей учитываются и финансовые показатели работы возглавляемого ими подразделения, и количество произведенной продукции, и ее качество, и объем реализации этой продукции.

При оценке профессиональной деятельности руководителей высшего звена управления учитывается уровень использования основных и оборотных фондов, экономия ресурсов, прямые и косвенные затраты и т.п.

Кроме того, в основу оценки кладется список требований организации к руководителю или список решаемых им задач.

При оценке задач учитывается:

• характер задач;

• время, затраченное на их решение;

• успешность решения поставленных задач;

• ресурсы, потраченные на решение задач;

• сложность задач;

• отношение самого руководителя к стоящим перед ним задачам.

Суть оценки деловых и личных качеств руководителя состоит в выявлении степени проявления личностных качеств и черт характера, способствующих успеху в решении управленческих задач. Здесь можно выделить следующие качества:

1) уровень интеллекта;

2) внимание к людям;

3) честность;

4) доступность;

5) авторитетность;

6) понимание других людей;

7) тактичность;

8) коммуникабельность;

9) заинтересованное отношение к людям;

10) положительное отношение к действительности;

11) готовность принимать на себя ответственность;

12) готовность идти на риск

13) решительность;

14) порядочность;

15) наличие чувства юмора;

16) умение слушать других;

17) твердость;

18) дружелюбие;

19) энтузиазм;

20) справедливость.

Методы оценки работы руководителей

Поскольку работа руководителя предполагает решение значительного числа разноплановых задач (работа с людьми, эффективное использование материальных ресурсов, планирование, высокая личная организованностью др.), то совершенно очевидно, что за успешной управленческой деятельностью стоит значительный набор самых разных характеристик и умений, оценка которых предполагает использование разных методов. Комплексный подход к оценке работы руководителей предполагает, что результаты, полученные в ходе использования какого-то одного метода, если они не подкреплены информацией от применения других методов, могут быть односторонними, неполными. Использование таких однобоких результатов при принятии, например, решений о кадровых назначениях, может привести к серьезным ошибкам.

Среди наиболее часто используемых методов оценки руководителей можно выделить следующие:

• оценка показателей работы подразделения;

• экспертные оценки;

• психологическое тестирование;

• проведение специализированных семинаров;

• ежегодная оценка рабочих показателей;

• центры оценки.

Центры оценки

Центры оценки, получившие широкое распространение в последние десятилетия во многих индустриально развитых странах, приобретают все большую популярность и в России. Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях.

При всех плюсах данного метода оценки, работа центров оценки не лишена определенных трудностей и проблем, мешающих более широкому их использованию. Среди таких проблем можно назвать следующие:

• Относительно высокие издержки;

• Низкий коэффициент полезного действия. Большая часть материалов и заключений оказываются невостребованными;

• Этические проблемы, связанные с необходимостью доведения результатов оценки до индивидов, показавших неудовлетворительные результаты;

• Опасность того, что критерии оценки ориентируются больше на вчерашние требования, а не на те требования, которым должны будут отвечать оцениваемые работники завтра.

Сегодня для подавляющего большинства организаций создание центра оценки, основной задачей которого будет оценка потенциала специалистов или руководителей, претендующих на включение в резерв или на занятие более высоких должностей, является экзотикой. Главная причина здесь - не трудоемкость методов, используемых в таких центрах, а отсутствие соответствующих специалистов и недостаточно четкое понимание руководством и представителями кадровых служб основного содержания работы центра оценки и результатов, которые могут быть получены в итоге.

Можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оценочные центры:

1. Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества).

2. Отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала, для формирования кадрового резерва.

3. Определение для каждого из оцениваемых руководителей индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию выявленных недостатков.

Могут создаваться как независимые центры оценки, так и центры оценки при крупных предприятиях, фирмах или организациях в составе кадровой службы.

Большая часть центров оценки работает по следующей схеме: оцениваются группы от 3-4 до 10-12 человек, причем возможна оценка как работы групп, так и отдельных лиц. Центры разрабатывают специальные программы отбора кандидатов на управленческие должности. При оценке кандидатов обычно проводится тщательный анализ их личностных и деловых качеств, необходимых для успешной работы в конкретной должности. Окончательное заключение выносит комиссия, состоящая из нескольких человек. В комиссию, кроме руководителей-практиков, обычно включают и консультантов, специализирующихся на проблемах отбора и оценки руководителей. Обычно соотношение численности такой комиссии и численности руководителей, проходящих оценку в центре, колеблется от 1:3 до 1:4.

Штат работников центра оценки может быть минимальным - руководитель и секретарь. Эксперты (как внешние, так и из числа работников организации) могут приглашаться лишь на время проведения оценочных процедур (на 1-3 дня). В обязанности сотрудников центра, кроме собственно организации оценочных процедур и участия в процедурах оценки, входят подбор групп оцениваемых работников и руководителей-экспертов, а также обеспечение последних методическими материалами, а в случае необходимости - проведение учебы для руководителей, приглашаемых в качестве экспертов.

Как правило, на оценку кандидатов в оценочных центрах отводится от нескольких часов до 3-х дней в зависимости от того, для какого уровня управления осуществляется оценка и отбор: 3-6 часов для оценки линейных руководителей; один-два дня для руководителей среднего звена; три дня - для руководителей высшего уровня.

Центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей, они часто выступают как инструмент обучения работников и одновременно как способ развития навыков, необходимых для эффективного руководства (например, навыков оценки и навыков проведения интервью), у руководителей, участвующих в работе центра оценки в качестве экспертов.

Тщательный подбор оценочных упражнений, их стандартизации, а также ряда специальных организационных приемов позволяет значительно снизить субъективизм принимаемых решений. Методы и процедуры, используемые в работе центров оценки, построены таким образом, что каждый кандидат в любом упражнении оценивается несколькими экспертами. Каждый эксперт хотя бы раз в одном или в нескольких упражнениях лично контактирует со всеми оцениваемыми кандидатами.

Центр оценки должен располагать достаточно большим набором методов оценки и регулярно их обновлять, чтобы они соответствовали изменяющимся условиям и требованиям, а также чтобы исключить возможность предварительного ≪обучения≫ правильным ответам на вопросы оценочных заданий.

Используемые в центрах оценки тесты направлены не столько на оценку имеющихся знаний и навыков, сколько на оценку способности к усвоению нового и на определение уровня развития качеств и навыков, требующихся руководителю. Групповые дискуссии, используемые в центрах оценки, чаще всего бывают посвящены конкретным производственным вопросам: определению путей снижения текучести кадров; обеспечению повышения эффективности внутрифирменного обучения; пути повышения производительности и качества и т.п. Использование структурированных интервью позволяет получить важную дополнительную информацию по каждому оцениваемому, которая учитывается в итоговом заключении.

В развернутое заключение центра оценки на каждого оцениваемого входит подробное перечисление качеств личности оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения. В большинстве случаев дается также ситуационный анализ: к какому стилю руководства тяготеет оцениваемый, каковы его сильные и слабые стороны, к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность, недостатки, на которые следует обратить особое внимание. Важной особенностью работы центров оценки является то, что итоговые отчеты, которые готовятся на каждого оцениваемого, содержат не только оценку их управленческого потенциала, но и ряд рекомендаций.

Базаров Т. Управление персоналом. – М.,2002.

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Типы резерва. Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности.

Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения:

группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

• руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

• главные и ведущие специалисты;

• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Этапы работы с резервом

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

• спрогнозировать изменение структуры аппарата;

• усовершенствовать продвижение работников по службе;

• определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

• определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

• потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

• фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

• примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

• число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

• возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

• персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва.

Включает:

• формирование списка кандидатов в резерв;

• создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

• кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

• кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;

• какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как

• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

• перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

• результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

• выводы и рекомендации последней аттестации;

• мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

• мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

• профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

• личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

• оценка кандидатов;

• сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

• сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

Этап 3. Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

• индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

• стажировка в должности на своем и другом предприятии;

• учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для “молодого” начальника, и для его “новых” подчиненных.

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию “со стороны” — через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям.

Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва — самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку.

Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинги. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги на командообразование — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.