1) Человек — прежде всего существо социальное;
2) Жесткие формальные рамки классической организации (властная иерархия, формализация организационных процессов и т. Д.) не совместимы с природой человека;
3) Ответственность за решение проблем индивида в организации лежит на менеджменте.
Особое внимание было уделено важности неформальных факторов организационного поведения и их влиянию на производительность труда. Изучение групповых отношений стало важным фактором оптимизации организационной деятельности. Исследователи обнаружили, что в организациях функционировали отдельные группы, обладавшие собственными нормами и целями, которые зачастую не совпадали с объявленными нормами и целями организации. Разумеется, менеджмент и до хоуторнских экспериментов Мэйо знал о существовании подобных групп, но рассматривал их наличие как дисфункцию в формальной структуре организации. В соответствии со взглядами школы «человеческих отношений» этот феномен не носит негативного характера, а выражает естественную реакцию, возникающую вследствие чрезмерного разделения труда и необходимости работников многократно выполнять элементарные трудовые операции, лишенные для него какого-либо смысла. Такой труд вступает в конфликт с потребностями «зрелой личности».
Таким образом, представители новой школы поставили под сомнение классический принцип максимально возможного разделения труда и инициировали поиски средств, которые позволили бы уменьшить дисфункциональные последствия чрезмерной специализации (обогащение труда, т. е. попытку сделать трудовую деятельность человека более интересной и осмысленной, вовлечение работников в управление и т. п.).
Менеджмент впервые увидел, что недостаточно стимулировать индивидуальные усилия рабочих, необходимы также организационные меры, обращенные к определенным организационным группам и учитывающие все присущие последним психологические и социальные особенности.
Характеристика российского менеджмента.
Процессы лидерства в первичных производственных группах, специфика процессов лидерства на производстве, основные методы их изучения.
Основные принципы и модели управления.
Руководитель в системе управления. Основные ориентации управления.
Руководитель как субъект управления. Мотивация руководителя. Профессионально важные качества руководителя. Стили руководства; условия эффективности каждого из стилей. Основные модели руководства (лидерства); основные параметры, определяющие руководство.
Основные ориентации управления. Управленческая решетка Р.Блейка и Д.Мутон. Теории X и Y Д.Магрегора, Z – У.Оучи. Характеристики оптимальной управленческой позиции.
Б. Парыгин выделил следующие пункты различий лидера и руководителя (менеджера):
1) лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации;
2) лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой и является малая группа), руководство — элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений;
3) лидерство возникает стихийно; руководитель реальной социальной группы либо назначается, либо избирается;
4) явление лидерства менее стабильно, в то время как руководство — явление более стабильное;
5) руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;
6) процесс принятия решения руководителем значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности;
7) сфера деятельности лидера — в основном малая группа, где он и является лидером, сфера действия руководителя шире, поскольку он «представляет» малую группу в более широкой социальной системе.
В изучении лидерства можно выделить три основных подхода. Первый подход можно охарактеризовать как структурный. Он ставит перед собой задачу выявить универсальную структуру личности эффективного менеджера, определив свойственные ей черту или характеристистики. Единого мнения о том, какими же качествами должен обладать лидер, до сих пор не существует. Особенно часто тестирование нацелено на выявление пяти следующих характеристик, неизменно демонстрирующих высокую положительную корреляцию с успешным лидерством: 1). интеллект; 2). доминантность; 3). уверенность в себе; 4). высокий активационный (энергетический) уровень; 5). профессиональные знания и навыки, релевантные выполняемой задаче.
Второй подход можно назвать поведенческим. Он позволяет анализировать лидерство в контексте реализуемого лидером поведения и выделять универсальные поведенческие особенности, обеспечивающие лидеру успех. Эксперименты К. Левина. Авторитарным называют стиль, при котором лидер по отношению к ведомым действует властно, директивно, жестко распределяя роли между членами группы, не позволяя выходить за их пределы и тщательно контролируя их работу во всех деталях. Характеристиками, противоположными авторитарному стилю лидерства, обладает демократичный стиль, при котором лидер стремится управлять группой совместно с ведомыми (подчиненными), давая им достаточную свободу действий, позволяя обсуждать свои решения, поддерживая проявляемую ими инициативу в самых различных формах. Попустительский стиль лидерства — форма руководства, при которой лидер практически устраняется от активного управления группой и ведет себя так, как если бы он был рядовым участником группы.
В поведенческом подходе лидерство рассматривается не как заданный набор особенностей личности и способностей, а как форма поведения, которую можно освоить и которой, соответственно, можно и нужно обучать (можно разработать учебные программы и обучить лидерству тех, кто хочет стать эффективным лидером).
У
правленческая
решетка Р. Блейка и Дж. Моутона.
Каждый из двух факторов, образующих оси решетки, имеет девять градаций. Таким образом формируется пространство из 81 клетки, каждая из которых может характеризовать тот или иной стиль лидерства. Согласно данным самих авторов, наиболее эффективным для лидера является следование стилю 9. 9, которому в значительной степени уступают и авторитарный (9. 1) и либеральный (1.9) стили поведения. Этот метод чрезвычайно популярен в различных программах развития навыков эффективного управления, однако, несмотря на это, ряд исследований ставит под сомнение универсальность стиля 9. 9 для всех организационных ситуаций.
И, наконец, третий ситуационный подход пытается синтезировать структурные и поведенческие концепции в контексте конкретных ситуационных переменных. Отказ от поиска универсальных личностных и поведенческих инвариантов подвел исследователей к признанию того, что наиболее важные детерминанты эффективного лидерства связаны с конкретной ситуацией управления.
Ситуационная модель лидерства Ф. Фидлера. Ф.Фидлер и его коллеги пришли к выводу, что в разных условиях эффективными являются разные типы лидерства. Например, в некоторый ситуациях лидер, ориентированный на людей, способствовал повышению эффективности группы, улучшению ее морального климата, росту общей культуры ее членов. Однако в других группах роста продуктивности добивался только авторитарный, деятельный лидер, ориентированный на выполнение задачи. Ф.Фидлер предложил модель, согласно которой эффективность группы зависит от оптимального соответствия между стилем лидерства и уровнем контроля (власти), которой лидер обладает в конкретной ситуации. Фидлер разработал опросник LPC, который позволял определить основную ориентацию лидера — на людей или задачу. Затем он выделил три ключевые ситуационные переменные, манипулируя которыми, можно найти оптимальное соответствие между ситуацией и стилем лидерства. Тестируемому предлагается вспомнить одного из своих подчиненных, к которому он относится или относился с наибольшей неприязнью, и оценить его по указанным 16 шкалам, каждая из которых имеет 8 градаций. Если тестируемый оценивает положительно даже наименее приятного ему сотрудника, то это можно рассматривать как свидетельство ориентированности на людей. И, наоборот, если неприятный или нерадивый сотрудник оценивается отрицательно, это свидетельствует об ориентации лидера на задачу.
Эффективность стиля лидерства, по Фидлеру, определяется его соответствием конкретной ситуации, в которой ключевыми являются три следующие переменные:
1. Отношения лидера и подчиненных, т.е. степень доверия и уважения, которые испытывают работники к своему менеджеру. Эта переменная свидетельствует о том, насколько лояльно и доброжелательно группа принимает своего лидера, насколько он привлекателен для последователей.
2. Структурированность задачи, т.е. степень ее формализованности. Структурированность задачи определяется по четырем признакам: насколько в представлениях членов группы выбранное решение выглядит правильным; насколько четко группа понимает все требования, предъявляемые к данному решению (четкость постановки задачи); какие существуют ограничения, касающиеся действий, связанных с выполнением задачи; является ли данное решение единственным, или возможны альтернативные варианты.
3. Должностная власть, понимаемая как возможность менеджера принимать решения, связанные с наказанием или поощрением подчиненых. Она определяется объемом должностных полномочий лидера, положением руководимой лидером группы в общей организационной структуре, традицией или неформально признаваемым авторитетом лидера
Эти переменные также дихотомичны: отношения лидера и подчиненных могут быть или хорошими, или плохими; структура задачи — сложной или простой; должностная власть — сильной или слабой.
Фидлер считает, что чем лучше отношения лидера с подчиненными, чем выше структурированность задачи и сильнее должностная власть, тем выше степень управленческого контроля лидера над группой и тем больше сама группа готова к тому, чтобы ей руководили в данной ситуации. И наоборот, низкие показатели указанных ситуационных переменных делают степень управленческого контроля лидера и управляемость группы минимальными. Различные комбинации высоких и низких показателей этих переменных позволяют описать восемь различных ситуаций, с которыми может столкнуться лидер.
Теория Х— Y Д. МакГрегора
Существует по меньшей мере два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория X) и принципиально положительного (теории У).
Мировосприятие менеджеров, руководствующихся теорией X, базируется на следующих четырех постулатах:
1. Работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегают ее.
2. Так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения целей организации, их необходимо принуждать, контролировать и грозить им наказанием.
3. Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве.
4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.
Диаметрально противоположный подход к природе человека (теория У) базируется на совсем иных основаниях:
1. Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека процесс как отдых или игра.
2. Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности.
3. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.
4. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации. Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров.
Оучи, модель Z. Основные движущие силы человека – общественный идеал и чувство долга. Человек ставит интересы общества превыше своих.