Часть III. Межкультурная коммуникация в многонациональных корпорациях

Несколько десятилетий тому назад, когда крупные корпорации стали отправлять своих работников за рубеж, последние на себе испытали явление, известное как «культурный шок», которое проявлялось как замешательство, растерянность, беспокойство людей, оказывшихся в иной культурной среде. Сегодня культурный шок деловых людей предстал в ином виде. В современном мире, когда создаются крупнейшие международные многонациональные корпорации (МНК), в которых тесно взаимодействуют представители различных культур, культурный шок испытывают люди, оказавшиеся в новых рабочих условиях, «столкнувшиеся» с новой корпоративной культурой.

Считается, что творческие производственные команды, объединяющие людей, принадлежащих разным культурам, создают синергию (от греч. synergeia — сотрудничество, содружество), т. е. совместное действие, которое (в результате соединения и умелого объединения составляющих, порой разнородных частей и элементов) приводит к лучшим результатам, чем простая совокупность деятельности отдельных элементов. Так, американцы смотрят на предметы и соединяют их линейно (линейным образом). Гармония для них - это симметричный баланс между равными предметами. Японцы же видят гармонию между предметами и пространственными отношениями. Гармония для них - это соотвентствие друг другу, сочетаемость, которая создает прочную связь, не сводя в единое противоположности. Совмещение этих различных подходов может привести к неожиданным производственным решениям.

Но не всегда простое соединение разных культурных концепций приводит к творческому взлету, часто результат оказывается плачевным. Известен пример, когда американская компания IBM начала совместный проект с Siemens AG (Германия) и Toshiba Corporation (Япония) по разработке принципиально новой компьютерной микросхемы. В большом здании почти без окон Нью-Иоркского офиса IBM собралось более 100 ученых с различными культурными традициями. И с самого начала, до создания каких-то условий для возникновения потенциальной синер-гии, проект столкнулся с множеством проблем. Немецких ученых шокировало поведение японцев, которые, казалось, спали во время заседаний. Немцы не представляли, что в Японии достаточно распространено, что во время заседания уставшие от интенсивной работы менеджеры отдыхают, закрыв глаза, если вопрос обсуждения их непосредственно не касается. Японским ученым было непривычно и невыносимо тяжело работать в маленьких персональных офисах и постоянно говорить по-английски. Американские ученые жаловались, что немцы чрезмерно увлекаются планированием, а японцы уклоняются от принятия четких решений.

Прежде чем приступить к непосредственной реализации проекта, ученых отправили на родину для специальной стажировки. Toshiba, например, предоставила своим сотрудникам языковую подготовку. В компании Siemens сотрудников познакомили с американским стилем управления под названием «гамбургер», суть которого заключается в следующем. Американский менеджер, критикуя подчиненного, начинает со светской беседы: «Как дела? Как семья?» -и т.д. Это верхний слой гамбургера. Затем следует мясо - непосредственно критика. И сверху снова кусочек булочки — слова поддержки: «Я знаю, вы можете работать лучше». От менеджера-немца подчиненный не получает ничего, кроме мяса, т.е. критики. Японец же предлагает своему работнику только мягкую булочку, предоставив ему самому почувствовать вкус мяса.

Самым слложным в процессе приспособления к совместной работе для японских ученых было пространство корпоративной культуры (т. е, помещение). Они привыкли работать в больших помещениях с большим количеством служащих, которые постоянно слышат друг друга и таким образом как бы живут в море информации. Маленькие офисы IBM не могли создать этого важного для японцев ощущения постоянного обмена информацией. Немцы же пришли в ужас от помещений без окон. Кроме того, им не нравилось правило не курить в офисе.

В течение нескольких месяцев все старались вести себя как можно лучше. Но со временем у представителей всех трех культурных групп стало проявляться все более выраженное отторжение. Даже общение во внерабочее время и спортивные игры несли печать культурных различий. Таким образом, участие в проекте стало испытанием для всех [59].

Данный пример наглядно демонстрирует необходимость не просто учитывать культурные различия между сотрудниками одной организации, происходящими из разных национальных культур, а готовить их к тому, что совместная работа в многонациональной копрорации неизбежно связана с трудностями и проблемами, вызванными существующими культурными различиями.