Тема 3: Формирование стратегических целей. Миссии организаций.
Миссия и цели организации.
Видение и цели организации.
Виды и цели
Миссия и цели организации
Миссия – это деловое понятие отражающее назначение бизнеса, его философию, миссия помогает определить, чем занимается предприятие, каковы его масштабы и перспективы, направление роста, и отличие от конкурентов.
Миссия чаще всего определяется с учётов покупательских интересов и потребностей, которые удовлетворяются фирмой, следовательно определение миссии тесно связано с маркетингом, и отвечает на вопрос « какую пользу фирма может принести потребителям достигая при этом большего успеха на рынке, чем конкуренты.
Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкции, удобной для восприятия, и должна содержать следующие компоненты.
Компоненты миссии:
Товары или услуги, которые производит предприятие, а также удовлетворяемые потребности потребителей.
Категории целевых групп потребителей
Применяемые управленческие технологии и функции, то есть способ удовлетворения потребности потребителя
Конкурентные преимущества фирмы.
Подходы к формированию миссии:
Широкий подход, то есть миссия – это философия организации, при этом подходе миссия определяется в общих терминах. Без жёсткой привязки на номенклатуре производимой продукции и группе потребителей, при этом подходе миссия раскрывается, через ценности, которые положены в основу деятельности организации, а также через действия организации на рынке.
Узкий подход – при таком подходе миссия концентрирует стратегию организации на производстве ограниченной номенклатурой продукции, конкретных рыночных сегментов и целях бизнеса.
Значение миссии:
Миссия заставляет менеджеров систематически заниматься анализом сильных и слабых сторон фирмы и её конкурентов, возможности и угроз внешней среды, что повышает обоснованность принимаемых управленческих решений
Для больших по размеру компаний расположенных в разных странах и регионах, миссия способствует интеграции обособленных подразделений в единое целое, а также мотивации персонала, и более эффективному воздействию руководителей на подчинённых.
Хорошо сформулированная миссия способствует созданию и укреплению позитивного имиджа компании в глазах деловых партнеров, акционеров и инвесторов.
Примеры миссии:
Компания ксерокс, миссия такова от копировальной техники офису будущего.
Лифты Отис – миссия – обеспечивать заказчиков, более надежными, чем у конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону и на короткое расстояние.
Компания форд – удовлетворять наших клиентов, производя качественные автомобили и грузовики, разрабатывая новые автомобили. И сокращая их время выхода на рынок, улучшая производительность всех наших заводов, и совершенствуя процессы производства, налаживая контакты, со служащими нашей фирмы, а также с профсоюзами, лидерами и поставщиками
Эпл-компьютерс – предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров, и передавать их как можно большему числу людей.
Майкрософт – компьютер на каждом столе и в каждом доме.
Видение компании, это образное представление смысла деятельности и перспектив компании, оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и широкой общественности, что представляет собой организация, какой она должна стать, и к чему она стремится.
Формирование видения – это одна из задач высшего руководства компании. Временной горизонт видения может быть различным от нескольких месяцев, до нескольких лет. Видение будущего компании это представление о политической, экономической и социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия.
Видение всегда относится только к будущему, оно теряет свою силу, при достижении желаемого состоянии предприятия, и должно быть сформулировано вновь.
Примеры:
Эпл-компьютерс – осуществить мировой вклад, создавая такие средства для памяти, которые способствуют развитию человечества.
Дженерал – электрик – стать самой конкурентно способной компанией в мире, выйдя на первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности.
Кодак – стать мировым лидером в химическом и цифровом изображении.
Компакт – компьютер – стать ведущим поставщиком персональных компьютеров и серверов к ним на всех сегментах рынка.
Дисней – делать людей счастливыми
Цели – это конечное состояние, к которому должна стремится любая организация, говоря о целях страт менеджмент имеет в виду долгосрочные цели, которые определяет стратегического намерениями предприятия занять определенное место в бизнесе, достичь определённых успехов на рынке, при помощи создания соответствующих конкурентных преимуществ организации, включает 7 ключевых пространств в рамках которого предприятии определяет долгосрочные цели (Питер Друкер)
Положение фирмы на рынке, то есть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка.
Инновации – это новые способы ведения бизнеса. Внедрение новых технологий
Маркетинг – выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа товара, улучшение обслуживания клиентов.
Производство – достижение наивысшей производительности труда, повышение качества товара, снижение издержек производства, по сравнению с основными конкурентами.
Финансы – рациональное использование всех финансовых ресурсов.
Управление персоналом – сохранение рабочих мест, обеспечение приемлемого уровня оплаты труда, улучшение мотивации и условий труда персонала.
Менеджмент – снижение уровня хоз рисков предприятия и определение критических сфер управленческого воздействия.
Требования к целям:
Конкретные и измеримые
Должны иметь горизонт планирования, долгосрочные более 5 лет, среднесрочные от 1 до 5 лет, краткосрочные до 1 года.
Достижимость- цели не должны превышать возможности предприятия, так как, установление недостижимых целей снижает мотивацию персонала.
Цели не должны противоречить друг другу.
Построение иерархии целей:
Разнообразие целей менеджмента требует системного подхода к определению их состава, наиболее удобный инструмент для этого дерево целей.
Требования:
Общая цель должная содержать описание конечного результата
Подцели каждого последующего уровня, являются необходимым и достаточным условием для достижения целей более, верхнего уровня.
Виды целей: стратегические цели, к которым относятся следующие:
- расширение сегмента рынка, охватываемого деятельностью фирмы.
- рост суммы прибыли и уровня рентабельности предприятия
- снижение уровня хозяйственных рисков
- рост суммы собственного капитала и повышение рыночной стоимости фирмы
- существенное повышение уровня обслуживания покупателей
Тактические цели – это те промежуточные цели, через которые достигаются стратегические цели. Тактические цели должны быть выражены количественно, они должны быть реалистичны, последовательны, и расположены по приоритетам.
Экономические цели предприятия – выражаются в показателях хозяйственной деятельности, и которые можно разделить на количественные и качественные.
Количественная цель: увеличение доли рынка фирмы на 10% к 2013 году.
Качественная цель: достижение фирмой технологического превосходства среди конкурентов отрасли.
Внеэкономические цели (социальные цели) – улучшение условий труда персонала и всего производства.
Рыночные цели – поиск новых сегментов рынка, проникновение на другие региональные рынки, повышение доли фирмы, в рамках своего сегмента рынка.
Производственные цели: являются следствием рыночных целей (например: обеспечение определённого объема производства, строительство нового цеха, разработка или приобретение новых технологий и так далее)
Организационные цели: внедрение новой организационной структуры предприятия, переход на новую организационно правовую форму, внедрение новых форм организации труда персонала.
Финансово-экономические цели – объединяют все цели в стоимостном выражении. Например: снижение уровня издержек, повышение суммы прибыли и уровня рентабельности, снижение доли заемных средств, и так далее.
Инвестиционные цели – например, строительство или приобретение новых помещений, реконструкция и модернизация производства, формирование эффективного портфеля ценных бумаг и так далее.
Инновационные цели – например, внедрение новых технологий новых видов обслуживания покупателей, новых видов учета, нового оборудования, и так далее.
ПИРАМИДА. 7 УРОВНЕЙ.
ТЕМА: 4 ВНЕШНЯЯ СРЕДА СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ.
Методы анализа внешней среды.
Внешний анализ и факторы внешней среды
Анализ макросреды предприятия или «PEST» анализ
Отраслевой анализ и характеристики отраслевого окружения
Факторы конкуренции: модель анализа конкуренции Майкла Портера (5 сил)
Внешний анализ и факторы внешней среды
Цель внешнего анализа – выявить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, для того чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия. Внешний анализ является частью СВОТ анализа. Под возможностями внешней среды понимаются положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести фирму к увеличению объема продаж и прибыли. Такими возможностями могут быть: ослабление позиции конкурентов, рост доходов, населения и предприятий, и так далее.
Угрозы внешней среды:
- отрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствии реакции предприятия ослабить его конкурентный статус: снижение покупательной способности населения, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования в хозяйственной деятельности и так далее.
Факторы внешней среды:
- это совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы контроля со стороны организации, и которые оказывают влияние на ее стратегию на рынке. Бывают прямого и косвенного (политические, природные, географические факторы) воздействия.
Анализ макросреды предприятия или «PEST» анализ
PEST _ анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды предприятия, на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. Выделяют 4 группы факторов:
Р - политические факторы,
Е – экономические факторы
S – Социокультурные факторы
Т – технологические факторы.
Цель PEST анализа – это отслеживание изменений макросреды, по данным 4 направлениям, и выявление тенденций явлений, событий, неподконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты стратегических решений. Политические факторы: правительственная стабильность, изменение законодательства, государственное влияние, на отрасли включая долю государственной собственности. Государственное регулирование конкуренции. Налоговая политика.
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ:
- ОБЩАЯ ХАРАТЕРИСТИКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИТУАЦИИ В СТРАНЕ.
- КУРС НАЦИОНАЛЬНОЙ ВАЛЮТЫ.
- СТАВКА РЕФИНАНСИРОВАНИЯ.
- УРОВЕНЬ ИНФЛЯЦИИ И БЕЗРАБОТИЦЫ. ЦЕНЫ НА ЭНЭРГОРЕСУРСЫ.
СОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ:
- ДЕМОГРАФИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ
- ИЗМЕНЕНИЯ СТРУКТУРЫ ДОХОДОВ НАСЕЛЕНИЯ И ПРЕДПРИЯТИЙ
- ОТНОШЕНИЕ ЧЕЛОВЕКА К ТРУДУ И ОТДЫХУ
- СОЦИАЛЬНАЯ МОБИЛЬНОСТЬ НАСЕЛЕНИЯ
- АКТИВНОСТЬ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ:
- ГОСУДАРСТВЕННАЯ ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА
- ЗНАЧИМЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В ОБЛАСТИ НАУЧНО ТЕХНИЧЕСКОГО ПРОГРЕССА
- НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И СКОРОСТИ ИХ ОСВОЕНИЯ/ОБНОВЛЕНИЯ
- НОВЫЕ ПАТЕНТЫ И ИЗОБРЕТЕНИЯ
Политические факторы изучаются в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство будет претворять в жизнь свою политику.
Экономические факторы изучаются для того, чтобы чтобы понять как на уровне государства распределяются и формируются экономические ресурсы.
Социальные факторы изучаются для того, чтобы оценить влияние на отношение людей к труду, к качеству жизни, мобильность трудовых ресурсов.
Технологические факторы изучающийся для того, чтобы своевременно перестроится на производство и реализацию технологически перспективного товара, спрогнозировать момент отказа от использования старой технологии.
Порядок проведения PEST_анализа:
Разработка перечня внешних внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на предприятие.
Оценка значимости (вероятности осуществления) каждого события для предприятия при помощи присвоенных ему определенного веса от 0 до 1. Сумма весов всех факторов ровняется 1.
Оценка степени влияния каждого фактора – события на стратегию предприятия по 5 или 10 бальной шкале.
Определение взвешенной оценки при помощи умножения веса каждого фактора на силу его воздействия, подсчет суммарной взвешенной оценки для данного предприятия. Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на факторы внешней среды.
Отраслевой анализ и характеристики отраслевого окружения
Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли характерные для нее возможности и существующие угрозы. Определить ключевые факторы успеха, и на этой основе разработать стратегию поведения предприятия на рынке.
Содержание отраслевого анализа:
В процессе отраслевого анализа подвергаются оценке следующие показатели:
-размеры рынка
-масштабы конкуренции на рынке
-стадия жизненного цикла отрасли: подъем, рост, зрелость, насыщение, застой, спад)
-структура конкуренции
- количество конкурентов
- число потребителей и их финансовые возможности
- степень продуктовой дифференциации
- отраслевая капитальность
- среднеотраслевая прибыль и так далее.
Факторы конкуренции: модель анализа конкуренции Майкла Портера (5 сил)
Соперничество среди конкурирующих предприятий, тоесть насколько лучше одно предприятие может удовлетворить запросы потребителей , чем другое предприятие, совокупность наступательных и оборонительных действий данного предприятия по отношению к соперникам. Число предприятий и их размеры, специфика продукции, наличие барьеров, для входа в отрасль.
Конкуренция со стороны товаров, являющаяся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены. Например, обувь из натуральной кожи и кожи заменителя.
Угроза появления новых конкурентов в отрасли. Появление новых конкурентов зависит от барьеров входа в отрасли. От Приверженности покупателей, от контроля над продукцией, затраты на производство, и политике правительства по развитию данной отрасли.
Экономические возможности и торговые способности поставщиков. Поставщики представляют собой реальную силу, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек продукции предприятия критически важною для производственного процесса и в значительной степени влияет на количество товара.
Экономические возможности покупателей определяются способностью навязывать продавцам условия сделки, это происходит если:
- данная отрасль состоит из большого числа не крупных продавцов
- число покупателей незначительно, и они закупают товар в большом количестве
- продукция стандартизирована, и имеются альтернативные варианты покупки
Тема: 5 Внутренняя среда фирмы
Цели и принципы стратегического анализа внутренней среды предприятия
Анализ сильных и слабых сторон предприятия
Стратегический анализ издержек и цепочка ценностей портера
Анализ потребителя
Свот анализ
Цели и принципы стратегического анализа внутренней среды предприятия
Цели внутреннего анализа - это оценка стратегической ситуации на предприятии, с учетом имеющихся ограничений, его сильных и слабых сторон. При проведении такого анализа необходимо идентифицировать те внутренние перемены, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны, необходимо также оценить их важность и установить какие из этих переменных могут стать основой для конкурентных преимуществ предприятия.
Анализ внутренней среды предприятия это комплексный процесс изучения и оценки внутренних ресурсов направленный на оценку текущего состояния бизнеса и его сильных и слабых сторон в выявлении стратегических проблем. Анализ внутренней среды предприятия является частью СВОТ анализа.
Принципы:
- системность анализа означает рассмотрение предприятия как сложной системы включает различные виды деятельности подсистемы или компонентов.
- комплексность анализа: предполагает анализ всех составляющих предприятия
- сопоставимость требует приведения всех внутренних переменных динамики в сравнении с переменными конкурентами
- уникальность или специфичность цели предприятий.
Анализ сильных и слабых сторон предприятия
Сильные стороны – это опыт и ресурсы, которыми владеют предприятия, а также стратегически важные сферы деятельности предприятия, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе.
Слабые стороны предприятия – это недостатки и ограничения, препятствующие успеху, например, серьезная зависимость от внутреннего рынка объема продаж, не способность удовлетворять потребности новых потребителей, незнание рынка, неквалифицированный персонал, недостаточность финансовых средств и другие. Определение сильных и слабых сторон проводиться по следующим направлениям деятельности предприятия: это организация и общее управление, производство, маркетинг, финансы и учет, управление персоналом, и другие факторы.
Оценка сильных и слабых сторон предприятия дается в сравнении с рыночным лидером по интервальной шкале, при помощи присвоения каждому фактору определенного веса, например от 0 до 5. Определив сильные и слабые стороны, необходимо установить, какие из них преобладают в деятельности предприятия, какие получили больший вес или большее количество баллов. Из сильных сторон предприятия необходимо выделить главные преимущества предприятия, которые определяют его конкурентно способность на рынке. Преимущества делятся на две группы: отработавшие преимущества, которые есть у конкурентов и которые являются стандартом деятельности предприятия. Не перспективные преимущества – которые в данный момент актуальны для данного предприятия, и их нет у конкурентов, однако в ближайшем будущем эти преимущества станут широко доступными в отрасли. Такие преимущества не смогут стать базой долгосрочной стратегии. Устойчивые преимущества – это те, которые предприятие может защищать в течении длительного времени. Или же уникальные преимущества.
Стратегический анализ издержек и цепочка ценностей Портера
Цепочка ценностей: дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия, и позволяет проследить процесс создания стоимости, которая должна превышать реальные издержки предприятия. Стоимость понимания Майкла Портера это та сумма, которую потребители согласны уплатить за товар или услуги, предоставляемые им производителем. В цепочке ценностей предприятий подразделений выделяют:
- основная деятельность:
А) материально техническое снабжение – это все виды деятельности, связанные с приобретением топлива, энергии, сырья и материалов. Это деятельность, связанная с управлением материально техническими запасами.
Б) производственная деятельность – производство, сборка, упаковка, обеспечение функционирования оборудования, установка, сертификация качества товаров, защита окружающей среды.
В) доставка товара до потребителя – складирование товаров, обработка заказа, отгрузка и транспортировка.
Г) продажа и маркетинг – маркетинговые исследования и планирование, установление цен, поддержка дилеров и посредников, реклама и продвижение товара.
Д) обслуживание или сервис – помощь покупателям в установке, обслуживании и ремонте, техническое содействие, информирование покупателей, рассмотрение их жалоб.
- вспомогательная деятельность
А) закупки – это все закупки, которые не имеют отношения к основному производству.
Б) управление человеческими ресурсами – это найм, подготовка и переподготовка ресурсов.
В) развитие исследований разработок продукции новых технологий
Г) инфраструктура компании – сюда относятся виды деятельности, имеющие отношение к общему руководству управлению финансами, юридическим вопросам и вопросам безопасности, информационной системе управления и другим функциям предприятия.
4) Анализ потребителя
В рамках анализа потребителей необходимо дать ответ на три группы вопросов:
выявить покупателей, которые входят в сегменты рынка обслуживаемые фирмой. Вопросы:
- кто покупает и использует товары предприятия
- кто является крупными покупателями
- кто является потенциальным покупателем
- каково текущее состояние рынка и перспективы его развития
мотивация покупателей:
- каковы мотивы покупки и потребления товара
- каковы мода, обычаи и предпочтения потребителей
- каковы вероятные изменения мотивации потребителей
выявление неудовлетворенных нужд и потребностей потребителей
- удовлетворены ли потребители
- существуют ли у потребителей неудовлетворенные потребности
SWOT _ анализ
Позволяет провести совместное исследование внешней и внутренней среды предприятия. При помощи SWOT анализа можно установить линии связи между силой и слабостью организации и внешними угрозами и возможностями. Анализ предполагает сначала выявить сильные и слабые стороны предприятия, затем угрозы и возможности внешней среды, и далее установить связи между ними, которые помогут предприятию в формировании конкурентных стратегий.
Сильные стороны:
предприятие является лидером на рынке
предприятие имеет более низкие издержки, чем конкуренты
предприятие имеет хорошую репутацию у потребителей
Предприятие имеет проверенный временем менеджмент
Слабые стороны:
Нет ясного представления о стратегии
Ухудшающаяся позиция на рынке
Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами предприятия
Слабое представление о рынке
Возможности внешней среды:
- выход на новые рынки и новые сегменты рынков
- ускорение роста рынка
- самодовольство конкурирующих фирм на рынке
- выгодный курс валют
- маленький банковский процент
Угрозы внешней среды:
- замедление роста рынка
- рост продаж замещающего продукта или товара
- неблагоприятная политика правительства
- макроэкономический кризис
- появление новых конкурентов
Тема: 6 Стратегии развития и роста организации.
1) Создание конкурентных преимуществ на уровне предприятия
2) Стратегии дифференциации
3) Стратегия фокусирования
4) Стратегия синергизма
1. Конкуренция - это соперничество между товара производителями за более выгодные условия производство сбыта товаров с целью получения на этой основе максимально возможной прибыли. Это самый эффективны метод экономического контроля надо всей организацией.
Конкурентно способность организации это возможность осуществления эффективной хоз. Деятельности и её прибыльной реализации в условиях рынка.
Конкурентоспособность представляет собой совокупность качественных и стоимостных характеристик.
Конкурентоспособность основывается на её преимуществах.
Свойство товара или товарной марки, а также специфичной формы организации бизнеса, которые обеспечиваю предприятию определенное превосходство.
Внешние:
Основано на отличительных качествах товара, которые с точки зрения покупателя являются лучшими, чем качество товаров конкурентов что позволяет предприятию продавать свой товар дороже, чем товар конкурентов.
Внутреннее конкурентное преимущество основано в издержках производства и управления, у такого предприятия, которые имеют данное преимущество издержки ниже, чем у конкурентов. Производительность труда больше, выше рентабельность и больше доход.
Обычно внутреннее конкурентное преимущество не заметно для покупателя, оно составляет коммерческую тайну предприятия.
Исходя из конкурентных преимуществ в стратегическом менеджменте выделяют несколько конкурентных стратегий, из которых наиболее общими стратегиями являются следующие:
1) Лидерство в издержках
2) Дифференциация продукции
3) Фокусирования (концентрация)
4) Стратегия синергизма, стратегия первопроходца, стратегия раннего выхода на рынок
Стратегия 1,2,3 автор Майкл Фортер
Выбор конкурентной стратегии осуществляется с учётом некоторых факторов
1) Ключевые условия успеха (факторы успеха) КФУ, для рассматриваемого рынка товаров
2) Сильные и слабые стороны предприятия и его основных конкурентов по отношению к ключевым факторам успеха
3) Стратегический потенциал предприятия и возможности расширения его ресурсов
2. Стратегия лидерства в издержках.
Стратегия лидерства в издержках направлена на достижения конкурентных преимуществ за счёт низких затрат на отдельные элементы товара или услуг и соответственно более низкой себестоимости товаров и услуг по сравнению с конкурентами.
Это стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка использования ресурса сберегающих технологий, технологий, жестокого контроля всех видов расходов.
Главную роль в это стратегии играет производство.
Лидерство в издержках это агрессивная стратегия, реализация которой возможна при следующих условиях:
1) Спрос эластичен по цене
2) Отсутствует возможность для деффиринциации товара
3) Данный товар в отрасли стандартизированный и покупатель может приобрести его у разных продавцов
4) Предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, дешевой рабочей силы, или другим источникам снижения себестоимости продукции
Однако реализация дано стратегии связанно со следующими рисками:
1) Появления технологических новинок, которые сведут на нет преимущество в издержках.
2) Неспособность выявить необходимость смены продукции и смены рынка в результате чрезмерного увлечения проблемы снижения себестоимости.
3) Инфляционный рост издержек.
4) Появление новых более совершенных товаров.
5) Изменение предпочтений потребителей их чувствительность к ценам в пользу качества товаров и других характеристик
Стратегия преимущества в издержках относительно пяти сил конкуренции.
Предприятие лидирующие в издержках получает при помощи этой стратегии эффективную защиту против 4 сил конкуренции.
1) Предприятие лидер противостоит прямым конкурентам при помощи максимального снижения цены, когда даже при минимально цене оно способно получить прибыль, в отличие от конкурентов.
2) Крупные покупатели не могут добиться снижения цены ниже уровня наиболее сильных производителей в отрасли, то есть влияние покупателей минимально.
3) Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как придают предприятию большую гибкость в отношении издержек на входе, то есть предприятие относительно независимо от своих поставщиков.
4) Лидерство в издержках создает дополнительный барьер для входа в отрасль новых конкурентов. А также ограждает рынок от появления товаров заменителей
3. Стратегии дифференциации.
Цель данной стратегии придать товару отличительные свойства по сравнению с товаром основных конкурентов, которые важны для покупателя.
При помощи дифференциации предприятие стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой оно получает преимущество благодаря особому товару его отличительным свойством.
Дифференциация это обособление товара на рынке. Это способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность товара для покупателя, с точки зрения уровня качества особых характеристик товара, методов сбыта товара, и после продажного обслуживания.
Формы дифференциации:
1) Продуктовая дифференциация, то есть лучший дизайн товара, его технологическое совершенство
2) Дифференциация имиджа предприятия
3) Сервисная дифференциация – это предложение разнообразного и более высокого по сравнению с конкурентами уровня услуг сопутствующих продаваемым товарам.
Риски при дифференциации:
1) Разрыв в ценах относительно конкурентов может настолько увеличиться, что даже, при наличие особых свойств товара, покупатель предпочтёт более дешёвый и более простой товар.
2) Потребность покупателей в более совершенной дифференцированной продукции, снижается по мере того, как эта продукция теряет рыночную новизну
3) Восприятие покупателем дифференциации товара снижается, если предприятие копирует отличительные свойства товара у конкурента.
Необходимы условия для реализации стратегии:
У товара производимого фирмой существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителем
На рынках, где работает фирма, преобладает ценовая конкуренция
Признаки дифференциации не могут быть имитированы конкурентами, без привлечения дополнительных затрат
Спрос на товар фирмы разнообразен по своей структуре
Преимущества дифференциации относительно 5 сил конкуренции:
- по отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменимость товара, усиливает приверженность покупателей к товарной марке, уменьшает чувствительность к цене
- приверженность покупателей к дифференцированному товару ослабляет их давление на предприятие , затрудняет приход на рынок новых конкурентов
- повышенная рентабельность дифференцированного товара увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате воздействия на предприятие сильного поставщика
- отличительные свойства дифференцированного товара и приверженность к этому товару покупателей защищает предприятие от товаров заменителей
«Стратегия рыночной ниши»
Предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия, на небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента и другом аспекте деятельности. Рыночная ниша может быть определена с точки зрения географической уникальности специальных требований к использованию продукции, особых характеристик продукции, и потребителей участников данной рыночной ниши.
Причина выбора этой стратегии – это отсутствие или недостаток ресурсов на предприятии, а также усиление барьеров для входа в отрасль или на рынок. Поэтому эта стратегия свойственна малому бизнесу.
Риски:
Рыночная ниша может стать привлекательной для конкурентов
Различие между потребностями целевого сегмента рыночной ниши и рынка в целом могут сократиться
Конкуренты могут проникнуть в рыночную нишу и достигнуть более высокого уровня специализации
Необходимые условия для реализации стратегии фокусирования:
- наличие необходимой рыночной ниши
- размер рыночной ниши должен обеспечивать прибыльность фирмы, а сама ниша должна иметь потенциал для роста
- конкуренты не должны рассматривать данную нишу как ключевой фактор для своего успеха
- предприятие должно иметь необходимые ресурсы для качественного обслуживания потребителей данной рыночной ниши
Стратегия синергизма/первопроходцев/стратегия раннего выхода на рынок.
Данная стратегия означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу.
Данная стратегия обеспечивает устойчивое преимущество фирмы на рынке, получение монопольной сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Преимущества фирмы первопроходца основаны на том, что она является первой в данном бизнесе, на данной территории, или на новом рынке. Достичь лидерства в результате такой стратегии проще, чем его удержать в дальнейшем. Поэтому фирма лидер тратит большие средства на научно – технические исследования, на продвижение своего товара на рынок, на разработку рекламных кампаний. Успешно проведенная стратегия первопроходца позволяет продать свою новинку по высокой цене, получить сверхприбыль, использовать ценовую стратегию «снятия сливок».
Особенности данной стратегии:
Данная стратегия дает фирме конкурентные преимущества, которые основаны на использовании товарных, технологических и организационных инноваций. Стратегия связана со значительным риском, но в случае успеха обеспечивает предприятию сверхприбыль. При реализации данной стратегии проще завоевать рынок, чем сохранить привязанность потребителей. При использовании такой стратегии сложно использовать планирование своей деятельности, так как очень высока неопределенность внешней среды. Фирмы, использующие такую стратегию, должны иметь достаточные финансовые ресурсы, для вывода новинки на рынок и высококвалифицированный персонал для работы.
Риски.
Неопределенность внешней среды, то - есть неопределенность реакции покупателей на новинку
Вариантом стратегии первопроходцев является стратегия синергизма. То – есть стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес единиц в единое целое. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт товаров), совместное планирование и управление, значение этой стратегии заключается в том, что она помогает получить более высокую рентабельность при взаимосвязи бизнес единиц, чем в ситуации, когда предприятие управляется раздельно.
ТЕМА: 7 Общий подход к выработке стратегий предприятия. Корпоративные стратегии.
- сущность стратегии предприятия
Существует два понимания в сущности стратегии предприятия: стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Например, долгосрочный план производства продукции (ассортимент, количество). Такое понимание стратегии основывается на том, что внешняя среда предсказуема, и поддается контролю и управлению.
Второе понимание стратегии:
Это долгосрочное определенное направление, развитие предприятия, касающееся сферы средств и формы его деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиции предприятия в окружающей среде. Например: увеличить долю объема продаж на рынке до 35% без понижения цены.
Основные элементы стратегии:
- миссия (тема 3)
- цели предприятия
- политика предприятия
- планы предприятия
Стратегия может быть предполагаемой и реализованной. Предполагаемая стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения.
Реализованная стратегия – в связи с тем, что в организации появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не были указаны в предполагаемой стратегии, по этому предполагаемая стратегия может стать не реализуемой или не реалистичной, для её исполнения нужно будет внести коррективы в первоначальные планы или разработать другую стратегию.
- классификация стратегий предприятия
Различают три вида стратегий:
Корпоративная или портфельная (инвестиционная стратегия) – это стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятия, развитие его производственно - сбытовой деятельности, на уровне этой стратегии принимаются наиболее важные управленческие решения, определяется продуктовая стратегия предприятия, выбираются хозяйственные подразделения, в которые нужно направить инвестиции. Составляющие корпоративной стратегии – распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа
- решение о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получение синергетического эффекта
Диверсификация делится на три типа:
а. концентрическая диверсификация – базируется на поиске и использовании новой продукции, которая соответствует возможностям фирмы
б. горизонтальная диверсификация – предполагает поиск возможности роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, даже если эта продукция технологическим мощностям фирмы. (пекли хлеб, а стали выпускать мороженное).
в. Конгломератная – предполагает освоение новых видов деятельности, не связанных с профилем фирмы ни в технологическом, ни в коммерческом плане, фирма полностью переходит в новую сферу деятельности.
- изменение структуры предприятия
- решение о реорганизации предприятия, то - есть о слиянии, приобретении, или вхождении в другие структуры
Деловая стратегия (или бизнес стратегия) – направлена на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия воплощается в бизнес–планах, и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет её рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе.
Функциональная стратегия – разрабатывается функциональными отделами и службами предприятия, на основе корпоративной и деловой стратегии. Цель функциональной стратегии – это распределение ресурсов отдела или службы, поиск эффективного поведения, функционального подразделения в рамках общей стратегии (стратегия маркетинга, финансов, производства, и так далее).
- определения стратегии предприятия
основные стратегии развития бизнеса
Стратегии развития бизнеса относятся к главным или корпоративным стратегиям предприятия, они отражают четыре разных подхода, роста предприятия.
1. стратегия ограниченного роста: её выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях, со стабильной технологией. Цели корректируются при изменении условий. Это наименее рискованная стратегия.
2. Стратегия роста – применяется в динамичных отраслях, с часто меняющейся технологией. Для неё характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития предприятия в текущем году, над уровнем предыдущего года. Рост:
А. концентрированный рост по отношению к базовому рынку или продукту (стратегия усиления позиций на рынке при помощи активных действий по продвижению товара и прочее; стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске нового рынка для уже производимого товара; стратегия развития товара с целью объема роста товара)
3. Стратегия сокращения или стратегия последнего средства. Три типа:
А. стратегия ликвидации или банкротства предприятия
Б. стратегия сбора урожая ориентируется на получении максимального дохода в краткосрочной перспективе и означает распродажу имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видов затрат.
В. Стратегии сокращения подразделений и видов деятельности предприятия
4. Комбинированная стратегия – представляет собой сочетание рассмотренных выше стратегий, такой стратегии придерживается крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.
Определение стратегий предприятий.
Определение стратегии предприятия включает в себя следующие основные этапы:
1) Уяснение текущей стратегии: имеет место различные способы уяснения текущей стратегии, один из способов предложенный Томпсоном и Стриклендом, предлагают уяснять текущую стратегию выделяя внешние и внутренние факторы, которые оказывают решающее влияние на стратегию предприятия.
Внешние факторы:
- размер деятельности предприятия и степень разнообразия производимой продукции
- общий характер и природа недавних приобретений и продаж предприятиям части своей собственности
- структура и направленность деятельности предприятия за последний период - возможности, которые использовала организация за последнее время
- отношение организации к внешним угрозам
Внутренние факторы:
- цели предприятия
- критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции
- отношение к финансовому риску со стороны руководства предприятия
- уровень и степень концентрации усилий в области научно – исследовательских и опытно – конструкторских работ (НИОКР)
- стратегии отдельных функциональных сфер предприятия (маркетинг, производство, персонал, финансы, и научные исследования)