Этап получения

2.1. Канал получения (через что и каким образом произошла передача?).

2.2. Приемник – фиксация получения послания при неизменном коде на носителе (кто получил послание?). Раскодирование послания.

2.3. Восприятие послания – элемент раскодирования получателем (что получил?).

2.4. Интерпретация послания (как понял послание?). Получить информацию не значит – понять ее значение; понять – не значит принять его.

2.5. Оценка послания (что и как принял, как оценил?).

2.6. Принятие значения (принял ли послание?).

2.7. Получатель (кто должен ответить на послание?). ОС (обратная связь) – обмен участников процесса ролями. Получатель становится отправителем; отправитель – получателем. ОС – ответ получателя на послание. Дошло ли послание и в каком виде?

КОММУНИКАЦИОННЫЕ СЕТИ

Коммуникационная сеть – соединение членов коллектива с помощью информационных потоков (деловой контакт или его отсутствие).

Коммуникационная сеть включает:

• Вертикальную связь – от начальника к подчинённому.

• Горизонтальную связь – между равными по уровню в иерархии управления начальниками или подчинёнными.

• Диагональную связь – между начальниками и подчинёнными различных трудовых коллективов, подразделений внутри фирмы.

Примеры кс

Характеристики основных кс

Характеристики	Типы сетей
	централизованные	децентрализованные
1. Точность передачи информации	Высокий уровень	Низкий уровень
2. Скорость передачи информации	Высокий уровень	Низкий уровень
3. Лидерство	Высокий уровень	Низкий уровень
4. Организованность	Высокий уровень	Низкий уровень
5. Сплоченность	Низкий уровень	Высокий уровень
6. Соц.-псих. климат	Низкий уровень	Высокий уровень
7. Интеграция в труде	Низкий уровень	Высокий уровень
8. Мораль	Низкий уровень	Высокий уровень

Коммуникационные стили

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

1. Виды управления

Стратегическое управление Оперативное управление

2. Подходы к управлению

Системный подход Ситуационный подход

3. Типы мышления

Системное мышление Структурное мышление

4. Подходы к информации

Синтез (обобщение) информации Анализ информации

5. Категория персонала

Менеджер Специалист

В.1. если Синтез >> Анализ

(оптимум для менеджера)

В.2. если Синтез << Анализ

(оптимум для специалиста)

ТИПЫ И ФОРМЫ СИСТЕМ

• Организационные – системы управления отраслью, подотраслью, объединением, ассоциацией, организацией (предприятием); значительно шире всех других.

• Технические – автоматизированные системы обработки данных (АСОД), автоматизированное рабочее место (АРМ) в организации, элемент организационной системы; значительно уже.

• Социотехнические – системы управления производством, которые имеют три аспекта: экономический, технический и социальный, так как в системе управления требуется обеспечить согласованность технологии и стимулов для персонала (любая организация является социотехнической системой).

• Информационные – элемент организационной системы, но значительно уже ее.

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДСТАВЛЕНЫ В ДВУХ ФОРМАХ:

Открытая система и ее параметры:

1) взаимодействие с внешней средой;

2) способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде;

3) проницаемые границы;

4) не является самообеспечивающейся.

Закрытая система и ее параметры:

1) отсутствие связи с внешней средой, обмена материалами, энергией и информацией;

2) не зависит от внешней среды;

3) имеет жесткие фиксированные границы;

4) самообеспечивающаяся система.

ТИПЫ СВЯЗЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ:

• Замкнутые – команды управления формируются на основании информации о возможных отклонениях управляемого параметра на выходе и его сопоставлении с заданными условиями (между ОУ и СУ обязательна обратная связь).

• Разомкнутые – информация о состоянии управляемого объекта не содержится, управляющие воздействия изменяются вслед за помехами, пока они не успевают повлиять на значение управляемой системы (обратная связь с ОУ и СУ отсутствует).

КЛАССИФИКАЦИЯ СВОЙСТВ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

3. Функциональность – способность обеспечивать функционирование системы управления в соответствии с поставленными целями.

4. Надежность – функциональность системы управления в заданных режимах в течение срока, запланированного для достижения целей.

5. Адаптивность – способность системы управления приспосабливаться к изменениям внешней среды.

6. Гибкость – способность системы управления своевременно изменять содержание процессов управления с учетом перемен, происходящих в самой системе.

7. Целостность – способность обеспечивать целесообразное единство всех звеньев и уровней управления для достижения запланированных целей.

8. Эргономичность – способность создавать необходимые условия для управления.

9. Экономичность – способность ограничивать и уменьшать затраты на содержание системы управления и т.д.

АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Систему управления изучают по направлениям:

1. Целевой разрез – четкое определение целей, построение «дерева целей». Построение «дерева целей» включает:

а) классификацию целей по уровням: генеральная цель – главные цели – второстепенные цели – подцели;

б) декомпозицию – ветви «дерева целей» независимы, самостоятельны, для их достижения применяют независимые средства и способы («дерево решений»); в) ранжирование – расположение и оценка элементов «дерева целей» с точки зрения достижения главных целей в последовательности снижения приоритетности.

2. Функциональный разрез: а) достаточность функций; б) оптимальность взаимосвязей функций; в) выявление дублирования функций;

г) перспективы развития функций.

3. Организационный разрез – уровень концентрации и специализации производства (в т.ч. ресурсов).

4. Пространственно-временной разрез – процесс управления в пространстве (где?) и времени (когда?):

– пространство – масштаб управления (где?);

– время – период действия системы (когда?).

5. Структурный (иерархический) разрез:

а) по уровням управления;

б) по уровню централизации и децентрализации власти в управлении; в) по соотношению численности АУП, специалистов и рабочих; г) по степени неопределенности деятельности;

6. Информационный (технологический) разрез:

а) выявление рациональных и нерациональных информационных потоков; б) пути сокращения объемов информации;

в) пути автоматизации процессов в управлении.

7. Мотивационный разрез управления. Побуждение субъектом управления объекта к деятельности, а субъекта управления к руководству.

8. Экономический разрез:

а) достижение максимального экономического эффекта при минимуме затрат на управление;

б) удовлетворенность СУ и ОУ материальными стимулами;

в) нацеленность системы стимулирования на конечный результат.

9. Технический разрез.

Обеспечение современной техникой управления и ее влияние на управляемость объектом.

10. Кибернетический разрез.

Изучение прямых и обратных связей между субъектом и объектом управления.

11. Правовой разрез.

Права и ответственность субъекта и объекта управления.

12. Социальный разрез.

Изучение трех характеристик:

а) уровня потенциала кадров управления;

б) уровня общности (совместимости) кадров управления;

в) уровня стабильности кадров управления.

13. Психологический разрез.

Анализ управляемости объектом с позиции оптимальности деловых контактов и снижения его сопротивляемости субъекту управления.

14. Кадровый разрез.

Перечень необходимых качеств руководителя и их функций для различных видов деятельности и для разных уровней управления. Любая система может быть оценена по двум направлениям:

1. По субъекту управления: по процедурам и процессу управления. 2. По объекту управления с точки зрения управляемости им.

Анализ системы управления производится по следующим основным параметрам: а) структуре системы;

б) организации подсистем и элементов;

в) закономерностям развития;

г) путям и методам регулирования;

д) направлениям процессов управления.

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ

• Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

• В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных подсистем и элементов, таких, как персонал, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

• Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управления организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

• Количественный подход – ключевой характеристикой является замена в управлении словесных рассуждений и описательного процесса моделями, символами и количественными методами (следствие компьютеризации управления).

ХРОНОЛОГИЧЕСКАЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ:

• Процессный подход к управлению – школа административного управления (1920-1950 гг.).

• Системный подход (начало 50-х годов).

• Ситуационный подход (конец 60-х годов).

• Количественный подход (школа науки управления – 1950 г. и по настоящее время).

Год	Авторы	Подход
1916	Генри Анри Файоль	Процессный Управление – непрерывная серия взаимосвязанных управленческих функций (планирование, организация, распорядительство, координация, мотивация и контроль). Первая полная теория менеджмента, функции и принципы менеджмента, функциональная концепция менеджмента
1949	Норберт Винер, Клод Шеннон	Системный Организация – совокупность взаимосвязанных подсистем и элементов, направленных на достижение целей при изменяющейся внешней среде. Ученые сделали в своих исследованиях упор на системный анализ и теорию информации (в менеджменте)
1967	Джемс Томпсон, Джей Гэлбрайт, П. Лоренс, Дж. Лорше	Ситуационный Отмечали в своих научных трудах, что не существует единственного наилучшего пути организации деятельности и провели дальнейшее исследование ситуационных аспектов организации.
1969 и по наст. время	Карл Вейк	Количественный Исследовал организации как интерпретируемые системы. Замена качественных словесных рассуждений и описательного процесса количественными моделями, символами и количественными методами

ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА

1. Эффективность деятельности менеджера зависит от применения системного подхода.

2. Он облегчает процесс формирования целей развития объектов управления.

3. Способствует построению (иерархии) рациональной структуры управления.

4. Практика подтвердила эффективность этого средства решения сложных проблем.

5. Сложившиеся в прошлом подходы к управлению зачастую себя уже не оправдывают. Только методы системного подхода способны организовать успешное управление подобными сложными системами.

6. Системный подход к управлению – это упорядоченная процедура выработки решений по управленческим проблемам любого рода и масштаба.

7. Системный подход не дает однозначного решения проблемы. Но он помогает уменьшить вероятность просчетов менеджера при принятии решения.

8. Системный подход – это не набор руководств или принципов для менеджеров. Это способ мышления по отношению к организации и управлению.

9. При всей значимости данного подхода в управлении его роль не следует преувеличивать.

ДОСТОИНСТВА СИСТЕМНОГО ПОДХОДА

1. Единая методологическая база изучения системы управления и ее развития;

2. Применим в большей степени для стратегического, а не для оперативного управления;

3. Наиболее результативен: от его применения зависит эффективность управления и деятельности менеджера;

4. Облегчает процесс формирования целей развития объектов управления;

5. Способствует построению рациональной структуры управления;

6. Используется в комплексе с ситуационным и количественным подходами; позволяет интегрировать преимущества различных подходов;

7. Эффективен при решении суперсложных и сложных проблем любого рода и масштаба в условиях определенности;

8. Эффективен в ситуациях старой проблемы и старых возможностей фирмы;

9. Помогает уменьшить вероятность просчетов менеджеров в управлении при принятии решений.

НЕДОСТАТКИ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА

1. Подход не универсален: роль его не надо переоценивать;

2. Достаточно дорогой, сложный, долговременный;

3. Не набор рекомендаций и не схематизированный кодекс;

4. Не дает однозначного решения проблемы;

5. Ответственность за его использование и результаты менеджер несет единолично и т.д.

Общий подход к управлению – направленность объекта управления на успех

УСПЕХ ФИРМЫ => Рост объема продаж, приносящий прибыль

НЕУСПЕХ ФИРМЫ => Спад объема продаж, ведущий к убыткам

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ОЦЕНКИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ:

1. Определение требований и целей организации.

2. Выявление полного перечня производственных функций.

3. Нахождение структуры, реализующей функции управления организацией.

4. Регламентация уровней иерархии; прав, обязанностей и ответственности каждого штатного должностного лица.

5. Определение типовых и технологии требуемых производственных процессов.

6. Определение предельных возможностей организации и подразделений по каждому процессу (в физических, технических и экономических показателях).

7. Диагностика резервов повышения эффективности и потерь мощности по всем производственным процессам (технических, организационных и управленческих).

8. Построение оптимальных производственных процессов (минимум ресурсов используется, а получает система максимум отдачи).

9. Определение (алгоритмов "прямых" расчетов) преобразований входных показателей системы в выходные, отслеживание динамики их изменений и анализ влияющих факторов.

ПРОГРАМНО_ЦЕЛЕВОЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ

ОСОБЕННОСТИ ПРОСТЫХ ДЕТЕРМИНИРОВАННЫХ СИСТЕМ ТАКОВЫ:

а) основное внимание к максимальному расширению задач по каждой функции управления;

б) оптимизации деятельности всей системы придаётся мало значения.

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОГРАММ

1. Национальные программы:

2. а) программа научно-технического прогресса;

3. б) программа экономической интеграции стран;

4. в) программа охраны окружающей среды и т. д.

2. Межотраслевые программы:

а) топливно-энергетическая;

б) агропромышленная;

в) программа развития единой транспортной системы страны и т.д.

3. Функциональные сквозные программы:

а) программа сокращения ручного труда;

б) программа снижения материалоёмкости;

в) программа повышения эффективности использования капитальных вложений и т. д.

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ДОЛЖНА ОБЕСПЕЧИТЬ:

• полный охват всех управленческих задач, без которых реализация программы окажется неэффективной;

• выявление и взаимную увязку применительно к этим задачам всей системы функций, прав и ответственности;

• организационное оформление всех связей и отношений по координации деятельности разных звеньев в связи с реализацией программы.

ЗАДАЧИ ПРОГРАММЫ

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ

I. Совершенствование функций управления: -совершенствование организации форм и структуры управления; -повышение уровня укрупнения или разукрупнения производства; -повышение уровня технологической специализации; комбинирование производства; сокращение излишних звеньев; устранение дублирования функций.

II. Совершенствование структуры аппарата управления: повышение уровня централизации функций управления на низшем уровне; -децентрализация функций управления на низшем уровне; мероприятия по интенсификации труда работников аппарата управления.

III. Совершенствование системы планирования:

1. сокращение числа показателей; 2. баланс планов и реальных мощностей; 3. совершенствование технологии планирования и т. д.

IV. Развитие мотивационного потенциала:

1. разработка предложений по мотивации организаций, подразделений, отделов, служб и работников.

V. Совершенствование норм и нормативов:

1. разработка мероприятий по совершенствованию действующих норм и нормативов; 2. организация единого нормативного банка данных отрасли, объединения и т. д.

VI. Автоматизация процессов управления:

1. разработка и внедрение АСУ;

2. обеспечение необходимой техникой;

3. создание информационных систем связи.

VII. Повышение компетентности пользователей – кадров управления: 1. улучшение методов подбора и расстановки;

2. разработка мер по росту их потенциала и т.д.

VIII. Совершенствование взаимосвязей объекта управления с партнерами и с контролирующими организациями.

ТРУДНОСТИ В ПРИМЕНЕНИИ

ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОГО ПОДХОДА

1. Определение целей и задач.

2. Усложняется проблема сбалансированности и пропорциональности.

3. Чрезмерня стоимость ПЦП (Зпр >> Рпр)не всегда обеспечивает оптимальное сочетание программно-целевого подхода с интересами руководства организации.

4. Происходит усложнение системы управления, увеличивается число звеньев управления.

5. Потенциальные пользователи не понимают преимуществ программы и испытывают страх перед ней, не хотят или не могут ею пользоваться.

6. Менеджер не доверяет сторонним консультантам, которые участвовали в проектировании программы.

7. Оборудование не было тестировано, не проверено и действительно дает сбои.

8. Программа несовершенна: основана на недостоверной информации.

9. Изменились факторы внешней среды и программу необходимо модернизировать и другие.

ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ПОЛОЖЕНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают ей направленность на достижение целей.

Мотив поведения – ключевое звено мотивации, он определяется:

а) внутренними побуждениями;

б) внешними требованиями ситуации.

Эффективный прием или способ воздействия на человека называют мотиватором, а неэффективный или даже вредный – демотиватором.

БЛОКИ МОТИВАЦИОННОГО КОМПЛЕКСА

• Внутренняя мотивация (ВМ) – порождается самой деятельностью (трудом) без внешнего воздействия. Возникает вопрос: есть ли она у всех? Ответ такой: нет, это высший уровень мотивации, часть людей ее не имеет (исследования кафедры показали, что в 1992 году ее имели 19%, а в 1996 – 13%).

• Внешняя мотивация действует за пределами труда и личности работника (извне, из организации): традиционно делится на положительную и отрицательную (ВПМ и ВОМ). Внешняя положительная мотивация – это поощрение, политика «пряника». Внешняя отрицательная мотивация – это наказание, политика «кнута».

Идеал мотивационного комплекса работника:

1. Очень высокая внутренняя мотивация работника. ВМ=>max.

2. Достаточно высокая ВПМ, но ниже ВМ. ВПМ<<ВМ.

3. Как можно ниже ВОМ. ВОМ=>min.

КРИТЕРИИ МОТИВАЦИИ

Критерии внутренней мотивации(ВМ):

1. Общественная полезность труда.

2. Удовлетворенность трудом.

3. Самооценка трудовых достижений.

4. Развитие качественного потенциала личности.

Критерии внешней положительной мотивации(ВПМ):

1. Вознаграждение (все, что ценно для человека).

2. Престиж организации, профессии, должности.

3. Трудовая карьера.

4. Безопасность и гарантия прав.

5. Элементы руководства в работе.

6. Одобрение коллег и коллектива.

Критерии внешней отрицательной мотивации(ВОМ):

1. Возможные наказания или неприятности на работе.

2. Критика в свой адрес.

ТИПЫ МОТИВАЦИИ

1.Трудовой тип мотивации – внутренняя(«трудоголики»). Основа – потребность в труде.

2.Материальная мотивация. Основа – материальные блага.

3.Моральная – внутренняя, свойственная ограниченному кругу людей; в условиях рынка сокращается.

Основа – общественная польза, духовные ценности и моральные блага.

4.Статусная – внешняя положительная, распространена среди руководителей. Основа – занять наиболее высокое место на служебной лестнице, служебное продвижение, карьера.

5.Предпринимательская.

Основа – желание иметь собственное дело.

6.Смешанная – нет определённой основы.

ДВА ОСНОВОПОЛАГАЮЩИХ ТИПА ПРОЦЕССА МОТИВИРОВАНИЯ:

1. Обычное стабилизирующее воздействие – напоминает вариант торговой ростовщической сделки. «Я даю организации то, что она хочет, а она даёт мне то, что я хочу». На практике обычно не так, возможности организации ограничены и ваш потенциал тоже ограничен. «Я даю организации то, что я имею и хочу дать, и она даёт мне то, что имеет и может дать».

2. Преобразующее воздействие – в мотивационной структуре личности развить и усилить то, что желательно для организации (например потребность в труде) и ослабить те антимотивы, которые мешают эффективному управлению человеком (антимотивы – лень, корысть, конфликтность, люмпенизированный настрой и т.д.).

ТЕОРИЯ ДВУХФАКТОРНОЙ МОТИВАЦИИ

Один из создателей двухфакторной теории мотивации трудового поведения Ф. Герцберг, США.

Первый тип. Гигиенические факторы:

а) условия труда;

б) величина заработной платы;

в) гарантии занятости;

г) социальный статус;

д) льготы;

е) степень (или видимость) непосредственного контроля за работой;

ж) отношения с начальством, коллегами и подчиненными.

Второй тип. Мотиваторы (Демотиваторы):

а) ответственность в работе;

б) возможность принимать решения;

в) карьера;

г) оценка достижений;

д) содержание работы;

е) удовлетворение от достигнутого;

ж)успех, возможность для новых успехов, спрос на них.

ФАКТОРЫ, ВЫЗЫВАЮЩИЕ УДОВЛЕТВОРЕНИЕ

1. Достижение

2. Признание

3. Работа как таковая

4. Ответственность

5. Карьера

ФАКТОРЫ, ВЫЗЫВАЮЩИЕ НЕУДОВЛЕТВОРЕНИЕ

1. Кадровая политика

2. Инспекция и контроль

3. Доход

4. Отношение

5. Условия труда

ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ

ДИСБАЛАНС – НЕДОПЛАЧИВАЮТ

Мотивационные конфликты, перегрузка работой – недогрузка мотивацией. Начинают работать менее интенсивно

ДИСБАЛАНС – ПЕРЕПЛАЧИВАЮТ

Недогрузка работой – перегрузка мотивацией. Считают, что платят нормально, воспринимают как должное, но поведение в лучшую сторону не меняется или интенсивность труда увеличивают непропорционально.

ВОЗМОЖНОСТИ КОРРЕКТИРОВКИ СИТУАЦИИ

1. Изменение трудового вклада в организацию (первый работник вклад сокращает, а второй в этот же период времени - увеличивает).

2. Изменение оценки со стороны организации (первый работник борется за рост вознаграждения или за наличие власти, статуса и привилегий или уходит с работы).

3. Воздействие на другого сотрудника(второй работник убеждает первого поработать более производительно или добивается этого через руководителей).

4. Изменение объекта сравнения (найти первому работнику другой объект для сравнения – третьего работника с К3=0,4).

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ТЕОРИИ

Слабые:

а) не универсальные теории;

б) не учитывают особые условия организаций;

в) не учитывают национальные культуры.

Сильные:

а) внимание к проблеме;

б) систематизация подходов;

в) учет человеческих особенностей;

г) учет различных реакций индивидов на различные методы в управлении.

ПАРАДОКСЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА

1. Между мотивацией труда и его конечным результатом нет однозначной зависимости. Иногда высокомотивированный на работу человек даёт результаты хуже, чем слабомотивированный. Возникает проблема: за что мотивировать работника: за усилия (Японская модель) или за результат (Скандинавская модель)?

Если за усилия, то может пострадать мотивация результативных работников.

Если за результат, то можно недомотивировать усилия старающихся работников.

2. По мере удовлетворения потребностей персонала растёт их качественный уровень (действует закон возвышения потребностей), но также растёт и неудовлетворённость этим уровнем (это доказывают исследования).

3. С позиции мотивации хуже всего, если персонал не получает ни положительного, ни отрицательного подкрепления: к нему безразличны (мы организуем внимание к себе сознательными ошибками).

4. Если в общей мотивации к жизни нет ничего, кроме мотивации к труду, это плохо и для организации, и для личности.

Японское управление радиовещания и телевидения провело в самом конце 70-х годов обследование большой группы взрослых людей.

Примерно в то же самое время канцелярией японского премьер-министра был проведён опрос 1500 чел. рабочих в Японии, США и Великобритании, в ходе которого требовалось указать ценности для респондента: работа или жизнь вне работы. Вся выборка была разбита на две группы: молодёжь в возрасте 18-20 лет и взрослые в возрасте свыше 35 лет. Люди не рождаются с готовой мотивацией, она формируется в зависимости от социально-экономических факторов ситуации и социокультурных особенностей. Япония 70-х годов. Проведено крупное исследование системы ценностей от рядовых работников до менеджеров.

Вопрос первый: "Пойдёт ли работник на подрыв личной жизни во имя служения организации?" Ответы таковы:

– Да – 25%; возможно, да – 44%; нет – 28%; 3% – не ответили. Вопрос второй: "Что является для респондента ценностью: работа или жизнь вне ее?« Рациональное соотношение ценностей: работа – 35 - 40%; жизнь вне работы – 60 - 65%.

• ЕДИНОВРЕМЕННАЯ ПРЕМИЯ - программа мотивирующей компенсации, состоящая в одноразовом денежном вознаграждении (наличными) работников в зависимости от их вклада (эффект кратковременный)

• ПЛАТА ЗА ПРОФЕССИОНАЛИЗМ - программа мотивирующей компенсации, устанавливающая зависимость размера заработной платы работников от количества выполненных задач и качества их исполнения с учетом абсолютной (внешней) и относительной (внутренней) ценности рабочих мест и ключевых компетенций работника (эффективна)

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОНЯТИЯ «УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ»

а) проект реализации цели;

б) постоянная необходимость выбора вариантов;

в) синтез информации о настоящем и будущем состоянии системы управления;

г) предмет и продукт управленческого труда;

д) процесс, ведущий к появлению результата труда менеджера, и т.д.

КЛАССИФИКАЦИЯ РЕШЕНИЙ

Типология решений традиционно делится на ненаучную и научную:

1. Ненаучная

• Необдуманные решения (основа - отсроченное принятие решения).

• Слепые решения (основа – отсутствие учета возможных последствий).

• Эгоцентрические решения (основа – ориентация на собственную выгоду).

• Гениальные решения (основа - интуиция).

• Эмоциональные решения (основа - симпатии, настроения без учета рациональных соображений).

• Самодовольные решения (основа - без учета опыта других).

• Глупые, упрямые решения (основа - без учета своих ошибок).

2. Научная

• В зависимости от степени охвата системы различают общие, частные и локальные решения.

• По длительности действия решения принято подразделять на стратегические и тактические.

• По степени полноты информации, имеющейся в распоряжении субъекта управления, решения подразделяют на определенные, рисковые и неопределенные.

• По характеру имеющейся информации различают программируемые и непрограммируемые решения.

• По уровням решения делят на индивидуальные, когда менеджер занят только решением личных проблем с учетом существующих условий производства, и организационные, когда менеджер занят внешней средой вокруг процесса решения. Вторые делятся на решения предпринимательского характера по расширению сферы деятельности и на решения широкого общего характера по изменению стратегии, тактики, организационной формы и целей.

ЭТАПЫ ПОИСКА РЕШЕНИЙ

Этап 1. Диагностика проблемы. 1.1. Осознание и признание проблемы. 1.2. Формулирование проблемы на основе сбора и анализа внешней и внутренней информации о фирме.

Этап 2. Формулировка ограничений и критериев решений. 2.1. Определение сути ограничений извне и изнутри организации. 2.2. Критерии принятия решений – стандарты оценки альтернативных вариантов выбора и стандарты «достижений».

Этап 3. Определение альтернатив. 3.1. Формирование набора альтернативных решений. 3.2. Разработка ограниченного числа вариантов. 3.3. Выбор нескольких альтернатив, удовлетворяющих приемлемому минимуму стандарта достижений.

Этап 4. Оценка альтернатив. 4.1. Оценка вероятных результатов реализации альтернатив. 4.2. Сопоставление альтернатив со стандартом решения на основе критериев успеха решения, определенных в п.2.2. 4.3. Попытка спрогнозировать будущее, благоприятность решения для будущего.

Этап 5. Окончaательный выбор альтернативы. 5.1. Выбор альтернативы с наилучшими благоприятными общими последствиями. 5.2. Выбор альтернативы с наименьшими отрицательными общими последствиями.

Этап 6. Реализация решения. 6.1. Организация выполнения решения. 6.2. Анализ и контроль выполнения решения.

Этап 7. Оценка результатов. 7.1. Количественное и качественное измерение и оценка последствий решения. 7.2. Обратная связь – данные о состоянии фирмы и персонала до и после реализации решения. 7.3. Корректировка и развитие решения. 7.4. Вывод о распространении решения или о его ошибочности.

ЗАДАЧИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

Необходимо оценить:

• важность проблемы для организации (расставить проблемы в порядке убывания важности);

• временный аспект решения проблемы (расставить проблемы в порядке убывания срочности);

• величину предварительной оценки ожидаемой эффективности решаемой проблемы (большой эффект – небольшие затраты: информационные, временные, технологические, экономические, ресурсные и прочие);

• внешние и внутренние условия принятия решений, определяемые состоянием внешней и внутренней среды (противодействие или поддержка);

• характер модели проблемной ситуации (степень приближения модели к реальному объекту);

• уровень формализации процесса принятия решения (часть факторов не поддается формализации, около 20%);

• кратность процесса принятия решения: однократные – имеют большие негативные последствия, многократные – периодические и непериодические – меньшие.

ОШИБКИ ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ

1. Организационное несоответствие состояния, структуры и формы собственности фирмы и инновационности решения.

2. Решение не имеет строгой целевой направленности, т.к. в фирме четко не сформулированы и не согласованы стратегия, цели, политика и задачи.

3. Руководитель опирается только на прошлый опыт, а стандартные ситуации – редкость; не умеет действовать в реальных условиях, а идеальных условий на производстве нет и быть не может.

4. Решение не полномочно.

5. Решение принято несвоевременно.

6. Решение противоречиво.

7. Решение не обосновано.

8. Коллективное решение удачное, но качество его хуже наилучшего из индивидуальных решений. Компромисс дает не оптимальное, а удовлетворяющее решение.

9. Руководитель неправильно делегирует полномочия, к принятию и реализации решения привлечены не те люди.

10. Решение, в принципе, удачное, но неправильно реализовано на практике.

11. Многовариантность полезна, но множественность возможных исходов из каждого варианта сопряжена с ошибками.

12. Проблема не решается полностью, она видоизменяется и развивается, становится вечной и др.

ПРАКТИЧЕСКИЕ СОВЕТЫ МЕНЕДЖЕРУ

1. Изложить проблему письменно.

2. Оценить важность проблем для организации.

3. Оценить временной аспект решения проблем. Обязательно решать дела с двойным совпадением, соблюдая приоритет важных дел над срочными.

4. Оценить величину ожидаемого эффекта, т.к. при большом эффекте можно использовать большие затраты времени, информации, техники, капиталов, материалов и трудовых ресурсов.

5. Не принимать поспешных решений: отказ от тщательного обдумывания применим только в чрезвычайных ситуациях.

6. Оценить степень риска и четко сформулировать ограничения извне и изнутри фирмы.

7. Четко определить критерии разрешимости задачи доступными средствами, пригодности и оптимальности решения.

8. Рассмотреть все возможные варианты решения и возможные исходы из них.

9. Рассмотреть различные точки зрения на проблему в целом и варианты ее решения.

10. Взглянуть на проблему с разных точек зрения, сомневаться в собственной правоте и правоте других людей.

11. Рационально делегировать полномочия подчиненным.

12. Нести полную ответственность за принятое решение.

13. Не приуменьшать значение теории принятия и реализации решений, а также роль интуиции и опыта и т.д.

ВЛАСТЬ И ВЛИЯНИЕ

ТИПЫ ВЛАСТИ В ОБЩЕСТВЕ

1. Охлократия – власть толпы (от греческого ohlos – толпа, kratos – власть, буквально – господство толпы). Характеризуется отсутствием четкого подчинения граждан нормам морали и права, когда общественное поведение определяется на стихийном собрании, митинге, сходке людей (Робин Гуд, С. Разин, Е.Пугачев, Жанна Д' Арк, революция 1917 г. в России).

2. Автократия – власть лидера (от греческого author – автор). Означает неограниченную власть в обществе одного лица. В зависимости от формы и степени принуждения народа можно выделить модификации автократии с наиболее яркими представителями: – тирания (Нерон, Калигула, И. Грозный); – диктатура (Робеспьер, Гитлер, Сталин); – монократия (Петр I, Наполеон, Екатерина II).

3. Демократия – власть народа (от греческого demos – народ). Предусматривает власть народа на основе общественного самоуправления. Демократизация позволяет широко использовать внутренний потенциал человека, переходить от методов принуждения к методам убеждения, т.е. «пряник» всегда лучше «кнута».

ПОНЯТИЕ «ВЛАСТЬ»

В ОТНОШЕНИЯХ «РУКОВОДИТЕЛЬ – ПОДЧИНЕННЫЙ»

Власть – способность и возможность влиять на людей в целях корректировки их

поведения.

Власть определяется триедино: баланс власти руководителя и подчиненных.

Власть – это влияние на изменение и удовлетворение желаний.

Власть и влияние – единственные инструменты или средства для разрешения на

производстве кризисных ситуаций.

Власть подчиненных – это:

•  власть большинства;

•  группы неформальных лидеров;

•  власть авторитетов и т.д.

Точки зрения на соотношение «управления» и «власти»:

1. Управление и власть – идентичные понятия.

2. Власть – более широкое понятие.

3. Управление – более широкое понятие.

ФОРМЫ ВОСПРИЯТИЯ ВЛАСТИ:

• область профессиональной деятельности;

• область карьеры;

• сферу личной самореализации, источник доходов и прибыли;

• сферу безопасности;

• влечение, страсть;

• сферу общения: соперничество, сотрудничество;

• ответственность.

ПОЗИЦИОННАЯ ВЛАСТЬ

Позиционная власть имеет организационную основу.

Источники власти:

1. Власть должности (законная власть) – делегируется только высшим руководством, представляет собой влияние через традиции.

2. Власть участия или принятия решения – привлечение подчиненных к управлению, их влияние на решения, элементы руководства в работе подчиненных, влияние через делегирование полномочий.

3. Вознаграждение – влияние через положительное подкрепление, мотивация должного поведения персонала (зарплата, премия, престиж, карьера и т.д.).

4. Принуждение – влияние через отрицательную компенсацию действий персонала, влияние через страх. Несоответствие поведения стандартам образцов поведения и его корректировка.

5. Власть ресурсов – влияние через распределение ресурсов сверху – вниз, при тотальном «дефиците».

6. Власть связей – позиция содействия извне и изнутри организации влиятельных людей.

7. Власть информации – информацию можно рассматривать как ресурс.

8. Власть через изменение рабочей среды (организационная экология.) и т.д.

ПЕРСОНАЛЬНАЯ ВЛАСТЬ

Персональная власть имеет личностную основу.

Источники власти:

1. Авторитет или сила влияния (чаще не дается сверху, а зарабатывается снизу или влияние лидерства).

2. Экспертная власть – влияние через разумную веру в оптимальность знаний, навыков и умений руководителя.

3. Власть примера (эталонная власть) – влияние через харизму, то есть силу личных качеств, стиля и методов руководства.

4. Право на власть (руководители одной должности формально имеют равную власть, но используют ее по способностям).

5. Власть информации – контроль над информационными потоками, фильтрация и обман.

6. Потребность во власти – желание иметь влияние на других людей.

7. Власть через привычку подчиняться – отношения патернализма – «отца и детей».

8. Убеждение – мотивационное воздействие на сознание (религия, мораль, патриотизм, нормы поведения или влияние через передачу точек зрения).

9. Власть коммуникаций – умение наладить межличностные и деловые коммуникации.

10. Легитимация – признание норм и ценностей организации и права на власть (близка к экспертной власти). Законность занимаемых позиций руководителей и подчиненных.

11. Идентификация – эмоциональная связь, чувство единства руководителя и подчиненных и т.д.

ОБЩИЕ СВОЙСТВА ВЛАСТИ

• социальный характер;

•  асимметричность;

•  целенаправленность, или целевая детерминация власти;

•  потенциальный характер влияния ресурсов (средств) власти;

•  вера исполнителей в способность руководителя (носителя власти) оказывать влияние на них самих, их потребности и интересы;

•  возможность сопротивления и даже неподчинения;

•  причинный характер власти;

•  частичная, ограниченная властная детерминация поведения, особенно поведения в организации.