- •1) Теория ожиданий в. Врума
- •2)Теория справедливости Дж. Адамса
- •3) Теория постановки целей Локе
- •4) Комплексно процессуальная теория мотиваций Портера – Лоуэра
- •5 Видов ресурсов:
- •2) Интеграционные стратегии
- •3) Диверсификационный рост
- •1. Барьеры, обусловленные восприятием:
- •3. Семантические барьеры (языковые барьеры)
- •4. Неумение слушать
- •5.Организационные ценности и корпоративная культура
- •2) Интеграционные стратегии
- •3) Диверсификационный рост
- •4 Характеристики внешней среды:
- •Взаимосвязанность факторов внеш среды
- •3 Уровня планирования в организации:
- •Оперативный
1. Барьеры, обусловленные восприятием:
Барьер сфер компетенции — давать только ту информацию, которая нужна подчиненным
Барьер накопленного опыта — информация не совпадает с опытом либо полностью отвергается, либо искажается в соответствии с опытом
Барьер между основами суждения -несовпадения уровня образования, социальной среды, уровня доходов, эмоционального состояния
2. Невербальные барьеры – язык жестов, мимика и т.д.
3. Семантические барьеры (языковые барьеры)
Между носителям языка и языком как иностранным. Когда приходит новый сотрудник он не понимает о чем говорят, нужно упрощать язык.
Когда создается новый бренд, они должны тестироваться на 14 языках
4. Неумение слушать
22. Схема текущего контроля и комментарии к ней.
Контроль — это постоянное сравнение того, что есть с тем, что должно быть.
Контроль -это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Текущий контроль (непосредственно в ходе работы)
Функции текущего контроля не подлежат делегированию.
Осуществляются по следующей схеме:
1. процесс контроля. за основу берется планирование, цели, задачи, (бюджет) установленные стандарты из предварительного контроля. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы организации.
2. сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. анализируется масштаб отклонений от стандарта и сравнивается с ним. Сравнение достигнутого результата с установленным. Доведение проученного результата до сотрудника. Оценка результата. Руководитель принимает важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Эта процедура контроля дает оценку, которая служит основой для решения о начале действий. менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.
3. Действия. Решается вопрос: достигнут ли результат? В связи с этим решается вопрос поощрить ли исполнителя и насколько реалистичен был предварительно выставленный стандарт. Принимается решение изменить ли стандарты или установить и устранить причину отклонения. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
Ничего не предпринимать. Если есть сопоставление фактических результатов со стандартами
Устранить отклонения.
Пересмотр стандартов.
Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах.
23. Что такое управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон?
Обследование внутренних сильных и слабых сторон (один из инструментов для последовательного выбора стратегии)- это определение точки отсчета (где поставим точку, куда будем двигаться?).
Управленческое обследование — это процесс обследования функциональных зон организации, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.
После проведения внутреннего обследования руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться.
Исследуются чаще всего 5 внутренних областей организации:
1) Маркетинг (что из себя представляет ассортимент организации). Анализируется:
доля рынка и конкурентоспособность
разнообразие и качество ассортимента изделий
рыночная демографическая статистика (контроль изменений на рынках и в интересах потребителей)
рыночные исследования и разработки (исследования и разработки новых товаров и рынков, исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг)
предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов
эффективный сбыт, реклама и продвижение товара
прибыль (необходим постоянный контроль за прибылью от различных товаров и услуг).
2.Финансы (как распределены деньги)
Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также положение организации в сравнении с ее конкурентами.
3.Операции (текущая деятельность, насколько фирма эффективно осуществляет эту деятельность)
Вопросы при анализе операций:
Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?
Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?
Является ли наше оборудование (мощности) современным, и хорошо ли оно обслуживается?
Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?
Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?
Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?
Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?
4.Управление персоналом- (подбор персонала, его квалификация, заработная плата)
Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях.
Данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.