5 Видов ресурсов:

1) природные ресурсы (сырье, компоненты и т.д.)

2) капитал (деньги, оборудование, активы)

3) человеческий ресурс (HR)

4) технологии

5) информация

Эффективный бизнес -правильная комбинация ресурсов

14.Среда прямого воздействия. Ее характеристика.

Внешняя среда организации — это все силы, которые окружают организацию. Они способствуют или мешают достижению ей своих целей. Организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

Характеристики внешней среды:

• Взаимосвязь факторов

• Динамичность (подвижность) среды

• Сложность среды (множ-во факторов, подлежащих изменению)

• Неопределенность

Внешняя среда распадается на 2 группы факторов:

1. Среда косвенного воздействия — факторы, не оказывающие немедленного воздействия на организацию, но со временем могущие помешать достижению ее целей (развитие научно-технического прогресса, демографический фактор, социальная сфера, международная конкуренция, политика, законодательство, развитие технологий)

2. Среда прямого воздействия — факторы влияющие быстро и непосредственно

(поставщики, партнеры, государственное регулирование)

Поставщики

обеспеч удовлетворение потребности организации в различных ресурсах. Основные виды ресурсов: материальные, трудовые, финансовые, информационные.

Профсоюзы

Подписывая договор с профсоюзом, она договаривается с поставщиком рабочей силы. Иногда организации выгодней использовать услуги заграничных подрядчиков, так как заработная плата в этом регионе ниже.

Законы и государственные органы

На работу влияет не только трудовое законодательство, но так же многие другие законы и государственные учреждения влияют на организации.

Конкуренты

Руководство четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Но важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Они могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Потребители

приобретают произведенные товары или услуги. В зависимости от объема спроса различают мелких и крупных потребителей. Учет запросов потребителей необходимое условие успешной деятельности организации. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.

15. Формализация стратегического плана

Формализация — это процесс регламентации деятельности для того, чтобы сотрудники не откланялись в сторону от намеченного плана, для того, чтобы избежать импровизации.

Чтобы избежать неправильного толкования целей и отклонений от плана, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания. Основной задачей этих директив является возможность руководствоваться ими в принятии будущих решений, ведущих к общей цели. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, инструкции, процедуры и правила.

1)Политика- это своего рода свод законов, обязательный для исполнения менеджерами и сотрудниками, определяющий что им можно делать, а что — нельзя.

Она представляет собой общее руководство для действий, которое облегчает достижение целей. Хотя политика регламентирует действия, все же она оставляет свободу действий.

2)Тактика- это среднесрочные планы, разрабатываемые в качестве продолжения долгосрочных стратегических и помогающие их осуществлению. Цели (стратегия, что делать?) -> Задачи (тактика, как делать?) -> Действия

3)Инструкция -стандартизированный алгоритм действий, описывающий управление определенными стандартными ситуациями

4)Процедуры -конкретная последовательность действий необходимая для выполнения поставленной задачи. Когда ситуация имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ -процедуру.

«+»Процедуры:

1. Указывают работникам направление действий, которое с высокой степенью вероятности должно быть успешным и способствовать достижению целей.

2. Повышают эффективность путем исключения ненужных повторов процесса, приводящего к удовлетворительному решению.

3. Дают возможность руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации.

4. Позволяют проводить точные сравнения с прошлыми результатами или результатами других групп.

5) Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий, а правила — на конкретный и ограниченный вопрос.

16. Централизация и децентрализация в организации. Недостатки и преимущества.

Это вопрос об относительном объеме полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры. Руководитель должен делегировать подчиненному, по крайней мере, такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Кроме того, если норма управляемости становится слишком высокой, то линейные полномочия должны быть делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации

Централизированные организации — организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются.

Децентрализированные организации — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Децентрализация возникает в связи с мобильностью бизнеса, нет времени согласовывать какие-то вопросы с начальством.

На практике не встречается полностью Ц или Д организаций. Поэтому любая организация может быть названа Ц или Д лишь в сравнении с другими орг-циями или в сравнении с собой же, но в другие периоды.

Характеристики централизац орг-ции:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях

4. Количество контроля за работой подчиненных

В большинстве орг-ций важнейшие решения в крупных фирмах принимаются служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела. Такая форма Д в крупных фирмах называется федеральной Д.

Преимущества Ц:

1. Ц улучшает контроль и координацию, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений.

2. Позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества Д:

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации.

2. Д дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Д стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией.

4. Д помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.

17. В чем необходимость контроля. Три вида контроля.

Контроль — это постоянное сравнение того, что есть с тем, что должно быть.

Контроль -это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Три причины необходимости контроля:

1) неопределенность

• человеческий фактор

• даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны

2) вероятность кризиса (ошибки управления имеют тенденцию накапливаться и приводить к серьезным сбоям, в организации всегда должны быть люди, которые делают то, что им понятно)

3) поддержание успеха

Три вида контроля:

1) Предварительный контроль (до начала)

• оценка ресурсов, необходимых для работ и установление стандартов на них

• планирование деятельности

• разработка документов регламентации деятельности

Используется в трех ключевых областях:

• Предварительный контроль в области человеческих ресурсов. тщательн анализа профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

• Промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества.

• Предварительн контроль финансовых ресурсов –бюджет. дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут.

2) Текущий контроль (непосредственно в ходе работы)

Функции текущего контроля не подлежат делегированию.

Осуществляются по следующей схеме:

1.за основу берется планирование, цели, задачи, бюджет, установленные стандарты из предварительного контроля.

2.анализируется масштаб отклонений от стандарта и сравнивается с ним. Сравнение достигнутого результата с установленным. Доведение проученного результата до сотрудника. Оценка результата.

3.Решается вопрос: достигнут ли результат? В связи с этим решается вопрос поощрить ли исполнителя и насколько реалистичен был предварительно выставленный стандарт. Принимается решение изменить ли стандарты или установить и устранить причину отклонения.

3) Заключительный контроль (после выполнения работы)

осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, но несет две важные функции:

• связывание вознаграждения с результатом (мотивация)

• создание алгоритм выполнения работ на будущее

Принципы эффективного контроля:

1) простота (чем проще контроль, тем он эффективнее)

2) гибкость (контроль должен успевать за изменениями ситуации)

3) экономичность (контроль должен стоить на порядок дешевле, чем получаемые результаты)

3) стратегическая направленность контроля (должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их)

4) ориентация на результаты (конечная цель контроля состоит не в том, чтобы выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией)

5) соответствие делу (контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности)

6) своевременность контроля (высокая скорость и частота его проведения)

18. Комитеты в управлении. Достоинства и недостатки.

Комитет- группа в организации, которой делегированы такие же полномочия как единоличному руководителю. В комитетах подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий.

Комитеты создаются, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов.

типы комитетов:

• Консультационный комитет- оказ помощь руководителю в решении каких-либо проблем.

• Исполнительный (рабочий) комитет (например, совет директоров)

Так же выделяют:

• Постоянный комитет — это перманентно действующая группа внутри организации, по вопросам потсоянной важности (ревизионная комиссия, финансовая комиссия и исполнительный комитет)

• Временный (специальный) комитет — это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели (проблем в обслуживании клиентов, а также альтернативных способов их корректировки)

комитеты могут быть образованы для таких целей как снижение себестоимости, совершенствование технологии и организации производства, решение социальных вопросов или для улучшения отношений между подразделениями.

Если четко не определить права и обязанности и численность комитета, он будет работать неэффективно. Оптимальная численность — от 5 до 10 человек.

Достоинства комитетов в управлении:

Комитеты приносят большую пользу для организации в том случае:

• когда группа может выполнить эту работу лучше, чем один руководитель

• когда организация, передавая всю власть в руки одного человека, подвергает себя риску

• когда необходимо оказать консультативную помощь в какой-то определенной области лицу, ответственному за данный вопрос (используются мнения членов комитета)

• когда коллективное принятие решения поднимает дух организации, комитет может привлечь подчиненных к участию в процессе выработки решений

• когда есть необходимость координировать работу разных подразделений организации, комитет может явиться форумом для высказывания точек зрения руководителей и помочь им понять свое место в общем деле

Недостатки комитетов в управлении:

• Замедленное принятие и выполнение решений. Ни одна группа не в состоянии действовать так же быстро и решительно, как компетентная личность.

• Компромисс порождает посредственность. Какой бы вопрос ни обсуждался в группе, голосование редко бывает единогласным.

• Чрезмерные затраты. затраты на работу комитета превосходят затраты на принятие решений одним лицом.

• Единомыслие. Может помешать комитету критически проанализировать все альтернативные предложения.

19. Среда косвенного воздействия. Ее характеристики.

Внешняя среда организации — это все силы, которые окружают организацию. Они способствуют или мешают достижению ей своих целей. Организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

Характеристики внешней среды:

• Взаимосвязь факторов

• Динамичность (подвижность) среды

• Сложность среды (множ-во факторов, подлежащих изменению)

• Неопределенность

Внешняя среда распадается на 2 группы факторов:

1. Среда прямого воздействия — факторы влияющие быстро и непосредственно

(поставщики, партнеры, государственное регулирование)

2. Среда косвенного воздействия — факторы, не оказывающие немедленного воздействия на организацию, но со временем могущие помешать достижению ее целей (развитие научно-технического прогресса, демографический фактор, социальная сфера, международная конкуренция, политика, законодательство, развитие технологий)

Научно технический прогресс

Технологические нововведения влияют на: эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, на изобретение нового рода услуги и нового продукта. организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, должны быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения.

Состояние экономики.

Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Сост эк-ки может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд.

Социокультурные факторы.

Любая организация функционирует как минмимум в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы (установки, жизненные ценности и традиции) влияют на организацию, ее продукцию или услуги.

Политические факторы. настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса представляют для орг-ций особое значение. Эти настроения влияют налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин. Установление дипломатических отношений может открыть путь на новые рынки.

Отношения с местным населением.

В каждой общине существуют конкретные установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия.

Многие организации прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с общинами, в которых они функционируют (финансирования местных школ, благотворительной деятельности или поддержке молодых дарований).

20. Основные стратегические альтернативы. Характеристика.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: стратегия роста, сокращение, ликвидация И сочетание этих трех стратегий.

1. Стратегии роста- основаны на имеющихся у организации ресурсах и имеющихся текущих рынках. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня целей над уровнем показателей предыдущего года. для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями И в неустойчивых отраслях.

Рост может приводить к объединению фирм в никак не связанных отраслях.

1) Стратегия интенсивного роста — развитие организации связано с использованием имеющихся у нее ресурсов и возможностей.

Проникновение в глубь рынка осуществляется путем переманивания клиентов от конкурента, увеличения покупок у существующих клиентов, привлечения потенциальных клиентов. Просто за счет «подчищения хвостов», улучшения качества работы можно увеличить оборот в 2 раза.