70.Место финансовой составляющей в системе сбалансированных показателей.

В соответствии с моделью сбалансированной системы показателей стратегия компании рассматривается в рамках составляющих ее четырех сбалансированных блоков, на основе которых разрабатывается общий показатель эффективности например финансовая составляющая;

Финансовая составляющая определяет финансовые результаты, которые должны удовлетворять акционеров. Сбалансированная система показателей предусматривает установление взаимосвязи между корпоративной стратегией и финансовыми целями.

Финансовые цели компании дифференцируются в зависимости от видов стратегического развития. Авторы выделяют три вида такого развития – рост, устойчивое состояние и сбор «урожая»; в соответствии с этим выделяются три финансовых стратегических направления (цели), которые ведут к реализации бизнес стратегии:

• рост доходов и расширение структуры деятельности,

• сокращение издержек и увеличение производительности,

• использование активов и инвестиционная стратегия.

+ управление рисками - процент отклонения реальных результатов от планируемых.

Таким образом, индивидуальные финансовые цели, выраженные количественно соответствующими показателями для каждой стадии, служат ориентирами при определении задач и параметров других блоков (составляющих стратегии).

Рекомендуемые авторами модели BSC показатели, соответствующие видам стратегии и финансовым направлениям, приведены в таблице:

Стратег цель: Увеличить стоимость компании. Повышение стоимости компании является наилучшей оценкой, отражающей эффективность ее работы на рынке и сбалансированного развития.

Критические факторы успеха: Увеличение суммы дисконтированных денежных потоков в будущем (при текущем способе прогнозирования, рост прогнозируемой прибыли компании в будущем квартале)

Показатели: Бюджетная прибыль на квартал/ r/4

r (ставка дисконтирования) = ставка рефинансирования ЦБ в руб. + 3%

Стратег цель: Повысить прибыльность компании. Прибыль компании является мерой того, насколько эффективно мы удовлетворяем потребности наших клиентов и насколько высоко они оценивают услуги, полученные ими. Прибыль необходима для жизни и роста Компании. Работая, компания получает прибыль, и использует ее на развитие и достижение своих стратегических целей и оплату труда своих сотрудников.

Критические факторы успеха Рост операционной прибыли без учета стратегических инвестиций (раскрутка бренда, обучение, основные средства, новые офисные площади и т.п.)

Показатели: Операционная прибыль – амортизируемые стратегические затраты

71. Системы сбалансированных показателей как инструмент интеграции стратегического и оперативного управления стоимостью бизнеса.

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard – BSC) – это модель управления стоимостью компании. Разработана Д. Нортоном и Р. Капланом (Гарвардская школа). Позволяет сформировать сквозную систему контролируемых показателей деятельности компании, ориентированной на рост стоимости, от уровня компании в целом до подразделений и отдельных сотрудников.

Построение BSC предусматривает определенные этапы ее формирования:

• формулирование стратегии;

• передачу стратегии внутрь всей компании;

• согласование стратегии компании с целями персонала;

• увязку целей стратегии с годовым бюджетом;

• идентификацию и согласование стратегических инициатив;

• мониторинг и корректировку стратегии.

В соответствии с моделью сбалансированной системы показателей стратегия компании рассматривается в рамках составляющих ее четырех сбалансированных блоков, на основе которых разрабатывается общий показатель эффективности, таких как:

• Финансовая составляющая;

• клиентская составляющая;

• составляющая внутренних бизнес-процессов;

• составляющая обучения и развития персонала.

Финансовая составляющая определяет финансовые результаты, которые должны удовлетворять акционеров.

Клиентская составляющая определяет, какие потребности клиентуры должны быть удовлетворены, чтобы соответствовать ожиданиям акционеров.

Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет внутренние процессы (операционный, инновационный, послепродажное обслуживание).

Составляющая обучения и развития персонала определяет, какие ценности необходимы компании, чтобы обеспечить реализацию стратегических целей трех предшествующих компонентов для обеспечения сбалансированности системы.

В рамках четвертого компонента BSC авторы выделяют три принципиальных направления обучения и развития:

• возможности работника;

• возможности информационных систем;

• мотивацию, делегирование полномочий, соответствие личных целей корпоративным.

При построении системы сбалансированных показателей в рамках каждого аспекта выделяются подцели, нормативы, задачи и программы.

Таким образом, через декомпозицию целей по четырем основным составляющим производится построение сбалансированной системы показателей для компаний в целом и для ее отдельных бизнес-единиц. В этих условиях возникает проблема корреляции между показателями холдинга и его дочерних компаний. По мнению авторов модели в этом случае корпоративная BSC должна определять рамки, внутри которых бизнес-единицы должны разрабатывать свои стратегии. Здесь также возникает вопрос по определению эффекта синергии. По мнению Нортона и Каплана экономия за счет многофункциональной деятельности может быть измерена с помощью следующих критериев:

• Процент продаж как результат многофункциональной деятельности

• Процент операций как результат многофункциональной деятельности

• Сокращение издержек как результат перекрестных инициатив бизнес-единиц

В России процессы управления стоимостью бизнеса начали развиваться только в конце девяностых годов.под интеграцией понимается процесс объединения, с развитием связей между ними и улучшения взаимодействия.