67. Недостатки традиционного бюджетирования и особенности применения процессно-ориентированного бюджетирования.

Традиционная модель - построение бюджетов на основе финансовой структуры, или бюджетирование по центрам финансовой ответственности (ЦФО); Процессно-ориентированное бюджетирование (ABB-бюджетирование, Activity-Based Budgeting) -построение бюджетов на основе выделения бизнес-процессов

Недостатки традиционного бюджетирования

• не способствует созданию стоимости;

• представляет собой упражнение с использованием электронных таблиц, когда к фактическим данным за предыдущий отчетный период применяется произвольно выбранный процент корректировки;

• основное внимание уделяет затратам, а не выходным результатам;

• не выделяет и не изучает те особенности продукции и потребителей, наличие которых вызывало отклонения (план-факт);

• не способствует постоянному повышению качества процессов;

• основное внимание уделяет центрам затрат, а не совершенствованию бизнес-процессов;

• не контролирует затраты в период роста масштабов хозяйственной деятельности;

• потворствует играм с бюджетом;

• не учитывает рабочую нагрузку по видам деятельности;

• не предоставляет финансовых отчетов по бизнес-процессам;

• не отслеживает уровни обслуживания;

• не отслеживает потери;

• не увязывает бюджетный процесс с экономической стоимостью и стратегией компании;

• основное внимание уделяет только постоянным и переменным издержкам, а не неиспользуемым функциональным возможностям.

Новые подходы к бюджетированию и планированию. Основная идея заключается в том, что процессно-ориентированное бюджетное планирование концентрирует свое внимание на изучении видов деятельности и их связи с достижением стратегических целей. Используемый вместе с процессно-ориентированным бюджетным планированием метод калькуляции затрат исходя из особенностей продукции и услуг основан на выявлении вариаций процессов, вызванных специфическими требованиями или условиями (особенностями) отдельных продуктов и услуг. Знание таких «особенностей» помогает компаниям понять и минимизировать вариации, в результате чего затраты станут более предсказуемыми и управляемыми Процессно-ориентированное бюджетирование концентрирует свое внимание на изучении видов деятельности и их связи с достижением стратегических целей.

Переход на процессно-ориентированное бюджетирование с калькулированием затрат, исходя из особенностей продукции и услуг, помогает решить многие проблемы, связанные с традиционным бюджетированием за счет того что:

• возлагает ответственность и учет на работников, с тем чтобы они сами управляли своими видами деятельности в целях выполнения плановых показателей;

• предлагает более реалистичный взгляд на объем рабочей нагрузки, включая влияние уровня обслуживания,

• позволяет увидеть причины вариаций, по которым можно принять меры;

• дает возможность понять, каким образом продукт/услуга вызывают спрос (или заинтересованность) на конкретный вид деятельности, который, в свою очередь, вызывает потребность в ресурсах;

• создает возможности контроля на том уровне, который позволяет принимать соответствующие меры;

• делает прозрачным управление избыточными и/или недостаточными мощностями.

Потенциальные пользователи финансовой службы. Использование данного инструмента дает возможность фиксировать расходы в рамках конкретного процесса, что облегчает порядок утверждения расходов и увеличивает скорость принятия решений; экономической службы. Применение описанной методики позволяет получить дополнительные данные, необходимые для принятия управленческих решений; руководителей ЦФО. Детализация затрат — дополнительный аргумент при их обосновании. Кроме того, конкретизация процессов до нужного уровня делает более понятным характер затрат, что является необходимым фактором их оптимизации; акционеров: оценить качество работы менеджмента компании.