62. Принцип формирования управленческой учетной политики

Типовая система бухгалтерского учёта ориентирована прежде всего на внешнюю отчётность, а система управленческого учёта предназначена для решения внутренних задач управления предприятием. Поэтому учётная политика в целях управления конкретной организацией может отличаться от общепринятых правил.

В целях эффективного управления могут быть сформулированы следующие положения, отличные от общепринятых:

1) порядок признания доходов и расходов;

2)классификация активов (может быть установлена иная стоимостная граница между основными средствами и запасами)

3) порядок оценки активов и в какой валюте (необязательно 1 раз в год);

4) предприятия с высокой долей основных средств должны генерировать амортизацию, чтобы успевать за международными стандартами. В этих целях собственник может установить собственные нормы амортизации.

5) Дивиденды могут начисляться не из чистой прибыли, а из текущей.

6) Можно ввести свой план счетов, чтобы отражал иерархию ЦФО;

7) Выбор методов формирования себестоимости: можно в соответствии с функционально-стоимостным подходом, чтобы лучше отражать результат.

К вопросам управленческого учёта относится также выбор методов определения трансфертных цен. Трансфертные цены — это цены, применяемые внутри фирмы при реализации продукции между подразделениями компании, а также разных, но входящих в одно объединение компаний. В мировой экономической практике применяются четыре основных метода трансфертного ценообразования

1)метод расчета на основе текущей рыночной цены товара;

2)метод расчета, ориентированный на предельные издержки;

3)метод расчета на основе издержек производства;

4)метод расчета, ориентированный на договорные цены

Отличие контроллинга от управленческого учета

В системе контроллинга больше внимания уделяется:

• оценке обоснованности затрат,

• поиску причинно-следственных связей между затратами и результатами,

• разграничению уровня ответственности за расходы и доходы.

Управленческий формат отчета о прибылях и убытках

Выручка –

Прямые переменные затраты на создание продукта А –

переменные коммерческие затраты на продвижение продукта А =

Маржинальная прибыль по продукции А –

Общепроизводственные постоянные прямые затраты по центру ответственности ( затрат)-

Прямые затраты центра дохода=

Маржинальная прибыль центра доходов-

Постоянные затраты по предприятию( прибыли) в целом=

Чистая прибыль

63.Понятие финансовой структуры и согласование с бюджетной структурой предприятия.

Финансовая структура предприятия — иерархия центров финансовой ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты.

Этапы построения финансовой структуры:

• Анализ организационной структуры

• Описание хозяйственной деятельности компании:

• Задач и функций подразделений;

• Документооборота в компании;

• Видов товарно-материальных ценностей и порядка их движения;

• Движения денежных потоков;

• Распределения ответственности за планирование, учет, контроль и анализ финансовых показателей компании и подразделений;

• Построения системы управленческого учета;

• Выделение и описание бизнес-процессов и деятельности компании;

• Сопоставление бизнес-процессов с организационной структурой компании;

• Закрепление прав и ответственности за использование ресурсов компании;

• Закрепление прав, обязанностей, ответственности и взаимоотношений ЦФО.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от данной деятельности, и, соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов.

Распределение ответственности по ЦФО:

Центр затрат (ЦЗ) отвечают только за затраты по своей деятельности. Центрами затрат могут являться различные производственные подразделения и функциональные службы (бухгалтерия, реклама, охрана), в чьи задачи не входит получение дохода. .

Центр дохода (ЦД) – подразделения, которые своей деятельностью приносят компании доход и отвечают за доходную часть бюджета. Это подразделения компании, занимающиеся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода (Отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть фирменных магазинов).

ЦМД создаются на предприятиях, где есть подразделения, осуществляющие производство и реализацию продукции разнообразной номенклатуры, т.е. фактически являются отдельными бизнес-направлениями (бизнесами).

Центры прибыли рассчитывают доходы и затраты не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает предприятие, как самостоятельное, так и в составе многоуровневой структуры

Центры инвестиций (ЦИ) являются верхним уровнем финансовой структуры. Они отвечают не только за объем заработанной прибыли, но и управляют внеоборотными активами (основными средствами), в том числе, осуществляют инвестиции в другие предприятия .

Чтобы перейти к финансовой структуре, необходимо составить схему уровней ответственности

1 уровень: центр прибыли, инвестиций.

2 уровень: далее разбивка на руководство основной, финансовой, инвестиционной деятельностью;

3 уровень: основная деятельность – по центрам доходов.

Предварительная работа по кодированию всех уровней ответственности необходима, чтобы определить, где консолидируется информация.

Выделяют следующие виды организационных структур:

Линейная структура управления (ЛСУ) - простейшая структура, ориентированная на малые предприятия, занимающиеся одним бизнесом. При ЛСУ, информация (бюджетные показатели) передается от мест возникновения затрат (МВЗ) через ЦФО руководителю соответствующего подразделения. Данная схема строится на принципе единоначалия, так как ЦФО непосредственно подчиняются одному руководителю и связаны с вышестоящей системой только через него. Руководитель, таким образом, получает информацию о планируемых показателях и несет полную ответственность за нее и за результаты деятельности подчиненного ему ЦФО, а, следовательно, и соответствующего МВЗ.

В основе функциональной структуры управления (ФСУ) лежит принцип полноправного распорядительства, т.е. каждый функциональный руководитель собирает соответствующую его функциям информацию о ЦФО и имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. При функциональной структуре управления нарушается принцип единоначалия. Функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе. Процедура управления процессом бюджетирования при функциональной структуре управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей и созданию проблем корпоративного управления

Наиболее универсальной формой организации процедуры управления бюджетным процессом является процедура управления бюджетным процессом при линейно-функциональной структуре управления (ЛФСУ). Данный подход обеспечивает качественно новое разделение труда в процессе управления бюджетированием, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при помощи функциональных руководителей. Структура управления бюджетным процессом при ЛФСУ сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную первоочередную задачу

При управлении бюджетным процессом при матричной структуре управления параллельно создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач.На предприятии все конечные цели производственно-хозяйственной деятельности разбиваются на проекты. По каждому из них соответствующая информация передается от МВЗ в ЦФО по конкретному проекту. Полученная информация поступает к руководителям проектов, которые производят ее оценку и дальнейшую корректировку. Далее сформированная таким образом информация поступает в ЦФО предприятия в целом, но не по видам проектов, а по видам затрат. Перегруппированные данные из ЦФО передаются конкретным функциональным руководителям, которые передают собранную и проанализированную информацию соответствующему линейному руководителю.Матричная структура удовлетворяет требованиям крупных предприятий холдингового типа со множеством бизнес-процессов.

Согласование финансовой структуры с бюджетной. Определение взаимосвязи между бюджетами и центрами финансовой ответственности является одним из этапов построения бюджетной структуры. При этом при разработке финансовой структуры устанавливаются и контролируются показатели эффективности деятельности. Например, для центра инвестиций контролируемым показателем выступает рентабельность капитала, для центра дохода – реализация, для центра затрат – величина затрат. Если лимитируемые – то устанавливается лимит. По центрам прибыли – вопрос открыт, так как видов прибыли много (операционная, налогооблагаемая, чистая, EBITDA). EVA не устраивает центр прибыли, т.к. спрашивает с них рентабельность инвестированного капитала (ROIC), а этот показатель относится уже к центру инвестиций.