|
|
Западные
компании давно считают, что персонал
входит в ключевую тройку факторов
бизнеса наряду с финансами и
информационными технологиями.
Российские руководители также все
чаще задают вопрос: какова отдача
на те инвестиции, которые компания
вкладывает в персонал, оправдана ли
она результатами бизнеса? Эти вопросы
волнуют и современные кадровые
службы, отделы и департаменты по
управлению персоналом, HR-менеджмент.
Как можно оценить их деятельность?
Как представить эту оценку руководству
компании?
Таким образом, компании
вместе с консультантами разрабатывают
систему показателей по измерению
эффективности КАДРОВОЙ ФУНКЦИИ
(функции управления персоналом -
HR-функции), разрабатывают методики
расчета показателей.
Логика
формирования такой системы включает:
-
понимание
бизнес-целей и задач компании;
-
понимание
задач управления персоналом,
направленных на достижение
бизнес-целей;
-
преобразование
задач управления персоналом в
показатели, по которым можно оценить
успешность их выполнения;
-
распределение
показателей по уровням ответственности
менеджмента компании;
-
разделение
показателей по времени.
Изменение
функций службы персонала
Если
служба персонала играет учетно-отчетную,
а значит, второстепенную по отношению
к основному бизнесу роль, то минимально
необходимый для обслуживания нужд
предприятия набор функций включает:
-
кадровый
учет;
-
движение
персонала (найм, перемещение,
увольнение);
-
режимы
труда, его нормирование;
-
заработную
плату;
-
социальную
работу;
-
аттестацию
персонала;
-
формирование
резерва.
В
этом случае HR-функции отражают только
то, что делает (или умеет делать)
служба персонала. Реальное же
управление персоналом сосредоточено
в руках линейных руководителей, при
этом функции, методы и инструменты
этого управления различаются в
зависимости от особенностей этих
менеджеров, они не были едины для
всего предприятия.
Стандартный
набор показателей, по которым
руководство может судить о деятельности
службы персонала, не имеет никакой
управленческой ценности, так как не
способствует принятию решений. Он
не связан с бизнес-стратегией, не
содержит динамики и перспективы, не
отражает всю систему управления
персоналом, а лишь отдельные ее
части.
При тесном взаимодействии
службы персонала компании с основным
бизнесом, функции HR-менеджмента
начинают группироваться в зависимости
от диктуемых бизнес-стратегией
целей.
Например, можно встретить
следующее деление функций службы
персонала.
1. Формирование стратегии
и политик по персоналу (отслеживание
взаимосвязи со стратегией компании).
2.
Планирование персонала (описание
рабочих мест, компетенции тоже
связано со стратегией компании).
3.
Осуществление рекрутинга - и внешнего,
и внутреннего.
4. Поддержание и
формирование трудовых отношений
(конфликты, связь с профсоюзами,
организационный климат, корпоративная
культура).
5. Персональное
администрирование (законодательство,
документооборот).
6. Обучение и
развитие персонала.
7. Проведение
оценки эффективности труда и
аттестации (PMM).
8. Создание системы
мотивации и оплаты труда (соответствующей
стратегии компании).
9. Поддержание
информационной системы управления
персоналом (базы данных, аналитика
и др.).
Степень развитости этих
функций различается в зависимости
от того, на каком этапе развития
находится компания и какую роль
играет в ней служба персонала.
Показатели
ценности и статусности службы
персонала
Ценность
кадровой функции будет понятна
топ-менеджменту компании, только
если статус службы персонала
приближается к уровню топ-менеджмента,
только если служба персонала понимает
бизнес, знает технологию работы
компании и стремится к увеличению
ее стоимости. Почему? Служба персонала
- это часть организации. Она действует
согласно целям организации и является
в основном сервисной службой. Сама
организация пользуется разными
количественными методами для
отчетности и анализа, и, чтобы быть
синхронной, служба персонала тоже
должна выражать себя в цифрах. Правда,
пока не поставлен управленческий
бюджет, компания мыслит только
абсолютными цифрами. И тогда
топ-менеджмент не ориентирован,
чтобы смотреть на вклад службы
персонала в бизнес.
Исследования
1983 - 1984 гг. в США показали, что
HR-директора в большинстве компаний
не могли ответить на вопрос об объеме
продаж в компании, не знали уровень
прибыли и не представляли себе отдачу
на инвестиции (показатель ROI). Разве
это совместимо с высоким статусом
службы персонала и с эффективностью
кадровой функции?
Компания не может
поддерживать людей, которые не вносят
очевидного вклада в ее стратегические
цели и показатели. Альтернативой у
топ-менеджмента является либо
превращение службы персонала в
функцию, увеличивающую стоимость
компании, либо передача ее внешнему
подрядчику и оплата HR-услуг. К счастью
для наших служб персонала, такая
передача начнется, только если будет
рынок HR-служб и если у менеджмента
компании имеются управленческие
навыки для отбора и контроля
деятельности внешнего подрядчика.
Система
показателей, измеряющая эффективность
HR-функции
При
работе по оценке эффективности
службы персонала той или иной компании
консультанты обычно дают конкретные
и точные показатели измерения,
зависящие от условий деятельности
компаний.
Однако из практики можно
выделить несколько общих рекомендаций,
полезных для большинства служб
персонала.
1. Необходимо достичь
согласия и поддержки на уровне
топ-менеджмента по практическим
методам и программам работы с
персоналом, которые максимально
способствуют успеху в бизнесе. При
этом в терминах бизнеса желательно
понять, какие навыки и способности
персонала наиболее важны для
конкурентоспособности компании,
какие программы или методы работы
с персоналом помогут компании
максимально развить или приобрести
эти навыки и способности.
2. Необходимо
постоянно пересматривать функции
службы персонала с точки зрения
стратегии компании: какие техники
изменить или дополнить, что передать
внешним подрядчикам, от чего
отказаться, какие процедуры и
процессы, применяемые или разработанные
службой персонала, наиболее эффективно
помогают компании управлять людьми.
3.
Службе персонала необходимо постоянно
позиционировать себя внутри компании:
какова миссия HR, ее бизнес-цель,
реальная роль, структура, эффективность
использования штата службы и ресурсов.
4. Службе персонала полезно
разработать показатели эффективности
деятельности, которые приближают
ее к другим отделам и подразделениям
компании.
Используются различные
методики оценки эффективности службы
персонала. Например, экспертная
оценка вклада в бизнес-результат
отдельных программ, проектов и
мероприятий. Оценка отдачи на
инвестиции в персонал (HR ROI). Дерево
нормативов и показателей от
бизнес-задач компании, совпадающее
с уровнем делегирования полномочий
и ответственности. Все они дают
оценку деятельности службы персонала
не от функций, а от бизнес-результата.
В
мире существует также несколько
моделей измерения результатов
деятельности HR. Так, например, модель
Ульриха дает 5 основных направлений
измерения результатов HR.
-
Показатели
продуктивности/производительности.
-
Выпуск
продукции на единицу сырья, на одного
работника, на единицу зарплаты и
т.д. Эти показатели могут быть
использованы для измерения
эффективности тренингов, ввода
новых оргструктур, систем оплаты и
др.
-
Показатели
измерения процессов, таких как
скорость прохождения бизнес-процедуры,
технологического процесса.
-
Расходы
и любые результаты при проведении
специальных программ и инициатив.
-
Навыки
работников, лояльность, моральный
климат в коллективе.
-
Организационные
возможности, такие как скорость
циклов, способность к обучению,
прозрачность.
Модель
Джека Филлипса (Jack Phillips) дает 5
критических параметров для измерения
отдачи на капитал, вложенный в
персонал (HR ROI).
-
Инвестиции
в HR.
-
Инвестиции
в службу персонала = Расходы службы
персонала /Операционные расходы.
-
Инвестиции
в службу персонала = Расходы службы
персонала /Кол-во работников.
-
Показатель
отсутствия на рабочем месте.
-
Отсутствие
= П (прогулы, отсутствие без
предупреждения) + кол-во уволившихся
неожиданно.
-
Показатель
текучести.
-
Показатель
удовлетворенности.
-
Показатель
удовлетворенности = Кол-во
удовлетворенных, %.
-
Единство
и согласие в организации.
-
Статистика
производительности труда и оценки
эффективности труда.
Исследования
HR в Fortune 1000 показывают, что только
68% компаний измеряют эффективность
службы персонала и исходят в своей
стратегии по персоналу из
бизнес-стратегии компании.
Наиболее
употребимыми показателями, применяемыми
в компаниях для оценки эффективности
инвестиций в персонал, являются
следующие:
-
средний
показатель удовлетворенности
тренингами (исследования среди
участников тренингов) - 54%;
-
увольнения
по собственному желанию как % от
общего числа работников - 54%;
-
среднегодовая
стоимость бенефитов как % от ФОТ -
51%;
-
среднее
время заполнения вакансий - 46%.
К
другим измерениям можно отнести:
оценочный лист подразделения СП -
для измерения эффективности СП как
бизнес-партнера; план повышения
квалификации сотрудников СП - в
области управления персоналом и в
области бизнеса компании; измерение
тех функций, которые касаются бюджетов
линейных менеджеров, например:
рекрутинга, расходы на сотрудников
СП /количество рабочих часов. В
качестве примера cистемы показателей
по оценке эффективности инвестиций
в персонал приведем основные
показатели ведущего института в
области HR-менеджмента HR-Saratoga Institute
(1984 - 1994):
-
Доход
на одного работающего.
-
Расход
на одного работающего.
-
Компенсации
как % от дохода.
-
Компенсации
как % от расходов.
-
Стоимость
бенефитов как % от дохода.
-
Стоимость
бенефитов как % от расходов.
-
Стоимость
бенефитов как % от компенсации.
-
Стоимость
пенсионных бенефитов как % от
расходов.
-
Стоимость
бенефитов на одного пенсионера.
-
Процент
вновь принятых работников от общего
числа.
-
Стоимость
привлечения.
-
Время
заполнения вакансии.
-
Время
стартового периода.
-
Расходы
HR отдела в % от общих.
-
Отношение
количества HR персонала к общему
числу работников.
-
Расходы
HR отдела на одного работающего в
компании.
-
Процент
компенсаций супервайзеров.
-
Стоимость
компенсаций рабочих как % расходов.
-
Стоимость
компенсаций рабочих на одного
работника.
-
Стоимость
компенсаций рабочих на одну жалобу.
-
Количество
прогулов.
-
Увольнения
по инициативе компании.
-
Увольнения
по инициативе работника.
-
Увольнения
по инициативе работника /стаж.
-
Кол-во
сделанных предложений /кол-во
принятых.
Опыт
работы в реализации проектов по
оценке инвестиций в персонал
российских компаний показывает, что
важнейшими показателями эффективности
компаний в области HR могут быть:
1.
Соответствие перспективного плана
по управлению персоналом бизнес-задачам
компании.
2. Добавленная стоимость
на одного работающего (показатель
эффективности управления).
3.
Стоимость одного работника по
категориям.
4. Вклад службы персонала
в бизнес-результат компании.
5.
Возврат, отдача на инвестиции в
персонал, в том числе на мероприятия
и программы (HR ROI).
6. Соотношение
роста производительности и роста
оплаты труда.
7. Процент соответствия
менеджмента модели корпоративных
компетенций.
8. Выработка (продажа)
на одного работающего.
9. Текучесть
кадров (и сумма потерь при увольнении
работника).
10. Процент затрат на
персонал в операционных расходах.
11.
Уровень готовности резерва.
12.
Численность персонала (с точки зрения
оптимизации) и др.
Главное при
оценке инвестиций в персонал в рамках
текущего года или квартала не только
корректно выбрать показатели, но и
постоянно собирать данные по ним,
проводить регулярный анализ динамики
показателей по всем подразделениям
компании и категориям сотрудников.
На первый взгляд лишней работы
службам персонала много: нужно
собрать данные бог знает откуда,
разработать методы сбора и форматы
отчетов. Секрет успешного сбора
данных - сделать их частью операции
на производственной линии. Исследования
в компаниях, которые измеряют от 30
до 40 критериев вручную, показали,
что на это уходит не более 5% рабочего
времени. Полностью опровергнуть это
утверждение трудно, пока система не
внедрена.
Таким образом, практика
показывает, что применяется как
минимум ДВА ПОДХОДА К СИСТЕМЕ
ИЗМЕРЕНИЙ ИНВЕСТИЦИЙ В ПЕРСОНАЛ.
Это
оценка эффективности работы службы
персонала как одного из подразделений
компании - в рамках отчета для
генерального директора. Оценка
отдельных функций службы персонала,
в том числе разработка оценочных
листов сотрудников СП - рекрутера,
тренинг-менеджера и других.
Оценка
может проводиться и по отдельным
функциям службы персонала.
Так,
например, СТОИМОСТЬ ПРИВЛЕЧЕНИЯ
можно посчитать как Стоимость найма
+ Стоимость адаптации + Стоимость
замещения, где Стоимость найма =
Расходы по найму / количество
принятых.
Также можно оценить
стоимость обучения, стоимость
аттестации или ассессмента, стоимость
введения новой системы мотивации
или автоматизированной системы по
персоналу.
Какие факторы можно
отметить в качестве противодействующих
оценке эффективности в персонал?
Пожалуй,
главное - это трудности реализации.
Аргументы менеджмента почти всегда
выглядят следующим образом: "Для
чего вам эти данные? Что вы собираетесь
с ними делать?"
Противодействующие
аргументы службы персонала: "Мне
и так хватает работы"; "Я не вижу
смысла это делать. Это все невозможно
выполнить"; "Что я с этого
получу?".
Далее, очень часто в
компаниях отсутствует система
управленческого учета, и это сильно
затрудняет сбор и дальнейший анализ
информации. Также может присутствовать
неопределенность в зонах
ответственности.
Тем не менее есть
как минимум четыре результата
внедрения системы измерений "вложений
в персонал":
-
ЭТО
ФОКУСИРУЕТ ПЕРСОНАЛ НА ВАЖНЫХ
ВОПРОСАХ.
-
ЭТО
МОТИВИРУЕТ, ВОВЛЕКАЕТ, ПОБУЖДАЕТ К
ТВОРЧЕСТВУ.
-
ЭТО
ПРОЯСНЯЕТ ОЖИДАНИЯ И СТАНДАРТЫ.
-
ЭТО
ПРИБЛИЖАЕТ СЛУЖБУ ПЕРСОНАЛА К ДРУГИМ
ОТДЕЛАМ.
|
