Оценка деятельности служб персонала / ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБ ПЕРСОНАЛА

На что стоит опираться при определении цели деятельности службы персонала?

Как установить показатели эффективности работы HR-подразделения?

В каких случаях текучесть кадров необходима, а удержание сотрудников - нецелесообразно?

Оценка деятельности службы персонала компании целесообразна только в том случае, если перед этим подразделением стоит определенная цель. Если же четко сформулированная цель подразделения отсутствует, то разработка показателей эффективности HR-отдела не имеет смысла.

Цель, как образ будущего результата определяет формат (взаимодействие), состав (работы) и стоимость (бюджет), т. е. аспекты операционного плана, который должен быть написан специалистами службы персонала и защищен перед высшим руководством компании.

Если такая "предварительная" работа проведена, то показатели эффективности деятельности HR-службы станут теми контрольными "точками", по которым можно будет судить о степени реализации стратегии в области управления человеческими ресурсами предприятия.

Изменение функций службы персонала

Если служба персонала играет учетно-отчетную, а значит, второстепенную по отношению к основному бизнесу роль, то минимально необходимый для обслуживания нужд предприятия набор функций включает:

• кадровый учет;

• движение персонала (найм, перемещение, увольнение);

• режимы труда, его нормирование;

• заработную плату;

• социальную работу;

• аттестацию персонала;

• формирование резерва.

В этом случае HR-функции отражают только то, что делает (или умеет делать) служба персонала.

Реальное же управление персоналом сосредоточено в руках линейных руководителей, при этом функции, методы и инструменты этого управления различаются в зависимости от особенностей этих менеджеров, они не были едины для всего предприятия.

Стандартный набор показателей, по которым руководство может судить о деятельности службы персонала, не имеет никакой управленческой ценности, так как не способствует принятию решений.

Он не связан с бизнес-стратегией, не содержит динамики и перспективы, не отражает всю систему управления персоналом, а лишь отдельные ее части.

При тесном взаимодействии службы персонала компании с основным бизнесом, функции HR-менеджмента начинают группироваться в зависимости от диктуемых бизнес-стратегией целей.

Например, можно встретить следующее деление функций службы персонала.

1. Формирование стратегии и политик по персоналу (отслеживание взаимосвязи со стратегией компании).

2. Планирование персонала (описание рабочих мест, компетенции тоже связано со стратегией компании).

3. Осуществление рекрутинга - и внешнего, и внутреннего.

4. Поддержание и формирование трудовых отношений (конфликты, связь с профсоюзами, организационный климат, корпоративная культура).

5. Персональное администрирование (законодательство, документооборот). 6. Обучение и развитие персонала.

7. Проведение оценки эффективности труда и аттестации (PMM).

8. Создание системы мотивации и оплаты труда (соответствующей стратегии компании).

9. Поддержание информационной системы управления персоналом (базы данных, аналитика и др.).

Степень развитости этих функций различается в зависимости от того, на каком этапе развития находится компания и какую роль играет в ней служба персонала.

Стратегия компании и роль HR-подразделения

Учитывая тот факт, что HR-служба в любой компании является вспомогательным подразделением, сформулировать адекватную цель ее деятельности возможно только в том случае, если известна главная задача, стоящая перед самой организацией или определены основные бизнес - результаты, для достижения которых, необходимо наладить управление человеческими ресурсами. В противном случае ни цель, ни операционный план, ни стоимость работ не будут адекватно разработаны и приняты высшим руководством.

В современных условиях может сложиться и другая ситуация: у компании есть стратегия, но генеральный директор (или собственник) формулирует цель самостоятельно и не принимает других вариантов. Как правило, найм HR-директора в такую организацию является, скорее, данью моде, а служба персонала - недееспособна и очень затратна для бизнеса, и в этом случае бессмысленно разрабатывать критерии ее эффективности: все они будут субъективными, т. к. их будет определять руководитель, еще не готовый делегировать функции HR-директору.

Ситуация может развиваться и по третьему варианту, когда цель и показатели эффективности службы персонала разработаны и реализуются. Это возможно в тех компаниях, в которых хотя и не описана стратегия, но признается значимость человеческого ресурса для решения общих задач, а формулирование целей подразделения - прерогатива HR-руководителя. На практике это означает проведение серьезной работы по формированию "идеального будущего результата" и ответственность директора по персоналу за его достижение. В такой ситуации определение показателей эффективности деятельности действительно необходимо для того, чтобы можно было не только "видеть" результаты своего труда, но и корректировать собственные действия.

Прежде чем разрабатывать цель и показатели эффективности, необходимо понять, кто в компании является "заказчиком", формирует "техническое задание" для HR-службы и "принимает работу".

История вопроса

Около 20-25 лет назад основным "заказчиком" для HR- отделов всех предприятий было государство. В той экономической ситуации критерии эффективности (соответственно и область ответственности службы персонала) были четко описаны в трудовом законодательстве и определялись по точности кадрового документооборота и своевременной отчетности в соответствующие органы. Форма существования HR-подразделений тогда состояла в наличии отдела кадров и профсоюза предприятия. Отдел кадров занимался кадровым документооборотом в соответствии с законодательством, а профсоюз реализовывал большую часть той работы, которую теперь относят к области развития персонала, планирования рабочей карьеры, адаптации на рабочем месте и т.п.

С изменениями в российской экономике, произошедшими 10-15 лет назад, появился еще один "заказчик" - владелец компании. Появились и новое требование: сбалансированность кадрового состава с профессиональной и количественной точек зрения. В то время одной из главных задач специалистов по персоналу было создание для собственника команды профессионалов, которая могла бы с нужными скоростью и качеством "обслуживать" идеи, административный и финансовый ресурсы главы компании.

Сегодня у HR-служб появился третий "заказчик" - персонал. Дефицит высококлассных профессионалов и стремительное развитие технологий привели к тому, что рынок труда стал диктовать "стоимость" квалифицированных кадров, а работодатель должен обеспечивать необходимый уровень личных доходов сотрудников.

Чтобы сформулировать задачу, которая станет основой стратегии управления персоналом, необходимо выявить всех "заказчиков" и учесть их интересы.

Показатели ценности и статусности службы персонала

Ценность кадровой функции будет понятна топ-менеджменту компании, только если статус службы персонала приближается к уровню топ-менеджмента, только если служба персонала понимает бизнес, знает технологию работы компании и стремится к увеличению ее стоимости. Почему?

Служба персонала - это часть организации. Она действует согласно целям организации и является в основном сервисной службой. Сама организация пользуется разными количественными методами для отчетности и анализа, и, чтобы быть синхронной, служба персонала тоже должна выражать себя в цифрах.

Правда, пока не поставлен управленческий бюджет, компания мыслит только абсолютными цифрами. И тогда топ-менеджмент не ориентирован, чтобы смотреть на вклад службы персонала в бизнес.

Исследования 1983 - 1984 гг. в США показали, что HR-директора в большинстве компаний не могли ответить на вопрос об объеме продаж в компании, не знали уровень прибыли и не представляли себе отдачу на инвестиции (показатель ROI). Разве это совместимо с высоким статусом службы персонала и с эффективностью кадровой функции?

Компания не может поддерживать людей, которые не вносят очевидного вклада в ее стратегические цели и показатели.

Альтернативой у топ-менеджмента является либо превращение службы персонала в функцию, увеличивающую стоимость компании, либо передача ее внешнему подрядчику и оплата HR-услуг.

К счастью для наших служб персонала, такая передача начнется, только если будет рынок HR-служб и если у менеджмента компании имеются управленческие навыки для отбора и контроля деятельности внешнего подрядчика.

Параметры выбора цели

Чтобы определить цель деятельности HR-службы и критерии ее эффективности, необходимо установить несколько базовых параметров для анализа ситуации в компании и выяснить, на какой стадии развития она находится и каков уровень ее технологичности.

1. Период развития компании. В зависимости от целей организации на кратко- и среднесрочный период, а также от того, какова ее история, можно определить актуальность тех или иных функций службы персонала.

Рис. 1. Периоды функционирования компании

Например, на стадии "развития бизнеса" деятельность организации характеризуется следующими факторами: нестабильность, высокая степень неопределенности, большой приток нового персонала (не текучесть кадров, а именно их "обновляемость"). Поэтому основные задачи HR-службы в этот период - формирование системы быстрой адаптации принятых сотрудников и создание таких условий, при которых, с одной стороны, в компании исключается дефицит качественных специалистов, с другой - возможен их "естественный отсев".

Еще одной значимой задачей на данной стадии деятельности предприятия является налаживание взаимодействия между подразделениями и управление потоками неструктурированной информации. Не менее важно на этом этапе наладить кадровый документооборот, создать схемы приема и увольнения персонала, которые как позволяли бы компании быть "подвижной" в подобных вопросах, так и не приводили бы к различного рода конфликтам с сотрудниками и законодательством.

2. Уровень технологичности компании. По данному показателю все современные предприятия можно разделить на три основных блока. К первому - относятся производственные, строительные, IT-компании, задача которых - грамотная и качественная реализация различного рода сложных технологических цепочек. Второй блок - дизайн-студии, PR-агентства, консалтинговые фирмы, в которых эффективность бизнеса в большей степени зависит от человеческого фактора, нежели от реализации точных технологий. В третий, промежуточный блок входят компании "смешанного" типа - банки, инвестиционные, логистические, сети ресторанов или косметических салонов и др.: в них и человеческий фактор, и технологии значимы в равной степени.

Виды функций службы персонала

Каждому из перечисленных типов компаний соответствует свой ряд HR-функций. Так, в первой ситуации директору по персоналу необходимо наладить процесс создания квалификационных карт специалистов, сформировать разветвленный кадровый резерв на внешнем рынке, обеспечить приток работников необходимой квалификации. Вторая ситуация требует обеспечения в компании среды, в которой профессиональные и личностные особенности ключевых сотрудников могли бы оптимально использоваться и приносить максимальную выгоду. В компаниях "смешанного" типа важно наладить эффективное взаимодействие между технологическим и "креативным" блоками персонала, чтобы разные по ментальности и профессиональной направленности специалисты могли общаться на "одном языке".

Уровень сложности задач HR-службы диктует и размер этого подразделения. В одних организациях оно представляет собой маленькое звено, задача которого заключается в ведении точного кадрового учета и грамотной организации корпоративных праздников. Основными показателями эффективности в этом случае будут: "Удовлетворенность персонала" и "Готовность компании к фискальным проверкам".

В крупных компаниях с большим штатом сотрудников и значительным количеством точных технологических цепочек стоимость и качество персонала являются одними из ключевых показателей эффективности общих бизнес-процессов. При этом задачи HR-службы заключаются в подборе кадров, мониторинге и контроле профессионального уровня персонала, предоставлении руководителям оперативной информации по всем вопросам, связанным с данными параметрами управления человеческими ресурсами. В данном случае цель стратегии HR-службы может быть сформулирована так: "Определение круга ключевых компетенций и контроль их качественного использования". Такая цель предполагает и наличие разветвленной и сложной карты показателей эффективности HR-подразделения.

Только после определения цели можно приступать к разработке показателей эффективности деятельности HR - службы.

Примеры разработок показателей эффективности деятельности HR-службы

При работе по оценке эффективности службы персонала той или иной компании консультанты обычно дают конкретные и точные показатели измерения, зависящие от условий деятельности компаний.

Из практики можно выделить несколько общих рекомендаций, полезных для большинства служб персонала.

1. Необходимо достичь согласия и поддержки на уровне топ-менеджмента по практическим методам и программам работы с персоналом, которые максимально способствуют успеху в бизнесе.

При этом в терминах бизнеса желательно понять, какие навыки и способности персонала наиболее важны для конкурентоспособности компании, какие программы или методы работы с персоналом помогут компании максимально развить или приобрести эти навыки и способности.

2. Необходимо постоянно пересматривать функции службы персонала с точки зрения стратегии компании: какие техники изменить или дополнить, что передать внешним подрядчикам, от чего отказаться, какие процедуры и процессы, применяемые или разработанные службой персонала, наиболее эффективно помогают компании управлять людьми.

3. Службе персонала необходимо постоянно позиционировать себя внутри компании: какова миссия HR, ее бизнес-цель, реальная роль, структура, эффективность использования штата службы и ресурсов.

4. Службе персонала полезно разработать показатели эффективности деятельности, которые приближают ее к другим отделам и подразделениям компании.

Рассмотрим два варианта.

Вариант 1.

Все показатели разделяются на несколько категорий (в каждую из них может входить как один, так и несколько критериев) в соответствии с основными направлениями политики в области управления персоналом (см. Табл. 1).

Таблица 1. Основные направления политики HR-службы

В Таблице 2 представлены примеры такого разделения в разработанном и адаптированном к бизнес-задачам виде.

Таблица 2. Показатели эффективности HR-процессов

Вариант 2. Показатели эффективности деятельности распределяются по "финансовым" категориям (см. Табл. 3).

Таблица 3. "Финансовые" показатели эффективности HR-службы

Альтернативные системы показателей, измеряющих эффективность HR-функции

На практике используются различные, в том числе иные методики оценки эффективности службы персонала.

Например, экспертная оценка вклада в бизнес-результат отдельных программ, проектов и мероприятий.

Оценка отдачи на инвестиции в персонал (HR ROI).

Дерево нормативов и показателей от бизнес-задач компании, совпадающее с уровнем делегирования полномочий и ответственности.

Все они дают оценку деятельности службы персонала не от функций, а от бизнес-результата.

В мире существует также несколько моделей измерения результатов деятельности HR.

Так, например, модель Ульриха дает 5 основных направлений измерения результатов HR.

• Показатели продуктивности/производительности.

• Выпуск продукции на единицу сырья, на одного работника, на единицу зарплаты и т.д. Эти показатели могут быть использованы для измерения эффективности тренингов, ввода новых оргструктур, систем оплаты и др.

• Показатели измерения процессов, таких как скорость прохождения бизнес-процедуры, технологического процесса.

• Расходы и любые результаты при проведении специальных программ и инициатив.

• Навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе.

• Организационные возможности, такие как скорость циклов, способность к обучению, прозрачность.

Модель Джека Филлипса (Jack Phillips) дает 5 критических параметров для измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал (HR ROI).

• Инвестиции в HR.

• Инвестиции в службу персонала = Расходы службы персонала /Операционные расходы.

• Инвестиции в службу персонала = Расходы службы персонала /Кол-во работников.

• Показатель отсутствия на рабочем месте.

• Отсутствие = П (прогулы, отсутствие без предупреждения) + кол-во уволившихся неожиданно.

• Показатель текучести.

• Показатель удовлетворенности.

• Показатель удовлетворенности = Кол-во удовлетворенных, %.

• Единство и согласие в организации.

• Статистика производительности труда и оценки эффективности труда.

Исследования HR в Fortune 1000 показывают, что только 68% компаний измеряют эффективность службы персонала и исходят в своей стратегии по персоналу из бизнес-стратегии компании.

Наиболее употребимыми показателями, применяемыми в компаниях для оценки эффективности инвестиций в персонал, являются следующие:

• средний показатель удовлетворенности тренингами (исследования среди участников тренингов) - 54%;

• увольнения по собственному желанию как % от общего числа работников - 54%;

• среднегодовая стоимость бенефитов как % от ФОТ - 51%;

• среднее время заполнения вакансий - 46%.

К другим измерениям можно отнести:

оценочный лист подразделения СП - для измерения эффективности СП как бизнес-партнера;

план повышения квалификации сотрудников СП - в области управления персоналом и в области бизнеса компании;

измерение тех функций, которые касаются бюджетов линейных менеджеров, например: рекрутинга, расходы на сотрудников СП /количество рабочих часов.

В качестве примера cистемы показателей по оценке эффективности инвестиций в персонал приведем основные показатели ведущего института в области HR-менеджмента HR-Saratoga Institute (1984 - 1994):

• Доход на одного работающего.

• Расход на одного работающего.

• Компенсации как % от дохода.

• Компенсации как % от расходов.

• Стоимость бенефитов как % от дохода.

• Стоимость бенефитов как % от расходов.

• Стоимость бенефитов как % от компенсации.

• Стоимость пенсионных бенефитов как % от расходов.

• Стоимость бенефитов на одного пенсионера.

• Процент вновь принятых работников от общего числа.

• Стоимость привлечения.

• Время заполнения вакансии.

• Время стартового периода.

• Расходы HR отдела в % от общих.

• Отношение количества HR персонала к общему числу работников.

• Расходы HR отдела на одного работающего в компании.

• Процент компенсаций супервайзеров.

• Стоимость компенсаций рабочих как % расходов.

• Стоимость компенсаций рабочих на одного работника.

• Стоимость компенсаций рабочих на одну жалобу.

• Количество прогулов.

• Увольнения по инициативе компании.

• Увольнения по инициативе работника.

• Увольнения по инициативе работника /стаж.

• Кол-во сделанных предложений /кол-во принятых.

Опыт работы в реализации проектов по оценке инвестиций в персонал российских компаний показывает, что важнейшими показателями эффективности компаний в области HR могут быть:

1. Соответствие перспективного плана по управлению персоналом бизнес-задачам компании.

2. Добавленная стоимость на одного работающего (показатель эффективности управления).

3. Стоимость одного работника по категориям.

4. Вклад службы персонала в бизнес-результат компании.

5. Возврат, отдача на инвестиции в персонал, в том числе на мероприятия и программы (HR ROI).

6. Соотношение роста производительности и роста оплаты труда.

7. Процент соответствия менеджмента модели корпоративных компетенций.

8. Выработка (продажа) на одного работающего.

9. Текучесть кадров (и сумма потерь при увольнении работника).

10. Процент затрат на персонал в операционных расходах.

11. Уровень готовности резерва.

12. Численность персонала (с точки зрения оптимизации) и др.

Главное при оценке инвестиций в персонал в рамках текущего года или квартала не только корректно выбрать показатели, но и постоянно собирать данные по ним, проводить регулярный анализ динамики показателей по всем подразделениям компании и категориям сотрудников.

На первый взгляд лишней работы службам персонала много: нужно собрать данные бог знает откуда, разработать методы сбора и форматы отчетов.

Секрет успешного сбора данных - сделать их частью операции на производственной линии.

Исследования в компаниях, которые измеряют от 30 до 40 критериев вручную, показали, что на это уходит не более 5% рабочего времени.

Полностью опровергнуть это утверждение трудно, пока система не внедрена.

Таким образом, практика показывает, что применяется как минимум ДВА ПОДХОДА К СИСТЕМЕ ИЗМЕРЕНИЙ ИНВЕСТИЦИЙ В ПЕРСОНАЛ.

Это оценка эффективности работы службы персонала как одного из подразделений компании - в рамках отчета для генерального директора.

Оценка может проводиться и по отдельным функциям службы персонала. Так, например, СТОИМОСТЬ ПРИВЛЕЧЕНИЯ можно посчитать как Стоимость найма + Стоимость адаптации + Стоимость замещения, где Стоимость найма = Расходы по найму / количество принятых.

Оценка отдельных должностей службы персонала, в том числе разработка оценочных листов сотрудников СП - рекрутера, тренинг-менеджера и других.

Также можно оценить стоимость обучения, стоимость аттестации, стоимость введения новой системы мотивации или автоматизированной системы по персоналу.

Какие факторы можно отметить в качестве противодействующих оценке эффективности вложений в персонал?

Пожалуй, главное - это трудности реализации.

Аргументы менеджмента почти всегда выглядят следующим образом: "Для чего вам эти данные? Что вы собираетесь с ними делать?"

Противодействующие аргументы службы персонала: "Мне и так хватает работы"; "Я не вижу смысла это делать. Это все невозможно выполнить"; "Что я с этого получу?".

Далее, очень часто в компаниях отсутствует система управленческого учета, и это сильно затрудняет сбор и дальнейший анализ информации.

Также может присутствовать неопределенность в зонах ответственности.

Тем не менее, есть как минимум четыре результата внедрения системы измерений "вложений в персонал":

• ЭТО ФОКУСИРУЕТ ПЕРСОНАЛ НА ВАЖНЫХ ВОПРОСАХ.

• ЭТО МОТИВИРУЕТ, ВОВЛЕКАЕТ, ПОБУЖДАЕТ К ТВОРЧЕСТВУ.

• ЭТО ПРОЯСНЯЕТ ОЖИДАНИЯ И СТАНДАРТЫ.

• ПРИБЛИЖАЕТ СЛУЖБУ ПЕРСОНАЛА К ДРУГИМ ОТДЕЛАМ.

Основные ошибки в трактовке показателей деятельности HR-служб

Текучесть кадров - один из самых часто используемых показателей эффективности работы отдела персонала. Если он высокий, это трактуется как неблагоприятный фактор. В действительности же в компаниях с большим производственным блоком текучесть обязательно должна быть при условии, что ее показатели (распределенные по рабочим позициям) находятся в пределах нормы, установленной для каждой должности. Если ее значение высоко, это говорит о том, что "вымывание" качественного персонала происходит быстрее, нежели организация успевает использовать этот ресурс. Если же текучести нет вообще, значит, компания не набирает новых специалистов, что может иметь негативные последствия для ее конкурентоспособности, возможности выявлять и внедрять новые технологии.

Удержание сотрудников. Проработав определенное время в своей должности, специалист может уйти из компании, при этом директор по персоналу должен знать, когда уже можно его не удерживать. Продолжительность работы в организации зависит от позиции. Например, средний срок сотрудничества предприятия и производственных рабочих - 9-12 месяцев. Именно в этот период HR-служба должна сконцентрировать усилия по их удержанию.

При этом возможны кадровые парадоксы.

Рассмотрим ситуацию с двумя сотрудниками - "старым", проработавшим дольше указанного срока, и новым. С точки зрения затрат на сотрудника - в социальные программы, конкурсы, программы для детей, переменную часть заработной платы и пр., - основные расходы по удержанию должны быть направлены на нового работника, которого нужно удерживать. С другой стороны, такая ситуация представляется несправедливой, т. к. "старый" сотрудник много сделал для компании. Стоит ли повышать расходы на удержание специалиста, уже лояльного к организации, который отработал затраченные на его подбор и адаптацию средства и после этого своей работой принес доход предприятию? Это вопрос расстановки приоритетов. Человек, продолжающий трудиться на своей должности после того, как "положенный" срок истек, безусловно, интересен компании, при этом он должен получать большее вознаграждение, нежели новый сотрудник, тогда как в отношении новичков должны применяться в основном "нематериальные" стимулы (см. Рис. 2).

Рис. 2. Распределение затрат на сотрудников

Данный график применим только в крупных компаниях, находящихся на этапе роста, когда численность "новых" сотрудников выше, чем "старых", отработавших "нормированный" срок.

Удержание первых в такой ситуации является ключевым фактором в достижении поставленных целей. Картина с распределением затрат на персонал на этапе стабильного функционирования компании будет сильно отличаться.

Оценка эффективности работы службы персонала

Самое интересное и важное время работы HR-сотрудника в компании - первые полгода. Окончание этого срока - рубеж, к которому специалист должен составить ряд обоснованных выкладок о том, какова ситуация с персоналом организации в текущее время, какой она должна быть через год и как осуществить запланированное.

На первом этапе работы, необходимо узнать обо всех ее бизнес-процессах, сопоставить численность обслуживающих и основных подразделений и их фондов заработной платы, оценить затраты на обучение и развитие персонала и определить их соотношение с ФОТ (по направлениям деятельности). Даже после такого небольшого анализа становится понятно, насколько грамотно используется человеческий ресурс в компании, и есть ли в ней возможности для развития персонала (как экстенсивным, так и интенсивным путем).

Как показывает практика, эффективной работе HR-службы способствует использование модели "управление компетенциями": определение тех из них, которые являются критически значимыми для компании с точки зрения доходности, и с учетом этого выстраивание основных кадровых систем - подбора персонала, ротации, резерва, обучения или развития. В этой схеме акцент делается не на людях, а на областях знания, способствующих получению планируемого результата в установленное время. В разных ситуациях один специалист может обладать одной или несколькими компетенциями; группа сотрудников может "перекрывать" различные области знания, либо - только одну, но ключевую для общего бизнес-процесса компании.

Кроме того, использование технологии управления компетенциями позволяет контролировать численность персонала HR-службы, при этом деятельность ее специалистов распределяется по ключевым направлениям, действительно значимым для бизнеса компании. Далеко не всегда каждая компетенция должна быть выражена у сотрудника максимально, но она должна иметь уровень, позволяющий эффективно выполнять обязанности. Если этот показатель ниже, ведется работа по его повышению до необходимого значения. Если этот показатель выше, то это сигнал для специалистов HR-подразделения, что компания в такой ситуации, как правило, "переплачивает" за более простой бизнес-процесс и необходимо разобраться с эффективностью затрат в этот блок функций предприятия.

Таким же образом выстраивается и система критериев, свидетельствующих об эффективности работы HR-подразделения, которые должны касаться не только его деятельности в целом, но и по конкретному направлению в рамках бизнес-задач компании. Одна из задач функционирования службы персонала - определение адекватности затрат на персонал. Часто в компаниях систему обучения выстраивают, опираясь только на желания сотрудников или руководителей: принимается решение о проведении обучения, проводится опрос для выяснения того, кто и чему хотел бы научиться, подбирается программа, цена которой, как правило, достаточно высока. Но как заранее узнать, насколько она эффективна, стоит ли вкладывать в нее средства? Это невозможно сделать, если в компании не определены ключевые компетенции.

Поэтому необходимо произвести "срез знаний" сотрудников, имеющий место в организации на сегодняшний день, а затем установить тот их уровень, который должен быть через определенный период (опираясь на стратегию предприятия). Таким образом, ставится четкая задача по выбору обучающих программ, которые действительно будут способствовать повышению эффективности деятельности специалистов.

Подобной картины можно добиться и по другим направлениям работы службы персонала: при наличии карты компетенций всегда можно обосновать размер инвестиций в персонал. В противном случае все шаги HR-директора останутся только попытками что-либо предпринять, а полученные показатели эффективности либо не будут соответствовать реальным, либо будут иметь низкие значения.

Уже через полгода работы директор по персоналу должен объективно - опираясь на экономические выкладки - показать область инвестиционной деятельности службы персонала и систему контроля и мониторинга финансовых вложений в кадры. Успешный HR-директор - это профессионал, говорящий на языке чисел.